«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах». Кравченко константин юрьевич газпром нефть
КУ НАО НИАЦ | ненецкий информационно-аналитический центр
Константин Кравченко назначен на должность советника генерального директора УВЗ (АО "Научно-производственная корпорация "Уралвагонзавод"). На новую позицию он перешел с поста начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть".
О назначении Константина Кравченко (на фото) ComNews стало известно от источника на рынке. В пресс-службе УВЗ корреспонденту ComNews подтвердили назначение Константина Кравченко на должность советника генерального директора УВЗ. В компании также рассказали, что основным направлением его деятельности на занятом посту будет формирование цели и видения того, что означает цифровая трансформация для УВЗ, как должна выглядеть цифровая платформа компании, причем все это – с учетом санкционных ограничений.
"Среди важных задач для корпорации УВЗ передо мной стоит определение импортозамещения и импортонезависимости для того, чтобы обеспечить эффективный процесс цифровой трансформации предприятия", - отметил в разговоре с корреспондентом ComNews Константин Кравченко.
В компанию УВЗ Константин Кравченко перешел с позиции начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть". По информации ComNews, вместо Константина Кравченко исполняющим обязанности начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) ПАО "Газпром нефть" назначен Алексей Поперлюков - генеральный директор ООО "ИТСК" (дочерней ИТ-компании "Газпром нефти").
На посту советника генерального директора УВЗ Константин Кравченко уже подписал на форуме "Армия-2018" с корпорацией "Галактика" соглашение о сотрудничестве в области цифровизации для реализации стратегии импортозамещения в области программных и методологических решений и внедрения информационных систем.
В пресс-службе УВЗ поделились следующими подробностями этого соглашения: "Целью сотрудничества сторон является реализация перспективных планов цифровизации производственных предприятий корпорации УВЗ. Планы содержат организацию сквозного информационного взаимодействия участников процесса создания, производства и дальнейшего обслуживания изделий в рамках единого информационного пространства. В перечень приоритетных задач входит внедрение систем управления производственными программами и межзаводской кооперацией, планирование и оперативное управление производством до уровня технологического рабочего места, управление проектами НИОКР и подготовкой производства".
В УВЗ также добавили, что подписанное с "Галактикой" соглашение направлено на создание стандартизации и унификации методологий и технологий, применяемых при цифровизации бизнес-процессов предприятий, входящих в корпорацию. "Для реализации проекта эффективного взаимодействия в корпорации УВЗ будет создан Центр компетенции по цифровизации производства", - проинформировали в УВЗ.
Досье ComNews
Кравченко Константин Юрьевич родился 15.02.1973 г. в Воронеже. В 1995 г. окончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. Является кандидатом технических наук. С 1995 г. - научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов РАН. В 1999–2000 гг. - заместитель начальника аналитического отдела ОАО "Мостелеком". С 2000 г. - технический директор ООО "Вилком". С 2002 г. работал в ОАО "Связьинвест", занимал различные должности. С 2006 г. по 2009 г. - генеральный директор ООО "Универсал-Телеком". С 2010 г. занимал должность начальника департамента ИТ, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности дирекции региональных продаж, в 2012 г. был назначен начальником департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций "Газпром нефть". В августе 2018 г. занял должность советника генерального директора УВЗ. Входит в совет директоров ООО "ИТСК".
Источник: http://comnews.ru/content/114641/2018-08-28/konstantin-kravchenko-zaymetsya-cifrovoy-trasnformaciey-uralvagonzavoda
niac.adm-nao.ru
Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"
Год назад мы говорили о начале цифровой эры в нефтегазовой отрасли: в воздухе носились ожидания чего-то нового и революционного, а в нашем обиходе появлялись слова "цифровая трансформация", "Индустрия 4.0", "искусственный интеллект", "промышленный Интернет вещей". Но все это было на уровне концепций и ожиданий.
Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - дроны, Statoil - 3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях."Газпром нефть" не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.
При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.
Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – основой отраслевой экосистемы.
Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В "Газпром нефти" уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.
На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.
Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе "Цифровая экономика РФ".
Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.
Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.
www.comnews.ru
Развитие Корпоративной системы управления ИТ-сервисами ПАО «Газпром нефть»
Проект
Развитие Корпоративной системы управления ИТ-сервисами ПАО «Газпром нефть»
Предметнаяобласть
Управление сервисами /аутсорсинг
| Заказчик |
| ||
| Руководитель проекта со стороны заказчика | |||
| ИТ-поставщик | |||
| Сроки выполнения проекта | Декабрь, 2015 — Декабрь, 2016 | ||
| Масштаб проекта | 20000 человеко-часов 2000 автоматизированных рабочих мест | ||
| Цели проекта | Разработка единой методологии управления ИТ-активами, реализация учета в ИС автоматизации. Разработка процесса управления знаниями и его автоматизация. Разработка процесса управление изменениями в ИТ инфраструктуре и его автоматизация.Интеграция с SAP SM в части управления инцидентами, для ускорения решения проблем пользователей SAP. Обновление HP SM до версии 9.41. | ||
| Использованное ПО, оборудование и вспомогательные системы | HP SM, HP uCMDB, Qlick Sence | ||
| Направление/область и тип работ | Эксплуатация и управление ИТМониторинг и управление оборудованием и ПОПостановка и автоматизация процессов в области ИТРазработка ИТ-стратегии, ИТ-архитектуры и планов в области ИТСервисное обслуживание оборудованияАутсорсинг ИТ-инфраструктурыАутсорсинг функций и процессов ИТ-подразделения | ||
| Важность проекта | Стратегическая ИС | ||
| Возможность тиражируемости | Да | ||
| Масштабируемость | Да |
Описание проекта
Развитие методологий и подходов к формированию ИТ-ландшафта привело к созданию новой архитектуры - IT4IT. Использование референсной архитектуры IT4IT в ПАО «Газпром нефть» позволило комплексно оценить текущее состояние и пути совершенствования ИТ-ландшафта. По результатам анализа определены ключевые направления развития ИТ сервисов и были определены, как задачи проекта.
В рамках проекта выполнены следующие работы: · Разработана целевая организационная структура управления ИТ-активами · Разработана и реализована в системе модель Каталога услуг. Проведена нормализация текущего Каталога услуг; · Разработана методика построения ресурсно-сервисных моделей (РСМ) для расчета трудоемкости услуг сервисной компании. РСМ реализована на базе HP uCMDB, проведена интеграция с Единым справочником информационных систем, наполнение данными, создание связей с Каталогом услуг; · Проведена формализация процесса управления конфигурациями ИТ-систем. · Определены основные функции управления ИТ-активами и описаны процессы и стандарты по управлению ИТ-активами на протяжении всего жизненного цикла. · Разработана система идентификации ИТ-активов, которая позволила проводить регулярные инвентаризации, через контроль факта обслуживания оборудования; · Сформирован и запущен в эксплуатацию инструмент для оперативного контроля – Автоматизированное рабочее место руководителя ITAM; · Реализован процесс управления изменениями в ИТ-инфраструктуре, в том числе наполнение справочников для процесса; · Реализована база знаний для ускорения решения инцидентов специалистами технической поддержки; · Автоматизирован процесс управления мероприятиями по предупреждению критичных инцидентов, после устранения выполненного критичного инцидента. Для возможности ведения прозрачной отчётности и процессов управления инцидентами реализована интеграция с SAP Solution Manager; · Обновлено ПО HP SM с версии 9.32 до версии 9.41.
На следующий год запланировано развитие системы. Созданные РСМ послужат основой для формирования процессов управления непрерывностью и доступностью, а также управления мощностью ИТ-услуг.
