«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах». Кравченко константин юрьевич газпром нефть


КУ НАО НИАЦ | ненецкий информационно-аналитический центр

Константин Кравченко назначен на должность советника генерального директора УВЗ (АО "Научно-производственная корпорация "Уралвагонзавод"). На новую позицию он перешел с поста начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть".

О назначении Константина Кравченко (на фото) ComNews стало известно от источника на рынке. В пресс-службе УВЗ корреспонденту ComNews подтвердили назначение Константина Кравченко на должность советника генерального директора УВЗ. В компании также рассказали, что основным направлением его деятельности на занятом посту будет формирование цели и видения того, что означает цифровая трансформация для УВЗ, как должна выглядеть цифровая платформа компании, причем все это – с учетом санкционных ограничений.

"Среди важных задач для корпорации УВЗ передо мной стоит определение импортозамещения и импортонезависимости для того, чтобы обеспечить эффективный процесс цифровой трансформации предприятия", - отметил в разговоре с корреспондентом ComNews Константин Кравченко.

В компанию УВЗ Константин Кравченко перешел с позиции начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть". По информации ComNews, вместо Константина Кравченко исполняющим обязанности начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) ПАО "Газпром нефть" назначен Алексей Поперлюков - генеральный директор ООО "ИТСК" (дочерней ИТ-компании "Газпром нефти").

На посту советника генерального директора УВЗ Константин Кравченко уже подписал на форуме "Армия-2018" с корпорацией "Галактика" соглашение о сотрудничестве в области цифровизации для реализации стратегии импортозамещения в области программных и методологических решений и внедрения информационных систем.

В пресс-службе УВЗ поделились следующими подробностями этого соглашения: "Целью сотрудничества сторон является реализация перспективных планов цифровизации производственных предприятий корпорации УВЗ. Планы содержат организацию сквозного информационного взаимодействия участников процесса создания, производства и дальнейшего обслуживания изделий в рамках единого информационного пространства. В перечень приоритетных задач входит внедрение систем управления производственными программами и межзаводской кооперацией, планирование и оперативное управление производством до уровня технологического рабочего места, управление проектами НИОКР и подготовкой производства".

В УВЗ также добавили, что подписанное с "Галактикой" соглашение направлено на создание стандартизации и унификации методологий и технологий, применяемых при цифровизации бизнес-процессов предприятий, входящих в корпорацию. "Для реализации проекта эффективного взаимодействия в корпорации УВЗ будет создан Центр компетенции по цифровизации производства", - проинформировали в УВЗ.

Досье ComNews

Кравченко Константин Юрьевич родился 15.02.1973 г. в Воронеже. В 1995 г. окончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. Является кандидатом технических наук. С 1995 г. - научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов РАН. В 1999–2000 гг. - заместитель начальника аналитического отдела ОАО "Мостелеком". С 2000 г. - технический директор ООО "Вилком". С 2002 г. работал в ОАО "Связьинвест", занимал различные должности. С 2006 г. по 2009 г. - генеральный директор ООО "Универсал-Телеком". С 2010 г. занимал должность начальника департамента ИТ, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности дирекции региональных продаж, в 2012 г. был назначен начальником департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций "Газпром нефть".  В августе 2018 г. занял должность советника генерального директора УВЗ. Входит в совет директоров ООО "ИТСК".

Источник: http://comnews.ru/content/114641/2018-08-28/konstantin-kravchenko-zaymetsya-cifrovoy-trasnformaciey-uralvagonzavoda

niac.adm-nao.ru

Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"

Год назад мы говорили о начале цифровой эры в нефтегазовой отрасли: в воздухе носились ожидания чего-то нового и революционного, а в нашем обиходе появлялись слова "цифровая трансформация", "Индустрия 4.0", "искусственный интеллект", "промышленный Интернет вещей". Но все это было на уровне концепций и ожиданий.

Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - ​уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - ​дроны, Statoil - ​3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях."Газпром нефть" не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.

При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - ​в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.

Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – ​основой отраслевой экосистемы.

Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В "Газпром нефти" уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.

На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - ​стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.

Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе "Цифровая экономика РФ".

Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.

Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.

www.comnews.ru

Развитие Корпоративной системы управления ИТ-сервисами ПАО «Газпром нефть»

Проект

Развитие Корпоративной системы управления ИТ-сервисами ПАО «Газпром нефть»

Предметнаяобласть

Управление сервисами /аутсорсинг

Заказчик  
ПАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ»
Руководитель проекта со стороны заказчика  
ИТ-поставщик  
Сроки выполнения проекта   Декабрь, 2015 — Декабрь, 2016
Масштаб проекта   20000 человеко-часов 2000 автоматизированных рабочих мест
Цели проекта   Разработка единой методологии управления ИТ-активами, реализация учета в ИС автоматизации. Разработка процесса управления знаниями и его автоматизация. Разработка процесса управление изменениями в ИТ инфраструктуре и его автоматизация.Интеграция с SAP SM в части управления инцидентами, для ускорения решения проблем пользователей SAP. Обновление HP SM до версии 9.41.
Использованное ПО, оборудование и вспомогательные системы   HP SM, HP uCMDB, Qlick Sence
Направление/область и тип работ   Эксплуатация и управление ИТМониторинг и управление оборудованием и ПОПостановка и автоматизация процессов в области ИТРазработка ИТ-стратегии, ИТ-архитектуры и планов в области ИТСервисное обслуживание оборудованияАутсорсинг ИТ-инфраструктурыАутсорсинг функций и процессов ИТ-подразделения
Важность проекта   Стратегическая ИС
Возможность тиражируемости   Да
Масштабируемость   Да
Описание проекта

Развитие методологий и подходов к формированию ИТ-ландшафта привело к созданию новой архитектуры - IT4IT. Использование референсной архитектуры IT4IT в ПАО «Газпром нефть» позволило комплексно оценить текущее состояние и пути совершенствования ИТ-ландшафта. По результатам анализа определены ключевые направления развития ИТ сервисов и были определены, как задачи проекта. 

В рамках проекта выполнены следующие работы: · Разработана целевая организационная структура управления ИТ-активами · Разработана и реализована в системе модель Каталога услуг. Проведена нормализация текущего Каталога услуг; · Разработана методика построения ресурсно-сервисных моделей (РСМ) для расчета трудоемкости услуг сервисной компании. РСМ реализована на базе HP uCMDB, проведена интеграция с Единым справочником информационных систем, наполнение данными, создание связей с Каталогом услуг; · Проведена формализация процесса управления конфигурациями ИТ-систем. · Определены основные функции управления ИТ-активами и описаны процессы и стандарты по управлению ИТ-активами на протяжении всего жизненного цикла. · Разработана система идентификации ИТ-активов, которая позволила проводить регулярные инвентаризации, через контроль факта обслуживания оборудования; · Сформирован и запущен в эксплуатацию инструмент для оперативного контроля – Автоматизированное рабочее место руководителя ITAM; · Реализован процесс управления изменениями в ИТ-инфраструктуре, в том числе наполнение справочников для процесса; · Реализована база знаний для ускорения решения инцидентов специалистами технической поддержки; · Автоматизирован процесс управления мероприятиями по предупреждению критичных инцидентов, после устранения выполненного критичного инцидента. Для возможности ведения прозрачной отчётности и процессов управления инцидентами реализована интеграция с SAP Solution Manager; ​· Обновлено ПО HP SM с версии 9.32 до версии 9.41. 

На следующий год запланировано развитие системы. Созданные РСМ послужат основой для формирования процессов управления непрерывностью и доступностью, а также управления мощностью ИТ-услуг.

Уникальность проекта
В рамках проекта была создана база ведения РСМ (от уровня бизнес-решения до уровня серверов и сетевых устройств), возможность учета ИТ-активов позволила собрать все составляющие конфигурационные единицы.Также был реализован подход по ведению каталога услуг в формате (бизнес-услуга, операционные услуги, операции по услуге), привязанный к бизнес- решению, на соответствующих уровнях РСМ. Такой подход позволил:1) Формировать расчетно-технологическую карту на основе реальных систем, в полном соответствии с составными частями бизнес-систем (оказываемых бизнес-услуг).2) Управлять всем жизненным циклом ИТ-активов. 3) Получить актуальный состав бизнес-решений. 4) Проводить оценку реальной и плановой трудоемкости бизнес и операционных услуг.ТиражированиеИТ-ландшафт ПАО «Газпром нефть» состоит из более 300 ИС. В настоящее время идет создание РСМ по всем ИС. Тиражирование решения по ИТ активам, может быть использовано на управление другими активами ПАО «Газпром нефть».

