Безопасности объектов нужна новая философия. Философия предприятия газпром

Безопасности объектов нужна новая философия — ПАО «Газпром нефть»

Интервью директора дирекции по материально-техническому обеспечению и капитальному строительству «Газпром нефти» Абдуллы Караева Март 2011. Журнал «Нефтегазовая вертикаль»

Переход на выпуск нефтепродуктов более высокого качества ставит российские нефтяные компании перед необходимостью в ближайшие 5-10 лет реконструировать и строить новые производственные мощности. Потому особую актуальность для них приобретает поиск ответа на вопрос: как можно сэкономить на строительстве?

Сейчас производственные объекты, которые строятся в России, при прочих равных условиях стоят дороже, чем аналогичные объекты на Западе. Одной из основных причин этого является организация безопасности, которая в нашей стране фундаментально отличается от регулирования безопасности на производственных объектах за рубежом.

Такой вывод, тщательно изучив вопрос, сделала "Газпром нефть". Компания предлагает кардинально изменить философию организации безопасности при строительстве и эксплуатации нефтеперерабатывающих производств и уже представила свою концепцию в Минэнерго.

О том, почему и каким образом нужно менять действующую систему, "Вертикали" рассказал Абдулла КАРАЕВ, директор дирекции по материально-техническому обеспечению и капитальному строительству ОАО "Газпром нефть".

Ред.: Какая система организации безопасности производств в нефтепереработке действует сейчас в России и чем она отличается от западной?

А.К.: Дело в том, что существующая система регулирования безопасности в нашей стране создавалась в 40-50-е годы прошлого века, когда мы закупали оборудование для нефтеперерабатывающих комплексов за рубежом. Инструкции по эксплуатации этого оборудования и легли в основу существующих нормативных документов по безопасности производств.

И хотя во всем мире уже давно перешли на современные решения и методы, мы по-прежнему продолжаем проектировать НПЗ по старым нормативам, которые принципиально не менялись уже полвека.

Строительство производственных объектов в России с точки зрения безопасности сейчас регламентируют порядка 500 нормативных документов. Это жесткие и предписывающие документы, не позволяющие заказчикам принимать рациональные решения и обеспечивать качественное функционирование объектов в течение жизненного цикла.

В нашей стране безопасным считается объект, отвечающий требованиям законодательства. Возьмем, к примеру, необходимость строительства резервуарного парка. Понятно, что при возгорании одного резервуара есть риск того, что произойдет возгорание и рядом стоящего. В России для предотвращения данного риска действует жесткое предписание: необходимо обеспечить установленное нормативом расстояние между резервуарами. Если предписание соблюдено - значит, объект безопасен.

Как поступают в этой ситуации на Западе? Проектируя объект, заказчик может разместить резервуары ближе друг к другу, но при этом устанавливает современную систему пожаротушения.

Таким образом, безопасность обеспечивается за счет компенсирующих мероприятий, а не за счет исполнения конкретных предписаний. При этом доказательством безопасности объекта может служить гарантия обеспечения минимально допустимого уровня таких показателей, как травматизм, аварийные случаи и пр.

Мы провели сравнительный анализ показателей безопасности в России и за рубежом и выяснили, что по таким параметрам, как аварийность и травматизм, уступаем Западу более чем в три раза. То есть, несмотря на то, что у нас более жесткое законодательство, оно не обеспечивает должной эффективности в вопросе безопасности объектов.

С переходом на новую систему Россия сможет значительно снизить уровень травматизма и аварийности на производстве, приблизившись к мировым стандартам.

Ред.: Как сильно отличается экономика строительства объектов у нас и за рубежом благодаря разной системе организации безопасности?

А.К.: Наш объект априори дороже по нескольким причинам. Во-первых, за счет архитектурно-планировочных решений. Поскольку площади строящихся объектов больше, то потребляется больше бетона и прочих строительных материалов. Также необходимость соблюдения предусмотренных нормативом расстояний между объектами приводит к увеличению потребления металлоконструкций, трубной, кабельной продукции и пр. Во-вторых, у нас более жесткие нормы резервирования, так что росту затрат часто способствуют избыточные технические требования, предусмотренные российским законодательством.

