Генетический код управления. Газпром ценности компании

Ценности «Газпром нефти»

Изменение стратегических целей компании повлекло необходимость обновления корпоративной культуры: в «Газпром нефти» работают лучшие специалисты страны, но, как это бывает — между лучшими возникает конкуренция, что не способствует улучшению результатов там, где требуется совместная работа.

Чтобы перейти от борьбы за индивидуальные достижения к сотрудничеству и взаимодействию, была принята обновленная модель корпоративных ценностей. Визуальная коммуникация ценностей должна решать две задачи — рассказывать о процессе важных перемен в компании и способствовать быстрым изменениям корпоративной культуры.

Ценности заряжают сотрудников на достижения, эта энергия двигает компанию вперед

Создаем новую среду в настоящем

Становимся лидером в будущем

Обновленные ценности должны стать эмоциональным «зарядом» для сотрудников — для узнаваемости кампании, рассказывающей о новых ценностях, было крайне важно отличаться от привычного каждому сотруднику корпоративного визуального языка, а также использовать человеческие слова и эмоциональные образы, понятные на любом уровне.

Сотрудничество и взаимодействие начинаются там, где сама среда способствует открытому общению, поэтому впервые в компании для решения задач внутренней коммуникации используется такое количество инструментов, от оформления офисных пространств и сайта ценностей на корпоративном портале до стаканчиков и стикеров, что в комплексе работает на вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Оформление холла первого этажа центрального офиса «Газпром нефти» в Санкт-Петербурге

Примеры различных коммуникационных носителей

headspace.ru

«То, что ты лучший работодатель, надо доказывать не рынку, а своим сотрудникам»

ВЛАДИМИР ХИМАНЫЧ

Окончил МПГУ (бывший МГПИ им. Ленина) по специальности «Филология». В 1995 году стал консультантом международной кадровой корпорации Manpower. С 1997 по 2005 год работал в компании Procter & Gamble, где занимал должности регионального менеджера по подбору персонала, менеджера по работе с персоналом завода «Новомосковскбытхим», руководителя по организационному развитию P&G в Восточной Европе. Отвечал за организационную интеграцию в России компаний Wella и P&G. Работал в головных офисах P&G в Сингапуре и Женеве.

После года работы на посту директора по персоналу в странах СНГ табачной компании Gallaher занял должность директора по персоналу российского офиса Microsoft. С 2013 года — начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти».

Карьерные лестницы сотрудников западных компаний строятся на много лет вперед. Модернизация системы развития кадрового резерва — один из приоритетов и в «Газпром нефти»

Фото: Евгений Уваров

Наличие эффективной, мотивированной, профессиональной команды — фактор для успешной реализации стратегии не менее важный, чем технологическое вооружение компании или баланс проектного портфеля. О том, как соотнесена в «Газпром нефти» долгосрочная стратегия развития бизнеса и HR-стратегия, «Сибирской нефти» рассказал начальник департамента по работе с персоналом Владимир Химаныч.

— На каких принципах строится в «Газпром нефти» HR-стратегия?

— HR-стратегия — сопутствующая по отношению к стратегии бизнеса, поэтому мы исходим из того, какие прио ритеты обозначает компания. Мы должны с точки зрения стратегии компании ответить на вопрос, как с помощью выстраивания систем подбора персонала, управления мотивацией, обучением, развитием мы будем двигаться к результатам, обозначенным бизнесом. Поэтому чем четче будет сформулирована HR-стратегия, чем ближе она будет связана с бизнес-приоритетами — тем выше ее эффективность. Соответственно, после того как в этом году была принята стратегия развития до 2025 года, мы занялись актуализацией HR-стратегии.

— HR-стратегия, которая разрабатывалась под стратегию развития компании до 2020 года, уже не актуальна?

— Не так категорично. Часть инициатив, которые были обозначены в той стратегии, выполнены, часть выполняется, реализация какой-то части — в перспективе. Но мы живем в динамично меняющемся мире, поэтому любая стратегия в определенный момент нуждается в актуализации и процесс пересмотра должен быть регулярным. На мой взгляд, актуализировать функциональные стратегии необходимо ежегодно. А что касается более глобальных задач, то хороший, разумный горизонт планирования — 5–7 лет. То есть сейчас мы можем уверенно говорить о приоритетах 2020 года.

— Что это за приоритеты?