Уникальность проекта
В рамках проекта была создана база ведения РСМ (от уровня бизнес-решения до уровня серверов и сетевых устройств), возможность учета ИТ-активов позволила собрать все составляющие конфигурационные единицы.Также был реализован подход по ведению каталога услуг в формате (бизнес-услуга, операционные услуги, операции по услуге), привязанный к бизнес- решению, на соответствующих уровнях РСМ. Такой подход позволил:1) Формировать расчетно-технологическую карту на основе реальных систем, в полном соответствии с составными частями бизнес-систем (оказываемых бизнес-услуг).2) Управлять всем жизненным циклом ИТ-активов. 3) Получить актуальный состав бизнес-решений. 4) Проводить оценку реальной и плановой трудоемкости бизнес и операционных услуг.ТиражированиеИТ-ландшафт ПАО «Газпром нефть» состоит из более 300 ИС. В настоящее время идет создание РСМ по всем ИС. Тиражирование решения по ИТ активам, может быть использовано на управление другими активами ПАО «Газпром нефть».
География проекта
www.globalcio.ru
Кадровый вопрос – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»
Цифровая эволюция «Газпром нефти» сегодня — это уже не просто отдельные проекты по автоматизации тех или иных технологических и бизнес-процессов, а глобальные программы — «Цифровое месторождение», «Цифровой завод», «Цифровая АЗС». Программы, реализация которых требует соответствующего кадрового обеспечения
Главная нагрузка в повсеместной «оцифровке» бизнес-процессов, безусловно, ложится на плечи специалистов в области IT. Cпрос на айтишников на рынке труда России уже многие годы неизменно высок — это одна из самых востребованных и дефицитных профессий. IT-специалисты нужны любой компании, независимо от масштабов и рода деятельности. Не являются исключением и ВИНК.
Естественно, что основной источник кадров для IT — система образования. Однако учебные заведения не всегда успевают за требованиями времени. К слову, уже сегодня в IT-блоке «Газпром нефти» есть вакансии, специалистов для которых не готовит ни один вуз. По этой и ряду других причин в компании взят курс на внутреннее «выращивание» нужных компетенций. Мировой опыт показывает, что до 50% существующих позиций могут быть закрыты за счет собственного кадрового резерва, и «Газпром нефть» при замещении вакантных позиций также отдает преимущество своим сотрудникам. Этому способствует развитая структура компании с сетью дочерних подразделений и внедрение функциональной модели информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ).
Отраслевая оценка
В последние годы «Газпром нефть» существенно упрочила свои позиции в профессиональном IT-сообществе. В 2013 году коллектив ДИТАТ стал обладателем сразу нескольких престижных наград, подтверждающих высокий уровень развития IT-технологий. Так, компания заняла первое место в номинации «Предприятия нефтегазовой промышленности» национальной премии «IT-лидер» за успешную реализацию IT-проектов, победила в номинации «Лучшее решение для корпоративного управления» Всероссийского конкурса интранет-порталов Best Intranet Russia 2013 за успешную консолидацию корпоративных интранет-порталов, а также получила награду IBM в номинации «Самый технологичный проект года» за проект миграции корпоративных систем SAP, увеличивший производительность сервиса в 2,5 раза. Дважды, в 2013 и 2014 годах, начальник ДИТАТ Константин Кравченко вошел в список лучших IT-менеджеров России в топливно-энергетическом комплексе по версии ИД «Коммерсант».
На новый уровень
«Сегодня это кажется почти невероятным, но совсем недавно, в 2012 году, департамент ИТАТ состоял всего из 14 штатных сотрудников и нескольких аутстафферов, а выполняемые департаментом функции ограничивались лишь поддержкой инфраструктуры и работой HelpDesk для корпоративного центра компании, — вспоминает начальник ДИТАТ „Газпром нефти“ Константин Кравченко. — Но за прошедшие два года мы предприняли немало усилий для построения сильной, централизованной функции». В декабре 2012 года состоялся запуск трехлетней программы трансформации модели управления ИТАТ — IT Governance, были выделены восемь основных функций внутри ИТАТ (IT-архитектура, IT-инфраструктура, автоматизация и метрология, проектное управление, IT-сервисы, экономическая эффективность, бизнес-анализ, IT-стратегия и инновации), началось формирование направлений.