Предварительные расчеты показывают, что площадь для размещения объектов той или иной установки на российском нефтеперерабатывающем заводе составляет примерно 150x300 метров. На Западе аналогичная установка занимает площадь в 75x50 метров. Соответственно, капиталоемкость и энергоемкость строительства нефтеперерабатывающих объектов в России, по нашим расчетам, на 30% выше, чем за рубежом.

Поэтому мы хотим создать систему, которая позволит обеспечить должный уровень безопасности объектов не за счет соблюдения предписывающих норм, а путем достижения конечной цели - строительства безопасных объектов. Изменение существующих нормативов позволит снизить не только уровень вероятности возникновения травм и аварий, но и стоимость проектов, как мы считаем, на треть.

Ред.: Каким образом новая система будет внедряться в жизнь? Нужно менять законодательство?

А.К.: Нужно менять философию законодательства. Этот вопрос в марте прошлого года обсуждался на заседании Комиссии по модернизации и технологическому развитию под председательством президента Дмитрия Медведева. По итогам заседания было дано поручение к октябрю представить предложения по совершенствованию нормативно-правовой базы в области проектирования, строительства и эксплуатации объектов топливно-энергетического комплекса, в первую очередь, нефте- и газоперерабатывающих производств, в части, касающейся изменения существующих требований безопасности. Приветствовалось изучение зарубежного опыта, современных тенденций развития техники и технологий, направленных на обеспечение необходимого уровня промышленной безопасности.

"Газпром нефть" подготовила соответствующие предложения и направила их в Минэнерго.

Концепция перехода от предписывающего к целеустанавливающему регулированию безопасности предварительно уже одобрена. Это фундаментальный документ, к разработке которого мы привлекли консультантов и профильные проектные институты, в том числе, западные.

Но поскольку для перехода на новую систему требуется провести как организационные, так и технические мероприятия, мы предлагаем вводить новые стандарты с 2015 года. А за оставшееся время привести к соответствию новым требованиям все необходимые нормативные акты.

До 1 июля 2011 года мы хотим сформировать новый нормативно-правовой документ, который заложит основу для перехода к новой системе. Рабочее название такого регламента - "О безопасности объектов проектирования, строительства и эксплуатации производств переработки нефти и газа, нефтехимии и газохимии". Сейчас идет его обсуждение, и в целом отклики положительные; в частности, нас поддерживает Минэнерго.

Поскольку новая система регулирования безопасности производства предполагает коренное изменение способов осуществления надзора, мы продолжим работу с надзорными органами.

Хотелось бы отметить, что если сейчас инспекторы Ростехнадзора, проверяя объекты на их соответствие требованиям нормативов, сверяют толщину стенок и расстояние между резервуарами, количество резервных насосов и т.д., то после перехода на новую систему им придется анализировать методику рисков, контролировать компенсирующие мероприятия, предлагаемые компаниями.

Поэтому необходимо сформировать единый научно-обоснованный порядок оценки безопасности в отрасли на фазах проектирования, строительства и эксплуатации объектов.

Ред.: Придется перестраиваться всем: проектировщикам, строителям, поставщикам оборудования. Насколько они готовы к переменам?

А.К.: Конечно, новая система усложнит работу всей цепочки. Строителям в меньшей степени, поскольку им все равно, как строить. Другое дело проектировщики. Сейчас они проектируют объект, опираясь, условно говоря, на существующие стандарты. А в новых условиях они совместно с заказчиком должны будут предложить техническое решение, которое обеспечит необходимый уровень безопасности производства.

Вопрос в том, насколько наши проектные институты готовы к реформам. Одни институты заверяют, что готовы, другим комфортнее работать в текущих условиях.

Мы считаем, что переходного периода в четыре года вполне достаточно, чтобы перестроиться, подготовив персонал и т.д.

Что касается комплектации оборудованием, уверен, что применение нового подхода к регулированию безопасности при строительстве и эксплуатации нефтеперерабатывающих производств даст стимул к развитию машиностроения, приборостроения, электроники и других смежных отраслей.