— Приоритетных направлений несколько. Первое — подбор персонала. Здесь есть три составляющих: внешний подбор, продвижение изнутри и передвижение сотрудников между активами. Второй приоритет — обучение, формирование компетенций, необходимых для реализации «Стратегии-2025». Здесь два компонента: технические и управленческие компетенции. Третье направление — эффективность построения организации, которая определяется методами измерения производительности труда, эффективностью с точки зрения уровней подчиненности, количества подчиненных на одного руководителя.

— Из трех составляющих процесса подбора персонала можно выделить основную?

— Для нас приоритет — внутреннее продвижение. Поэтому сейчас мы оцениваем готовность внутренних систем к этому процессу, определяем, за счет чего можно повысить эту готовность. Однозначно будем менять систему подготовки кадрового резерва, потому что здесь важно не количество кандидатов на вакансии, а их уровень, наличие необходимых компетенций и навыков. Вообще, любая система кадрового резерва ориентирована на двух потребителей — бизнес и самих сотрудников. Если в компании существует реальный кадровый резерв, то заметно снижается риск форс-мажоров, когда необходимо закрывать появляющиеся кадровые бреши в пожарном ключе. В хорошем кадровом резерве всегда есть несколько резервистов на любую вакансию, и руководитель может выбирать лучшего, но при этом у него остается пространство для маневра, если кто-то откажется. То есть это определенная защита бизнеса от потрясений. С другой стороны, каждому из нас важно понимать, что мы будем делать завтра. Предположу, что далеко не все в компании ответят на вопрос, куда будут двигаться после своей нынешней должности. Для работников смысл кадрового резерва как раз и заключается в том, чтобы внести больше ясности в этот вопрос. Это практика лучших компаний, где карьерные лестницы выстроены на много лет вперед.

— В чем смысл кадровой ротации?

— Я сам переезжал шесть раз и на личном опыте могу сказать, что с точки зрения формирования компетенций это один из важнейших факторов. То есть ротация — это, с одной стороны, ответ на желание части работников попробовать свои силы на новом месте, с другой — возможность для компании получить специалиста с достаточно широким набором компетенций. Эта система в «Газпром нефти» уже работает, сотрудники перемещаются между активами.

— Каковы принципы работы на внешнем рынке труда?

— Наш принцип: набирать лучших из числа людей с компетенциями, которые внутри компании отсутствуют. Их нужно привлечь, а дальше включаются уже другие механизмы — удержания.

— Что это за механизмы, которые уже несколько лет подряд позволяют ведущим кадровым агентствам называть компанию лучшим работодателем?

— То, что ты лучший работодатель, надо доказывать в первую очередь не рынку, а своим сотрудникам. Для этого недостаточно предлагать только хорошую зарплату или иметь развитую систему обучения — должен быть комплекс сбалансированных факторов, выделяющих компанию из числа конкурентов.

— Возможность для развития — фактор не менее важный, чем хорошая зарплата. В каком направлении планируется развивать систему обучения?

— Программа обучения может быть либо нацелена, образно говоря, на опыление всей поляны, либо сфокусирована на основных направлениях. Мы решили уходить от практики тотального обучения всему и всех и переходим на обслуживание основных потребностей бизнеса. Которые лежат в четырех областях: развитие технических компетенций, формирование пула грамотных руководителей, работа с ключевыми талантами и, на мой взгляд, очень важное направление — подготовка молодых людей, которые приходят к нам со студенческой скамьи без опыта работы. В рамках этих направлений будем создавать новые программы и пересматривать те, что у нас были раньше.

— Уже понятно, что и как конкретно будет делаться?

— Для формирования технических компетенций необходимо создание базы. Если посчитать, сколько времени у нас уходит на развитие технических компетенций по сравнению с другими направлениями обучения, то мы получим соотношение примерно 30 на 70. У лидеров рынка, таких как Exxon, Shell, соотношение обратное — очевидно, что эту парадигму надо менять и нам. Для этого уже создана служба по развитию технических компетенций в основных производственных блоках. Задача этих служб — создание методологии и разработка практических программ обучения.

— Как будем воспитывать собственных управленцев?