География проекта
Весь охват ПАО «Газпром нефть» на территории РФ: 24 региона присутствия.

www.globalcio.ru

Кадровый вопрос – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Цифровая эволюция «Газпром нефти» сегодня — это уже не просто отдельные проекты по автоматизации тех или иных технологических и бизнес-процессов, а глобальные программы — «Цифровое месторождение», «Цифровой завод», «Цифровая АЗС». Программы, реализация которых требует соответствующего кадрового обеспечения

Главная нагрузка в повсеместной «оцифровке» бизнес-процессов, безусловно, ложится на плечи специалистов в области IT. Cпрос на айтишников на рынке труда России уже многие годы неизменно высок — это одна из самых востребованных и дефицитных профессий. IT-специалисты нужны любой компании, независимо от масштабов и рода деятельности. Не являются исключением и ВИНК.

Естественно, что основной источник кадров для IT — система образования. Однако учебные заведения не всегда успевают за требованиями времени. К слову, уже сегодня в IT-блоке «Газпром нефти» есть вакансии, специалистов для которых не готовит ни один вуз. По этой и ряду других причин в компании взят курс на внутреннее «выращивание» нужных компетенций. Мировой опыт показывает, что до 50% существующих позиций могут быть закрыты за счет собственного кадрового резерва, и «Газпром нефть» при замещении вакантных позиций также отдает преимущество своим сотрудникам. Этому способствует развитая структура компании с сетью дочерних подразделений и внедрение функциональной модели информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ).

Отраслевая оценка

В последние годы «Газпром нефть» существенно упрочила свои позиции в профессиональном IT-сообществе. В 2013 году коллектив ДИТАТ стал обладателем сразу нескольких престижных наград, подтверждающих высокий уровень развития IT-технологий. Так, компания заняла первое место в номинации «Предприятия нефтегазовой промышленности» национальной премии «IT-лидер» за успешную реализацию IT-проектов, победила в номинации «Лучшее решение для корпоративного управления» Всероссийского конкурса интранет-порталов Best Intranet Russia 2013 за успешную консолидацию корпоративных интранет-порталов, а также получила награду IBM в номинации «Самый технологичный проект года» за проект миграции корпоративных систем SAP, увеличивший производительность сервиса в 2,5 раза. Дважды, в 2013 и 2014 годах, начальник ДИТАТ Константин Кравченко вошел в список лучших IT-менеджеров России в топливно-энергетическом комплексе по версии ИД «Коммерсант».

На новый уровень

«Сегодня это кажется почти невероятным, но совсем недавно, в 2012 году, департамент ИТАТ состоял всего из 14 штатных сотрудников и нескольких аутстафферов, а выполняемые департаментом функции ограничивались лишь поддержкой инфраструктуры и работой HelpDesk для корпоративного центра компании, — вспоминает начальник ДИТАТ „Газпром нефти“ Константин Кравченко. — Но за прошедшие два года мы предприняли немало усилий для построения сильной, централизованной функции». В декабре 2012 года состоялся запуск трехлетней программы трансформации модели управления ИТАТ — IT Governance, были выделены восемь основных функций внутри ИТАТ (IT-архитектура, IT-инфраструктура, автоматизация и метрология, проектное управление, IT-сервисы, экономическая эффективность, бизнес-анализ, IT-стратегия и инновации), началось формирование направлений.