Т.е. сформирует в нашей стране естественный спрос на современное оборудование, такое как высокотехнологичные насосы, приборы, средства автоматизации и пожаротушения. Сейчас российские предприятия большей частью ориентированы на выпуск металлоконструкций, бетона и пр., хотя мы и стремимся к модернизации нефтяной промышленности.

Ред.: Успеют ли отечественные производители оборудования перестроиться, ведь они уступают в технологическом развитии западным конкурентам.

А.К.: Да, на первых порах, возможно, придется использовать импортные технологии и продукцию.

Но у нас в запасе четыре года, и это время можно использовать на создание новых производств или СП.

К тому же, российская продукция сегодня вполне конкурентоспособна на рынке. Это подтверждают итоги 2010 года: более 90% закупок "Газпром нефти" - отечественное оборудование.

Для добывающего блока мы только в исключительных случаях покупаем локальное погружное оборудование у Baker Hughes и Schlumberger. В 96% случаях применяем оборудование российских предприятий "Борец", АЛНАС, "Новомет". Более того, эти предприятия развиваются, и я думаю, что в самое ближайшее время даже в таком сегменте, как УЭНЦ, импортозамещение будет только увеличиваться.

Импортное оборудование "Газпром нефть" использует преимущественно в нефтепереработке.

За рубежом мы приобретаем сложные насосы, которые не производятся в нашей стране, а также компрессоры, если российские производители оборудования не могут обеспечить необходимые нам потребительские характеристики. Кроме этого, за рубежом приробретаются системы управления предприятиями.

На наш взгляд, сформировав устойчивый спрос в современном высокотехнологичном оборудовании и материалах, новая философия регулирования безопасности может стать одним из элементов модернизации отечественной промышленности.

www.gazprom-neft.ru

Миссия,_видение_и_философия

МИССИЯ, ФИЛОСОФИЯ И ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия– это краткое выражение функции, которую организация или проект пытаются выполнить в обществе. Декларация о миссии представляет собой краткое перечисление трех основных составляющих - приоритетных целей, ценностей и стратегий, позволяющих увидеть, чем занимается данная фирма. Миссия это не только способ выделения среди конкурентов, но и стержень, понятный персоналу и сплачивающий корпорацию изнутри. Если вопрос касается будущего фирмы, то оно определяется с помощью видения.

Миссия организации— ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

наиболее общая ее цель, представленная в самой общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации, ее социальное предназначение.
смысл существования, деятельности;
высшее предназначение;
выражение общественной значимости деятельности;
роль, которую компания собирается играть на рынке;
общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим

Миссия предприятия отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?), но делает это максимально ёмко, просто и кратко. - Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается.

ПРИМЕРЫ МИССИЙ

Газпрома - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
компании Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальныхсвобод человека – свободы передвижения.
группы компаний ГАЗ. Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты.

Балтика. Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярчеи интереснее.
МегаФон. МегаФон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.
салонов красоты и стильной одежды Элит: Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, предоставляя красивые наряды для любых праздников, торжеств и церемоний, качественные услугипо созданию имиджа и стиля.
"Роспечать" - быть связующим звеном между издателями и читателями.

Чтобы реализовать миссию и достичь видения необходимы и другие ориентиры. Группа таких ориентиров, связывающих миссию и видение, определяется как корпоративная философия.

Видение (стратегическая цель) – это описание корпорации в перспективе в лучшем состоянии, чем она находится в настоящее время. Описанием норм и принципов видение помогает установить ориентиры, способные привести к качественно иному будущему. Видение часто сливается в единую формулировку вместе с миссией. Но главное является в том, что они определяют смысл, направление и приоритеты деятельности корпорации, подсказывая, откуда и куда нужно идти.

Философия организацииустанавливает совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это своеобразная система ценностей и убеждений персонала организации, воспринимаемая сотрудниками в процессе трудовой адаптации. Это такой своеобразный моральный кодекс организации, который гарантирует успех и благополучие, снижение конфликтности, нормальный социально-психологический климат в организации.