— По тому же принципу ухода от общих программ развития навыков, которые потом никто не использует. Будем делать более узко заточенные версии под разные категории управленцев, которых условно можно разделить на три большие группы: людей без опыта управления, с опытом и экспертов. Каждая из этих групп требует разного формата работы. Новичкам надо очень много матчасти: как ставить задачу, как контролировать ее выполнение, как проводить встречи один на один, как давать обратную связь. У второй аудитории вопрос скорее в том, какой дополнительный инструментарий может использоваться. Для третьей группы формат обучения совсем другой — здесь важны взаимодействие менеджеров друг с другом, возможность делиться опытом. Соответственно этому будет строиться и академическая программа.

— Ключевые таланты — кто это?

— В любой организации есть люди, о которых руководство думает: «Этих людей нельзя терять». Опытный руководитель может интуитивно или осознанно выделить такую категорию людей — обладающих либо уникальными знаниями, потеря которых пробивает серьезную брешь в компетенциях компании, либо ярко выраженным потенциалом. Удерживать в компании надо и тех и других.

— За счет каких механизмов?

— Ничего нового. Надо создавать условия, при которых у человека нет причины покидать компанию. Это правильная мотивация, хорошие условия работы, понятный карьерный план и интенсивное обучение.

— Еще одно направление, о котором вы сказали, — привлечение в компанию выпускников вузов...

— Я недоволен количеством молодых специалистов, которых мы принимаем на работу. Ведь это одновременно и процесс кадрового обновления компании, и наша социальная ответственность как работодателя, все же проблема безработицы среди молодежи очень остра. Но мало привлекать молодых специалистов, необходимо создать систему их интеграции в компании. Необходимо и пересмотреть формат отношений с вузами — там должны работать специальные программы обучения и подготовки специалистов под запросы бизнеса.

— И под корпоративную культуру компании? Настолько ли этот элемент важен для бизнеса, как об этом говорят? И как с этим обстоят дела в «Газпром нефти»?

— Вопрос корпоративной культуры — это вопрос наличия ценностей у компании и, самое главное, их реализации в реальной жизни. В «Газпром нефти» система ценностей выработана — это большая работа, и проведена она, я считаю, хорошо. Теперь необходимо правильно внедрить эти ценности в процессы подбора персонала, вознаграждения и так далее. Это не быстрое дело, потому что нельзя, разработав ценности, просто сказать: все, с сегодняшнего дня мы живем по ним. Можно только продекларировать, но за этим следует большая работа, для успеха которой очень важен пример лидеров.

— А вам лично близки все ценности, задекларированные в «Газпром нефти»?

— Никто не будет работать в организации, которая ему чужда, неприятна. Принимая решение о выборе места работы, человек оценивает весь контекст — и это осознанный выбор. Раз я работаю здесь, то да, мне близки ценности «Газпром нефти».

— Существует модель HR-системы, которую вы считаете идеальной, которая могла бы служить образцом для копирования в «Газпром нефти»?

— Погоня за идеалом обречена на неуспех и приносит постоянные разочарования. В бизнесе — и HR здесь не исключение — действует принцип разумной достаточности, то есть что хорошо именно для этой компании именно в этот момент времени. Какие-то возможности улучшений есть всегда. Мир меняется, бизнес меняется, и нам нужно быть готовыми к этим изменениям.

www.gazprom-neft.ru

Генетический код управления – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Внедрение управления по ценностям — очередной шаг на пути эволюции системы менеджмента «Газпром нефти».

Текст: Петр Морев

Структуры управления бывают разные — линейные, иерархические, матричные. Однако всем им свойственны проблемы мотивации и контроля. Что именно лежит в основе любой системы, определяет ее? А главное — какие альтернативы жесткому управленческому прессингу и тотальному контролю применяются в мировой практике?

ЗАКОН СУРОВ

Когда-то в древних кодексах, к которым, в частности, относится вавилонский свод законов Хаммурапи, использовался казус- ный подход. То есть описывались все конкретные преступления и за них назначалось наказание: «Если кто-нибудь сделает пролом в доме, то его убивают и зарывают перед этим проломом». Современные законы описывают не конкретные случаи, а обобщенные ситуации. Но при этом в обществе действует еще и моральный императив: ломать дома, красть чужое, убивать людей — это нехорошо. Мотив этической нормы может быть разным, он зависит от тех ценностей, которые исповедует конкретный человек. Так же и в бизнесе: управление может строиться только на сложившейся практике или конкретных ситуациях, для которых разработаны четкие инструкции, а может быть дополнено отсылкой к этическим принципам, которые приобретают тем большую роль, чем шире круг задач, стоящих перед компанией или конкретным менеджером. Когда появляется выбор, не запланированный инструкцией, правильно поступить помогают ценности, которые присущи организации.