Уже сегодня в IT-блоке «Газпром нефти» есть вакансии, специалистов для которых не готовит ни один вуз

«Заложив основу для последующего развития, мы приступили к поступательным реформам всей функции, конечной точкой которых на сегодняшний день стал переход от уровня «Сервисная функция» к уровню «Партнер бизнеса», — резюмирует Константин Кравченко. За прошедшие два года сделано действительно много: произошли существенные изменения в развитии всех ключевых направлений деятельности. Речь идет об IT-архитектуре, IT-инфраструктуре, IT-сервисах, автоматизации и метрологии, проектной деятельности. Созданы центры компетенций, кросс-блоковое направление по автоматизации и метрологии. Проведена работа по консолидации и унификации ресурсов ИТАТ: внедрен единый справочник информационных систем компании, создается единое телекоммуникационное пространство и единая коммуникационная платформа, а также единая корпоративная автоматизированная система управления производствами. Повышается и качество управления проектами. Образовано соответствующее управление, деятельность которого обеспечивает поступательное развитие ИТАТ в компании. Все эти многочисленные и разноплановые задачи не могли бы быть решены без профессиональных кадров.

Функциональная модель

Одним из важных элементов по концентрации и развитию IT-ресурсов компании стал проект перехода к функциональной модели ИТАТ. Ее внедрение призвано достичь сразу нескольких важных целей: усилить централизацию модели управления ИТАТ, разграничить роли и ответственность сотрудников, исключить дублирование функций в подразделениях. Кроме того, речь идет о едином, скоординированном подходе к проектной деятельности, вовлечении бизнеса в процесс управления ИТАТ, обеспечении простоты и удобства IT-сервисов, а также «разумной достаточности» инвестиций.

В 2014 году был реализован ряд важных мероприятий по внедрению ФМ. В частности, формализован состав участников функциональной модели, включая их линейных и функциональных руководителей, детально описаны их роли, полномочия и обязанности, проведены работы по формированию кадрового резерва. Ключевые задачи на ближайший период — внедрение процедур взаимодействия по каждой функциональной вертикали, документов технической политики, бизнес-процессов, а также формирование кадрового резерва и планов развития сотрудников функции.

Основные компетенции

Условно всех сотрудников, занятых в IT, можно разделить на несколько групп: разработчиков, специалистов, занятых развитием и поддержкой технологий внутри компании, а также экспертов, специализирующихся на внедрении и поддержке IT-систем.

«Требования к сотрудникам становятся все более жесткими, по мере того как компания развивается. Мы ищем специалистов, умеющих сочетать в себе одновременно техническую экспертизу и менеджерские качества, — рассказывает начальник управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслан Гулевич. — Наши сотрудники должны не только обладать знаниями в области IT, но и разбираться в специфике работы нефтяной компании, иметь представление о технологии добычи и переработки нефти, но самое главное — уметь говорить с бизнесом на одном языке. Поэтому они обязательно должны быть хорошими коммуникаторами».

Причин для акцента на коммуникативных и управленческих навыках IT-персонала несколько. IT по определению для нефтедобывающей компании поддерживающая функция. А потому айтишники выступают в роли посредников между техникой и людьми: с одной стороны как профессионалы в технической сфере, с другой — как специалисты в области общения с пользователями IT-систем, способные услышать запросы бизнеса и оправдать его ожидания. Еще один важный момент касается реализации проектной деятельности, которая сегодня становится одним из приоритетов. Сложные проекты, такие как «Цифровой завод» или «Цифровое месторождение », для компании новы и уникальны, а потому требуют привлечения с рынка экспертов и качественных подрядчиков. Соответственно, для IT-функции необходимым элементом работы становится project management — умение координировать и контролировать все этапы реализации проектов, выстраивать взаимоотношения с вендорами и выбирать подрядчиков.

HR для IT

«Стратегия кадрового обеспечения в области IT — часть общей HR-стратегии компании, направленной на достижение ее глобальных целей, — говорит руководитель управления по работе с персоналом и организационному развитию корпоративных функций ДпРП Александра Ромашева. — В ее рамках мы реализуем программы по обучению, подготовке и переподготовке IT-специалистов: адаптации в компании молодых сотрудников, получению управленческих навыков в корпоративной академии и многое другое».