Многие вопросы философии организации находят отражение в ее программных и нормативных документах. Однако единый свод философских утверждений необходим и позволяет:

регламентировать служебные отношения между сотрудниками
ускорить адаптацию вновь принимаемых работников
стандартизировать взгляды в коллективе
узаконить и регламентировать политику собственника в отношении организации
сохранить и упрочить конкурентоспособность организации независимо от возможных изменений в ее руководстве.

При разработке философии организации основываются на действующих нормативных актах (Конституции РФ, Гражданском Кодексе, Трудовом Кодексе РФ, Декларации прав человека и т.д.), Уставе и коллективном договоре предприятия, особенностях национальной и региональной культур, мировом и российском опыте компаний. Так же необходимо учитывать национальный состав сотрудников, региональную специфику, тип производства, отрасль, количественный состав персонала, материальный и культурный уровень жизни, личные убеждения собственника и руководителя организации.

Как правило, философия организации определяет:

цели и задачи организации
декларацию прав сотрудника (его личных и гражданских прав, культурных, социальных прав, прав на охрану труда, на справедливое вознаграждение, на образование, прав на защиту своих интересов и т.д.)
что поощряется и запрещается
деловые и нравственные качества и ориентиры
условия и труда и организацию рабочих мест
оценку и оплату труда
социальные блага и гарантии
возможности реализации увлечений, условия отдыха

Корпоративная философия– полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия играет роль внутреннего организующего начала, устанавливающего нравственные и этические приоритеты, которых сотрудники должны придерживаться повседневно. При формулировке ее слагаемых часто используются такие слова, как «совершенство», «качество», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».

===============

компания «Балтимор»

«Наша цель – стать ведущим транснациональным производителем здоровых и вкусных продуктов питания.
Наша миссия – разрабатывать и производить полезные для здоровья продукты, основанные на переработке овощей.
Наши основные ценности – качество, профессионализм, инновационный подход к созданию новых продуктов».

SAMSUNG

Видение

Samsungдвижим одной идеей: возглавить мировой процесс цифровой конвергенции.

Мы уверены, что с помощью развития технологий и инноваций мы найдем ответы на вызовы завтрашнего дня. Технологии рождают возможности: для роста бизнеса, для вовлечения граждан развивающихся государств в цифровую экономику, наконец, для роста каждого человека.

Наша цель— разрабатывать инновационные технологии и эффективные процессы, которые создают новые рынки, делают жизнь людей лучше и продолжают упрочнять позицииSamsungв качестве лидера рынка.

Миссия

Все, что делается в компании, делается для выполнения нашей миссии — быть лучшей Цифровой Компанией.

studfiles.net

Значение корпоративной культуры для развития бизнеса

2.3. Корпоративная культура российской компании Газпром

Российской корпорации Газпром, которую мы решили взять для своего исследования, мы также дадим характеристику по уже использованной схеме, приведенной в предыдущих пунктах главы 2 нашей работы. Данная схема состоит из следующих пунктов:

Цель, основная деятельность предприятия.
Специфика системы и стиля управления.
Поведение сотрудников, декларируемые ценности, правила и нормы.
Формирование стимулов к труду у работников.

Основными направлениями деятельности корпорации Газпром являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.13 Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Своей миссией анализируемая компания считает сбалансированное, надежное и эффективное обеспечение природным газом и другими энергоресурсами своих потребителей.

Основным документом, в соответствии с которым мы будем давать характеристику компании Газпром, является “Политика управления человеческими ресурсами ОАО “Газпром”, его дочерних обществ и организаций”, который был утвержден распоряжением ОАО “Газпром” от 7 ноября 2006 года. В соответствии с рассматриваемым документом, “работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей”14.

Система управления корпорации Газпром развивается в соответствии со следующими принципами:

Определение первостепенных задач, в соответствии с которыми определяются требования к персоналу;
Оценка результативности работы каждого служащего, отдельных трудовых коллективов и компании в целом производится в соответствии со сформировавшимся набором показателей менеджерами корпорации;
Выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации для объективного определения степени достижения поставленных задач;
Создание четкой и прозрачной системы оценки, которая будет способствовать продвижению по службе работников и определению потребности в обучении.