Уже сегодня в IT-блоке «Газпром нефти» есть вакансии, специалистов для которых не готовит ни один вуз
«Заложив основу для последующего развития, мы приступили к поступательным реформам всей функции, конечной точкой которых на сегодняшний день стал переход от уровня «Сервисная функция» к уровню «Партнер бизнеса», — резюмирует Константин Кравченко. За прошедшие два года сделано действительно много: произошли существенные изменения в развитии всех ключевых направлений деятельности. Речь идет об IT-архитектуре, IT-инфраструктуре, IT-сервисах, автоматизации и метрологии, проектной деятельности. Созданы центры компетенций, кросс-блоковое направление по автоматизации и метрологии. Проведена работа по консолидации и унификации ресурсов ИТАТ: внедрен единый справочник информационных систем компании, создается единое телекоммуникационное пространство и единая коммуникационная платформа, а также единая корпоративная автоматизированная система управления производствами. Повышается и качество управления проектами. Образовано соответствующее управление, деятельность которого обеспечивает поступательное развитие ИТАТ в компании. Все эти многочисленные и разноплановые задачи не могли бы быть решены без профессиональных кадров.
Функциональная модель
Одним из важных элементов по концентрации и развитию IT-ресурсов компании стал проект перехода к функциональной модели ИТАТ. Ее внедрение призвано достичь сразу нескольких важных целей: усилить централизацию модели управления ИТАТ, разграничить роли и ответственность сотрудников, исключить дублирование функций в подразделениях. Кроме того, речь идет о едином, скоординированном подходе к проектной деятельности, вовлечении бизнеса в процесс управления ИТАТ, обеспечении простоты и удобства IT-сервисов, а также «разумной достаточности» инвестиций.
В 2014 году был реализован ряд важных мероприятий по внедрению ФМ. В частности, формализован состав участников функциональной модели, включая их линейных и функциональных руководителей, детально описаны их роли, полномочия и обязанности, проведены работы по формированию кадрового резерва. Ключевые задачи на ближайший период — внедрение процедур взаимодействия по каждой функциональной вертикали, документов технической политики, бизнес-процессов, а также формирование кадрового резерва и планов развития сотрудников функции.
Основные компетенции
Условно всех сотрудников, занятых в IT, можно разделить на несколько групп: разработчиков, специалистов, занятых развитием и поддержкой технологий внутри компании, а также экспертов, специализирующихся на внедрении и поддержке IT-систем.
«Требования к сотрудникам становятся все более жесткими, по мере того как компания развивается. Мы ищем специалистов, умеющих сочетать в себе одновременно техническую экспертизу и менеджерские качества, — рассказывает начальник управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслан Гулевич. — Наши сотрудники должны не только обладать знаниями в области IT, но и разбираться в специфике работы нефтяной компании, иметь представление о технологии добычи и переработки нефти, но самое главное — уметь говорить с бизнесом на одном языке. Поэтому они обязательно должны быть хорошими коммуникаторами».
Причин для акцента на коммуникативных и управленческих навыках IT-персонала несколько. IT по определению для нефтедобывающей компании поддерживающая функция. А потому айтишники выступают в роли посредников между техникой и людьми: с одной стороны как профессионалы в технической сфере, с другой — как специалисты в области общения с пользователями IT-систем, способные услышать запросы бизнеса и оправдать его ожидания. Еще один важный момент касается реализации проектной деятельности, которая сегодня становится одним из приоритетов. Сложные проекты, такие как «Цифровой завод» или «Цифровое месторождение », для компании новы и уникальны, а потому требуют привлечения с рынка экспертов и качественных подрядчиков. Соответственно, для IT-функции необходимым элементом работы становится project management — умение координировать и контролировать все этапы реализации проектов, выстраивать взаимоотношения с вендорами и выбирать подрядчиков.
HR для IT
«Стратегия кадрового обеспечения в области IT — часть общей HR-стратегии компании, направленной на достижение ее глобальных целей, — говорит руководитель управления по работе с персоналом и организационному развитию корпоративных функций ДпРП Александра Ромашева. — В ее рамках мы реализуем программы по обучению, подготовке и переподготовке IT-специалистов: адаптации в компании молодых сотрудников, получению управленческих навыков в корпоративной академии и многое другое».