Второй год в ДИТАТ работает программа «Кадровый резерв». Она направлена на обеспечение кадровой безопасности компании в сфере IT, отбор сотрудников для вертикальных или горизонтальных ротаций, выявление высокопотенциальных специалистов для развития и планирования их карьеры. При участии руководства ДИТАТ разрабатывается модель профессиональных компетенций и система их оценки, которые позволяют более тщательно работать с имеющимися кадрами и развивать при необходимости новые компетенции. В следующем году запланировано создание карьерного атласа для ДИТАТ — пособия, позволяющего IT-специалисту определить свое место в компании и сформировать карту возможных маршрутов для своего продвижения по карьерной и профессиональной лестнице. «Хорошей практикой является и организация внутреннего тренерства внутри функции ИТАТ, — продолжает Александра Ромашева. — Наставничество, передача опыта от действующих практиков молодому поколению — один из лучших способов сохранить и преумножить накопленные в компании знания».

Сотрудники департамента по развитию персонала — одни из самых активных заказчиков внедрения новых IT-систем

Уделяется внимание и такому направлению, как коучинг — успешной технологии, основанной на недирективном управлении сотрудниками, поиске совместных решений. Метод позволяет раскрыть максимальный потенциал сотрудников, не прибегая к административному давлению и прямым указаниям. Его использование развивает в коллективе инициативность и творческий подход в решении поставленных задач, что крайне важно в IT-среде.

Изменения в компании, связанные с внедрением новых технологий, коснулись не только деятельности основных производственных и сбытовых активов, но и работы с персоналом. Иными словами, IT-специалисты приложили руку и к собственному развитию. По мнению начальника управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслана Гулевича, сотрудники департамента по развитию персонала — одни из самых активных заказчиков изменений и внедрения новых IT-систем.

«По глубине автоматизации процессов они явно относятся к лидерам среди корпоративных функций, — подтверждает он. — Яркий пример их инициатив — инструмент моделирования численности персонала по всей группе компаний, который позволяет прогнозировать спрос на персонал в зависимости от стратегических планов развития. То же касается и автоматизации операций программы кадрового резерва».

www.gazprom-neft.ru

«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах»

К.К.

Чтобы выполнить наши планы, необходимо обеспечить развитие функции ИТАТ по нескольким направлениям.

Во-первых, это совершенствование процессов управления ИТАТ, в том числе трансформация операционной модели взаимодействия с сервисными дочерними организациями и переход к инновационной модели развития функции. Во-вторых, работа в области подготовки персонала. Ключевым здесь является развитие компетенций — как в области основного бизнеса компании, так и в области технологий. ИТАТ-стратегия определяет, какие именно компетенции должны развиваться. В-третьих, так же как и бизнесу функции ИТАТ для выполнения своих задач нужны ИТАТ-инструменты: требуется дальнейшая автоматизация ИТАТ-процессов и внедрение систем поддержки принятия управленческих решений в сфере ИТАТ. В-четвертых, функция ИТАТ, как и вся компания, не может быть эффективной без доступных и качественных данных. Соответственно, необходимо проведение мероприятий по улучшению сбора, обработки и анализа данных, относящихся к сфере ИТАТ, например данных об ИТАТ-активах.

Отдельное направление — оптимизация существующего ИТАТ-ландшафта, о чем я говорил ранее.

В качестве основы для развития мы намерены использовать лучшие практики и стандарты управления ИТАТ, принятые мировыми лидерами. Например, стандарт IT4IT, среди разработчиков которого есть крупные международные компании, в том числе из нефтегазового сектора.

Что касается наших ресурсов, то важной составляющей функции ИТАТ являются три сервисных дочерних организации «Газпром нефти». Это компании «ИТСК», «Автоматика-сервис» и «ННГС». В прошлом году в этих компаниях прошла реорганизация, изменилась их структура, обозначены новые цели и задачи. Разработаны стратегии развития до 2020 года, которые синхронизированы с ИТАТ-стратегией «Газпром нефти» и направлены на ее поддержку и реализацию.

Уверен, что наличие согласованной и утвержденной ИТАТ-стратегии позволит системно и взвешенно подойти к развитию информационных технологий и эффективно управлять ценностью, которую IT создают для бизнеса.

www.gazprom-neft.ru