Политика управления персоналом основывается на главном принципе: только профессионализм работников компании, постоянное стремление и достижение ими высоких результатов в своей деятельности, нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и обеспечивают их продвижение по службе. Стиль управления можно определить как стремящийся к сопричастному стилю.

Для работников существует ряд поощрительных мер, которые создают стимулы к высокой отдаче и способствуют достижению высоких результатов, к ним относятся:

Высокая оплата труда работников Компании;
Предоставление вознаграждений за вклад в развитие Компании как в материальном, так и в нематериальном виде;
Применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;

Корпорация уделяет достаточно большое внимание вопросам социальной политики. Компания предоставляет своим работникам медицинское обслуживание, различные виды страхования, решение жилищного вопроса и многое другое.

Также, значительным аспектом при работе с персоналом компания Газпром считает обучение своих работников и повышение их квалификации. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;
Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов;
Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов.

Рассматриваемый документ также рассматривает вопросы корпоративной коммуникации: “корпоративные коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы.”

Прежде чем перейти к формированию таблицы характеристики компании хотелось бы отметить, что корпорация Газпром была основана в 1989 году. Как и другие российские компании, у организации Газпром не такой жизненный опыт и путь, который преодолели P&G или Toyota. Вследствие этого, корпоративная культура данной компании несравнима по своему фундаменту с рассмотренными выше корпорациями. Документ, который мы разобрали, больше походит на направление корпоративной культуры, на вектор ее развития, чем уже на четко закрепленные принципы, которые полностью и безоговорочно соблюдаются. Теперь, после краткой заметки, дадим характеристику корпоративной культуры корпорации Газпром.

Характеристика корпоративной культуры Газпром

Таб. 5

Название элемента	Характеристика корпорации Газпром
Первоочередная цель	Лидерство среди глобальных энергетических компаний
Организационные ценности	- повышение квалификации и обучение персонала; - социальная политика, направленная на стимулирование высокой трудовой отдачи со стороны сотрудников; - поощрение персонала за достижение высоких результатов;
Философия организации	Философия организации Газпром - удовлетворение потребностей потребителей
Система управления	- развитие системы наставничества; - выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации;
Стиль управления	- стремящийся к сопричастному
Положение индивида в организации	Корпорация ценит каждого своих работников и готова вкладывать в них знания и навыки, которые будут способствовать процветанию компании

Корпоративная культура корпорации Газпром стремится к модели “Греческий храм” и “Культура заданий”, об этом символизирует ориентация системы управления, стиль управления. Тем не менее, на данный момент мы бы отнесли корпоративную культуру предприятия к модели “Паутина”, то есть ориентированной по большей части на власть. Ориентация на персонал, по нашему мнению, только начинает зарождаться и необходимо, чтобы прошло определенное количество времени, чтобы данный принцип устоялся. Конечно же, государство оказывает сильное воздействие на то, как культура формируется в компании, тем более, если оно является держателем контрольного пакета акций, как в нашем примере с корпорацией Газпром. Поэтому, если в государстве присутствует ярко выраженная коррупционная составляющая, то вряд ли это может обойти компанию Газпром стороной. В корпорации Toyota принципы представляют собой более, чем документы и более чем нормы, они являют собой философию, которой придерживаются как работники младшего звена, так и топ менеджеры. Поэтому, чтобы ускорить процесс формирования корпоративной культуры компании Газпром, прежде всего разработанных принципов должны придерживаться высшие эшелоны управленцев корпорации, а затем уже накладывать ответственность за нарушение норм и правил на рядовых служащих. В противном случае создается дисбаланс, который приводит к расхождению заданного вектора корпоративной культуры, прописанного в документах, с реальной корпоративной культурой предприятия.