БИЗНЕС ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ

Любая организация сегодня — субъект непрерывных изменений. Рыночная, социальная, политическая ситуации меняются с молниеносной быстротой. Долгосрочная стратегия, как правило, сохраняется, а вот на тактическом уровне в дамках всегда тот, кто способен оперативно реагировать на малейшие колебания атмосферного столба. Корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели можно, но зачастую это приводит к тому, что времени на собственно работу у сотрудников не остается. Это примерно то же самое, что и дописывать кодекс Хаммурапи все новыми и новыми статьями. В таких условиях единственным способом оставаться в понятной для всех системе координат становится постепенный переход к управлению по ценностям. Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (1982). В ней впервые упомянуто понятие Values Driven Management, или Managing by Values, — ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности. Ценности — это представление человека о значимости различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяю- щий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый — самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируются миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации. При этом ценности, как и цели, могут быть самыми разными. Например, компания Shell видит свою роль в том, чтобы «обеспечить прибыльную добычу и поставку нефти и газа, учитывая при этом экологический и социальный аспект». А на первом месте в ряду ее ценностей стоит честность. В ТНК-BP же на первом и втором местах стоят лидерство и производительность.

Второй этап — трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап — закрепление ценностей на уровне конкретных практик. И наконец, четвертый — оценка эффективности произошедших изменений.

ПРОСТО ВЕЛИКИЕ

В конце ХХ века на Западе было проведено масштабное исследование, которое длилось без малого десять лет. Джим Коллинз с группой единомышленников задались целью выяснить, что позволяет некоторым компаниям быть не просто хорошими, а великими. В разряд великих, согласно классификации исследователей, попали компании, средняя доходность по акциям которых в течение 15 лет после их преобразования была в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку. Исследователи сделали вывод, что в достижении выдающихся результатов большую роль играет сочетание ценности ответственности с предпринимательской этикой. Людям с высоким уровнем внутренней дисциплины не нужны бюрократия и избыточный контроль.

Коллинз использует красноречивую метафору с кораблем, чтобы показать преимущество ценностного подхода: «Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого».

Одним из ярких примеров управления по ценностям служит компания Nucor. Вся философия компании построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, которая ему чужда. Вместо того чтобы строить заводы в традиционных центрах сталелитейной промышленности, они построили комбинаты в местах, где не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших упорно работать, рано ложиться и рано вставать. Текучка в первый год достигала 50%, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.

В великих компаниях всегда большое внимание уделяли характеру человека, а не только его образованию и опыту работы. Знания и опыт можно приобрести, а вот изменить отношение к работе, систему ценностей — гораздо сложнее. Коллинз приводит слова Дейва Нассефа из компании Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, уже разделяющих ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей навыкам, что необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes». Еще один яркий пример подхода — компания BMW, где ценности неразрывно связаны с брендом. «Индивидуальность бренда — это его ценности. В какой-то момент компания BMW задала себе очень важный вопрос: кто мы такие? что нас объединяет? — рассказал Олаф Хауэр, который более 16 лет сотрудничал с BMW Group в Германии, Восточной Европе, России и Китае, в частности, занимался внедрением управления по ценностям на новых рынках. — После долгого периода самоопределения была найдена базовая ценность — радость. От работы, автомобилей, от причастности к бренду BMW. Затем были найдены характеристики — „динамичный“, „культурный“, „вызывающий“ — и определены их значения. Это не что-то навязанное извне, а то, как сами сотрудники видят бренд, как они его ощущают». Формула поведения в соответствии с брендом основывается на всех элементах структуры, согласно которой в BMW исповедуют следующие принципы: мы распространяем радость, мы самые быстрые, мы превосходим ожидания, мы имеем тонкое чувство стиля и, наконец, мы являемся послами бренда. На практике это означает, что если ты работаешь в компании, значит, разделяешь ее ценности и понимаешь, что воспринимаешься внешней аудиторией их носителем. И тогда безупречный внешний вид уже не формальное требование из брошюры по дресс-коду, а искреннее стремление соответствовать таким характеристикам бренда, как эстетичность и эксклюзивность.