Второй год в ДИТАТ работает программа «Кадровый резерв». Она направлена на обеспечение кадровой безопасности компании в сфере IT, отбор сотрудников для вертикальных или горизонтальных ротаций, выявление высокопотенциальных специалистов для развития и планирования их карьеры. При участии руководства ДИТАТ разрабатывается модель профессиональных компетенций и система их оценки, которые позволяют более тщательно работать с имеющимися кадрами и развивать при необходимости новые компетенции. В следующем году запланировано создание карьерного атласа для ДИТАТ — пособия, позволяющего IT-специалисту определить свое место в компании и сформировать карту возможных маршрутов для своего продвижения по карьерной и профессиональной лестнице. «Хорошей практикой является и организация внутреннего тренерства внутри функции ИТАТ, — продолжает Александра Ромашева. — Наставничество, передача опыта от действующих практиков молодому поколению — один из лучших способов сохранить и преумножить накопленные в компании знания».
Сотрудники департамента по развитию персонала — одни из самых активных заказчиков внедрения новых IT-систем
Уделяется внимание и такому направлению, как коучинг — успешной технологии, основанной на недирективном управлении сотрудниками, поиске совместных решений. Метод позволяет раскрыть максимальный потенциал сотрудников, не прибегая к административному давлению и прямым указаниям. Его использование развивает в коллективе инициативность и творческий подход в решении поставленных задач, что крайне важно в IT-среде.
Изменения в компании, связанные с внедрением новых технологий, коснулись не только деятельности основных производственных и сбытовых активов, но и работы с персоналом. Иными словами, IT-специалисты приложили руку и к собственному развитию. По мнению начальника управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслана Гулевича, сотрудники департамента по развитию персонала — одни из самых активных заказчиков изменений и внедрения новых IT-систем.
«По глубине автоматизации процессов они явно относятся к лидерам среди корпоративных функций, — подтверждает он. — Яркий пример их инициатив — инструмент моделирования численности персонала по всей группе компаний, который позволяет прогнозировать спрос на персонал в зависимости от стратегических планов развития. То же касается и автоматизации операций программы кадрового резерва».
www.gazprom-neft.ru
«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах»
К.К.
Чтобы выполнить наши планы, необходимо обеспечить развитие функции ИТАТ по нескольким направлениям.
Во-первых, это совершенствование процессов управления ИТАТ, в том числе трансформация операционной модели взаимодействия с сервисными дочерними организациями и переход к инновационной модели развития функции. Во-вторых, работа в области подготовки персонала. Ключевым здесь является развитие компетенций — как в области основного бизнеса компании, так и в области технологий. ИТАТ-стратегия определяет, какие именно компетенции должны развиваться. В-третьих, так же как и бизнесу функции ИТАТ для выполнения своих задач нужны ИТАТ-инструменты: требуется дальнейшая автоматизация ИТАТ-процессов и внедрение систем поддержки принятия управленческих решений в сфере ИТАТ. В-четвертых, функция ИТАТ, как и вся компания, не может быть эффективной без доступных и качественных данных. Соответственно, необходимо проведение мероприятий по улучшению сбора, обработки и анализа данных, относящихся к сфере ИТАТ, например данных об ИТАТ-активах.
Отдельное направление — оптимизация существующего ИТАТ-ландшафта, о чем я говорил ранее.
В качестве основы для развития мы намерены использовать лучшие практики и стандарты управления ИТАТ, принятые мировыми лидерами. Например, стандарт IT4IT, среди разработчиков которого есть крупные международные компании, в том числе из нефтегазового сектора.
Что касается наших ресурсов, то важной составляющей функции ИТАТ являются три сервисных дочерних организации «Газпром нефти». Это компании «ИТСК», «Автоматика-сервис» и «ННГС». В прошлом году в этих компаниях прошла реорганизация, изменилась их структура, обозначены новые цели и задачи. Разработаны стратегии развития до 2020 года, которые синхронизированы с ИТАТ-стратегией «Газпром нефти» и направлены на ее поддержку и реализацию.
Уверен, что наличие согласованной и утвержденной ИТАТ-стратегии позволит системно и взвешенно подойти к развитию информационных технологий и эффективно управлять ценностью, которую IT создают для бизнеса.
www.gazprom-neft.ru