Глава 3. Роль корпоративной культуры в деятельности предприятий

В предыдущей главе мы рассмотрели три корпорации: Газпром, P&G, Toyota. Несмотря на их принадлежность разным государствам, каждое из которых имеет свою особенную культуру как в социальном плане, так и в плане ведения бизнеса, мы увидели совершенно явное сходство многих элементов корпоративной культуры: организационных ценностей, систем управления, стиля управления. Если раньше у предприятий доминантой в философии ведения бизнеса являлось получение максимальной прибыли, то сейчас вектор направлен на более высокие ценности, такие как помощь государству, стремление обеспечить своих потребителей тем, что им необходимо. Компании стали более внимательно изучать как своих клиентов, так и своих сотрудников. Корпоративные культуры рассмотренных во второй главе корпораций объединяет их внимательное отношение к своим работникам, совершенствование их навыков, а также стимулирование к повышению ими их квалификации. Работники – стратегический ресурс предприятия, проследив за развитием рассмотренных корпораций можно видеть, как данный тезис укоренился в их корпоративной культуре.

Корпоративная культура содействует повышению работоспособности всей компании в целом. В настоящий момент успех крупной компании базируется не на деятельности одного лидера, а от сформированной команды руководителей. Создать по-настоящему работоспособную, сплоченную команду нелегко, но, если говорить об утвердившихся на предприятии ценностях и приоритетах, то это во многом облегчает создание подобных команд лидеров существующим корпорациям. Джек Уэлч – экс-руководитель General Electric говорил на этот счет следующее: “Мы собираем по-настоящему талантливые команды для управления нашими крупнейшими предприятиями, но, наверное, самое важное – это то, что у нас царит здоровый дух коллегиальности, взаимного доверия и уважения к достижениям других”.15 Достижение взаимопонимания, взаимоуважения, стремление сотрудников обеспечить процветание своего предприятия – это одна из ролей, которая отводится корпоративной культуре на бизнес поприще.

Перечисленные выше элементы, которые корпорация пытается обеспечить себе с помощью корпоративной культуры, являются и решением каких-то спорных моментов между разработанными менеджерами и сотрудниками предприятия макетами и планами стратегического развития (что вполне разрешает философия предприятия). То есть, корпорации потихоньку перестают быть просто местами работы, они перерастают в “университеты” со своим видением вещей, которое как указатель помогает найти дорогу и направление в той или иной ситуации. Философия предприятия и ее понимание, а также согласие с ней ее работников – один из залогов гибкости системы управления, которое является необходимым в сложившихся рыночных условиях ведения своей деятельности. Кроме того, философия является неким ситом, которое не пропускает неудовлетворяющие ему решения.

Помимо спорных моментов в принятии решений, поскольку корпорация объединяет огромное количество работающих в ней сотрудников, ведущим совместную трудовую деятельность, конфликтные ситуации на нервной или на стрессовой почве – это феномен, который присутствует и который может внести диссонанс в работу всего коллектива. Вследствие этого может нарушиться важная деталь в работе всего механизма, что приведет к его сбоям. Для того чтобы снизить возможность появления конфликтов и для объединения коллектива, корпорации проводят различные соревнования, праздники и другие мероприятия. Корпоративная культура является смазочным материалом, который пытается не допустить перегрева частей и механизмов внутри огромного двигателя, в данном случае в роли частей и механизмов выступают работники.

Из всего этого можно сделать вывод, что корпоративная культура несет огромный вклад в процветание корпорации. Данный ресурс можно отнести к нематериальным ценностям, которыми владеет та или иная компания. Конечно, напрямую данный ресурс не используется в производстве тех или иных товаров, или же оказании услуг, но именно от корпоративной культуры зависит то, каким будет это производство.

Заключение

Работа по управлению корпоративной культурой является неотъемлемым элементом системы управления персоналом, наряду с таким функциями, как обеспечение предприятия персоналом и разработка методов высвобождения; организация труда; система оценки персонала; мотивация трудовой деятельности и оплаты труда; система обучения и развитие персонала; работа с кадровым резервом, профориентация и трудовая адаптация персонала; обеспечение кадровой безопасности; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

В силу своей функциональной специфики, корпоративная культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов.

Корпоративная культура является внутрифирменной социально-трудовой средой, в которой происходит взаимодействие сотрудников и осуществляются мероприятия по управлению персоналом, результатом чего может являться повышение качества товаров, работ, услуг, повышение скорости производства, а главное – это влияет на качество принимаемых в компании решений, от которых в полной мере и зависит ее дальнейшее будущее.