ЦЕННОСТИ В РАБОТЕ

Большинство подразделений «Газпром нефти» сегодня находятся на этапе трансляции ценностей, обсуждения того, что нужно сделать для реального им соответствия. Однако есть предприятия, которые постепенно переходят на следующий уровень — практического внедрения управления по ценностям. Одно из них — «Газпромнефть-Снабжение», где ценностный подход интегрируется в структуру менеджмента с момента основания компании. Генеральный директор предприятия Сергей Смецкой утверждает, что это было продиктовано самой жизнью: «Нам нужно было создать единую команду из коллективов, каждый из которых на момент создания предприятия уже имел свою историю, набор представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо, свою систему взаимоотношений как между собой, так с клиентами и контрагентами. Это было возможно только на почве общих для всех ценностей и установок. Нам пришлось договориться о единых правилах поведения и критериях оценки правильности, эффективности и результативности».

На основе Кодекса корпоративной этики «Газпром нефти» были разработаны алгоритмы поведения менеджеров в соответствии с философией компании. Например, «менталитет ответственно- го собственника» подразумевает, что работник, видя проблему на рабочем месте, включается в ее решение и вовлекает в процесс необходимых специалистов. Важно, чтобы такие действия можно было определить и измерить. Так, один из основных критериев лидерства в «Газпромнефть-Снабжении» — количество внесенных рационализаторских предложений.

Работа по постепенному переходу к управлению по ценностям ведется во всех подразделениях Корпоративного центра и дочерних предприятий «Газпром нефти». После принятия Корпоративного кодекса и утверждения концепции дальнейшего развития корпоративной культуры была разработана и утверждена модель компетенций, актуализированная в соответствии с ценностями. На ее основе происходит подбор и продвижение персонала, формируются программы развития сотрудников.

Вопросы корпоративной культуры вносятся в повестку квартальных совещаний блоков и затрагиваются в выступлениях топменеджеров компании. Темы внедрения ценностей и приведения текущих практик в соответствие с положениями кодекса рассматриваются наряду с реализацией «Стратегии-2020», утверждением производственных планов и финансовых отчетов.

При этом дочерние общества в этом процессе действуют эффективнее, чем подразделения Корпоративного центра. Например, в «Муравленковскнефти» основным инструментом трансформации корпоративной культуры стало развитие системы обратной связи. В отличие от большинства предприятий работу горячей линии там лично контролирует генеральный директор. Регламентом отводится не более трех дней для ответа на вопросы, а на самые актуальные директор раз в две недели на встречах с коллективом отвечает сам. Другим ярким примером служит проект «Гемба», реализованный дирекцией региональных продаж: руководители на один день вставали на место рядовых сотрудников АЗС и обслуживали клиентов. По его завершению было получено около 1 тыс. пред- ложений по совершенствованию работы АЗС и улучшению условий труда персонала. Корпоративный форум «Газпром нефти» — следствие воплощения таких ценностей, как взаимоуважение и доверие, честность. Его основная задача — дать ответы первых лиц на самые актуальные вопросы, прояснить планы развития, предоставить возможность обменяться опытом с коллегами. Таким образом постепенно практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке.

ЦЕЛЬ ДИКТУЕТ СРЕДСТВА

Важно, что при управлении, которое основано на ценностях, на первый план выходит самомотивация. Сотрудник не просто делает свое дело, он полностью отвечает за свою жизнь, работу, понимает, что именно нужно компании и чего хочет он сам. Александр Дианин-Хавард, француз с русскими корнями, автор серии книг по лидерству, уточняет, что очень важно уметь ставить высокие цели, которые не лежат в сугубо материальной плоскости: «Один из самых сильных видов мотивации — альтруистический. Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или когда ему нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше. Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек с альтруистической мотивацией в нем не нуждается».

Менеджеры при управлении по ценностям нужны, в первую очередь, для развития, а не просто для управления процессами. При этом никакого хаоса не возникает. Другие типы управления, например по целям, остаются. Но цели теперь ставятся сотрудником в соответствии с ценностями компании.

Процесс отбора и продвижения сотрудников, основывающийся на ценностях, позволяет собирать команду единомышленников с разными компетенциями и типами личности.

Однако при кажущейся эфемерности иерархия ценностей практически неизменна. Она не может быть пересмотрена без очень веских оснований. Ведь ценности представляют собой основу бизнеса, ту призму, через которую преломляются все решения и делается окончательный выбор.