Список литературы

Экономический словарь/ А.И. Архипов [и др.]; отв. ред. А. И. Архипов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2010. – 672 с.
Корпоративная культура В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001. -352 с.
Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика/ Д.Л. Стровский, А.С. Франц, Л.Е. Стровский и др. Под ред. Д.Л Стровского. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2003.-258 с.
Бизнес в стиле фанк Кьелл А Нордстрем, Йонас Риддестрале. Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001, 279 с.
Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter & Gamble / Чарльз Л. Декер ; [пер. с англ]. – М.: Эксмо, 2006. – 320 с.
Интернет источник http://www.procterandgamble.ru/about/pg_world
Интернет источник http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/cpi_2009_table
Джеффри Лайкер Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
Корпоративная культура и лидерство: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -160 с. – (Серия “Дайджест McKinsey”)
Интернет источник http://www.gazprom.ru/about/today/
Интернет источник http://www.gazprom.ru/f/posts/70/788857/hr_politics.pdf

stud24.ru

«Газпрому» представили ё-философию

22 декабря 2011

В четверг на территории центрального офиса ОАО «Газпром» прошла презентация «ё-мобиля». Глава Правления компании Алексей Миллер посидел за рулем концепткара, а также сделал несколько кругов вокруг новогодней елки в «ё-кроссовере». Алексей Миллер пообещал проекту поддержку и сказал, что обязательно купит себе такой автомобиль. Только он должен быть не красным, а сине-бело-голубым — в цветах «Газпрома».

Выставленная в шатре машина напоминала космический корабль. Округлая, каплевидная форма кузова и двери, не распахивающиеся, как обычно, а плавно отодвигающиеся назад. Внутри — кожа белого и красного цветов и большой цветной дисплей. Но главное ее отличие от большинства обычных авто — способность работать не только на бензине, но и на природном газе. Для нашей страны это, к сожалению, пока еще редкость.

«Почему он красный?», — первым делом спросил глава «Газпрома» у генерального директора «ё-АВТО» Андрея Бирюкова, расстроившись, что автомобиль выполнен не в фирменных цветах концерна. Но тот, казалось, ничуть не смутился. «Так можно перекрасить», — сказал он в ответ.

Алексей Миллер сел за руль концепткара. Он покрутил руль, оценил, как открываются окна и двери машины.

Затем участникам презентации показали ролик о надвигающейся на нас экологической катастрофе и существенном смещении природного равновесия из-за увеличивающихся с каждым днем выбросов парниковых газов. При этом в выхлопах газового двигателя нет ни сернистого газа, ни соединений свинца, поэтому такие автомобили практически не загрязняют атмосферу. «Ё-философия. Мы думаем о будущем», — таким лозунгом завершился ролик.

Глава «ё-АВТО» Андрей Бирюков рассказал Алексею Миллеру о преимуществах «ё-мобиля». По его подсчетам, 100 тысяч автомобилей на газовом двигателе в год могут потреблять около 4 млрд кубометров газа. Неплохая прибавка к продажам «Газпрома» на российском рынке.

«Ё-кроссовер» спрятался от глаз журналистов в соседнем шатре. Машина выполнена в красно-белых цветах с уже нанесенным логотипом «Газпрома». Ее форма чем-то напоминает Nissan Juke. Алексей Миллер сел на штурманское кресло рядом с водителем — профессиональным автогонщиком.

Автомобиль сделал несколько кругов вокруг новогодней елки. Выходя из машины, глава «Газпрома» сказал, что остался ей очень доволен и пообещал обязательно купить себе «ё-мобиль».

В беседе с журналистами Алексей Миллер назвал проект отличным и сказал, что «Газпром» готов поддерживать его. Не за горами — подписание спонсорского контракта на поддержку спортивной команды «ё». Андрей Бирюков заверил главу «Газпрома», что команда обязательно будет участвовать и в самом престижном состязании — ралли «Париж — Дакар». Для этого, правда, потребуется внести изменения в существующие регламенты — чтобы к гонкам допустили машину с двигателем, работающим на природном газе.