Организационная культура на примере ОАО Газпром (стр. 1 из 5). Ценности газпрома

Корпоративная этика ОАО «Газпром» — курсовая работа

— транспортировку газа, конденсата, нефти и продуктов их переработки.

Основными товарными продуктами являются очищенный от сероводорода и меркаптанов газ, стабильный конденсат, этановая фракция, сжиженные углеводородные газы, газообразный гелий, сера, одорант, пентан-гексановая фракция. Продукция поставляется в регионы России и за рубеж. 100 процентов российского гелия и одоранта производится ООО «Газпром добыча Оренбург». Доля оренбургского этана в общем объеме его производства в России составляет 78 процентов.

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

2.2 Кодекс корпоративной этики

Кодекс корпоративной этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее – «Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и зарубежных практик корпоративного управления.

Кодекс распространяется на работников Общества. Положения Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом.

На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические лица разрабатывают и утверждают собственные Кодексы корпоративной этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также соответствующие юридические лица.

Общество рекомендует руководству юридических лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять положения, аналогичные установленным в Кодексе.

Кодекс в части, не противоречащей существу имеющихся обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным с Обществом, а также для подрядчиков и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени Общества.

В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о соответствующих правилах поведения, применяются положения Кодекса.

2.3 Направления развития корпоративной культуры ОАО «Газпром»

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении развития корпоративной культуры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Соответствие слова и дела — важнейшее условие для трансформации культуры. Сегодня в дочерних обществах «Газпром нефти» на семинарах мы договариваемся с руководителями о соблюдении трех главных принципов лидера трансформации: вежливость, открытость и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность руководителей предприятий. Эти же принципы руководители предприятий используют при формировании планов трансформации корпоративной культуры. Все крупные дочерние общества уже сформировали у себя на 2012 год эти планы, учитывающие специфику текущего состояния корпоративной культуры.

Корпоративную культуру можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей. Проходя сквозь такую призму писаных и неписаных правил, норм поведения, ценностных установок и традиций, решения либо приводят к желаемому результату, если угол преломления правильный, либо искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную культуру как фактор, непосредственно влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда идти?» (какой тип в большей степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны и характеризуют скорее систему ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых предприятиях говорит отнюдь не о том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

2.4 Корпоративные Ценности и взаимоотношения общества и работников

ОАО «Газпром» является одной из крупнейших энергетических компаний в мире. ОАО «Газпром» осуществляет свою деятельность как вертикально интегрированная компания. Основными направлениями деятельности Общества являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Общество видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической целью Общества является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Стратегия Общества базируется на следующих принципах:

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

совершенствование политики в области рационального природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности;

соблюдение интересов всех акционеров Общества;

совершенствование корпоративного управления, обеспечение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Корпоративными ценностями Общества являются:

профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное уважение – командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Отношения между работниками и Обществом строятся на основе доверия и взаимопонимания.

Общество обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно совершенствует методы управления, обеспечивая работникам благоприятные условия труда, возможность для повышения квалификации и реализации своего потенциала. При этом Общество соблюдает конфиденциальность в отношении персональных данных своих работников. Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в Обществе и обеспечивает работникам комфортные и безопасные условия труда.

Общество предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество создает резерв кадров – специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Общество стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Общество разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Каждый из работников Общества несет ответственность за соблюдение условий безопасности и технических стандартов.

yaneuch.ru

Организационная культура на примере ОАО Газпром

ГОУ ВПО

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

mirznanii.com

Кодекс корпоративной этики. Компания "Газпром"

Игра по правилам – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Как часто мы слышим о том, что хорошие планы не реализуются без видимых на то причин: казалось бы, есть ресурсы, рынок развивается в нужном направлении, подобран профессиональный коллектив — то есть все слагаемые успеха налицо, а успеха нет. Опыт многих крупнейших мировых компаний, которые смогли добиться выдающихся результатов и долгие годы сохраняют лидерство в самых разных областях экономики, говорит, что избежать подобных проблем помогает правильная корпоративная культура.

КУЛЬТУРНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Известный консультант в сфере развития персонала Марк Кукушкин объясняет термин «корпоративная культура» предельно просто: «Самое короткое определение, которым я часто пользуюсь, — „как у нас принято“. Как принято относиться к другим, к делам, к рабочему времени. Обычно компании начинают заниматься этой темой не ради развлечения, а понимая, что устойчивость бизнеса и реализацию стратегии развития можно обеспечить, только если развивать определенные характеристики поведения сотрудников».

Понять, что такое корпоративная культура, каково ее реальное прикладное значение, помогает история, произошедшая во Франции в середине прошлого века. Амбициозный молодой человек по имени Мариус Миньоль пришел устраиваться на работу в компанию Michelin. Так как у него за плечами был лишь опыт работы в типографии, на позиции в других подразделениях его кандидатуру даже не рассматривали. Случайно свидетелем разговора Мариуса с кадровым работником стал глава компании Франсуа Мишлен. Он сказал: «Мы не знаем этого человека и должны сначала испытать его». Так Миньоль получил работу в экспортном отделе. Спустя некоторое время Франсуа Мишлен решил посмотреть, как справляется с новыми обязанностями амбициозный новичок, и был очень удивлен, увидев на рабочем столе последнего изготовленный самим Миньолем конвертер валют. Разница курсов была на тот момент основным пожирателем времени у работников отдела, а Миньоль справлялся с этой задачей за считаные секунды. «Этот человек — гений», — воскликнул Мишлен и перевел Миньоля в отдел разработок. Примерно через год Мариус Миньоль изобрел радиальную шину, которая позволила Michelin надолго стать номером один в мире, а изобретением ее талантливого сотрудника по сей день пользуются миллионы автомобилистов.

Таким образом дух корпоративной культуры, вдохновителем и гарантом которого был Франсуа Мишлен, — дух равных возможностей, поощрения инициативы, уважения к человеческой личности — на долгие годы принес процветание большому количеству людей, занятых на производстве и в офисах компании.

ПЕРВЫЕ ШАГИ

Первым шагом в направлении развития корпоративной культу- ры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Дмитрий Волохов, руководитель межфункциональной рабочей группы по корпоративной культуре

Елена Коннова, Начальник департамента информационных коммуникаций «Газпром нефти»

СИСТЕМА КООРДИНАТ

РЫЧАГИ ТРАНСФОРМАЦИИ

В основе «Стратегии-2020» лежат амбициозные планы: менее чем за 10 лет компании предстоит почти вдвое увеличить основные показатели бизнеса. Для того чтобы достичь этого, мало организационных решений — необходимо, чтобы сами сотрудники разделяли цели, были амбициозными, не боялись брать на себя ответственность, искали новые нестандартные решения. Все эти качества максимально проявляются в культуре результата. Однако как быть, если культуры развиваются последовательно и то место, где сейчас находится подразделение, на два-три типа отстает от целевого? Ответ кроется в последовательной, систематичной работе, затрагивающей все сферы бизнеса: отношения внутри коллектива, система документооборота, целеполагание и контроль результатов, система подбора и развития персонала и многое другое.

Поскольку провести изменения во всех сферах компании одновременно невозможно, было решено выбрать несколько ключевых направлений, с которых начнется трансформация корпоративной культуры и которые получили условное название «рычаги». Таких рычагов всего шесть. Развитие системы управления по целям (УПЦ), создание внутреннего экономического соревнования, а также использование новых методов управления, таких как Management by Walking Around (управление через присутствие), призваны повысить эффективность бизнеса за счет более эффективного целеполагания, создания внутренней конкуренции, а также возможностей руководителям компании лично окунуться в будни рядовых сотрудников.

В прошлом году дирекция ре- гиональных продаж реализовала проект «Идем на Гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса — собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС. В ближайшем будущем этот опыт планируется распространить на другие подразделения компании.

Развитие системы обратной связи создано для тех, кто не готов ждать, когда на их предприятие «придет Гемба», и хочет улучшить ситуацию уже сейчас. Задача этого рычага — дать возможность сотрудникам самим проявлять инициативу, участвовать в изменениях на своем предприятии. Третье направление работы — коммуникация ценностей. Очевидно, что трансформации такого масштаба, затрагивающие не только изменение подхода к управлению компанией, систему взаимодействия ее подразделений и сотрудников, но и отношение сотрудников к выполняемым обязанностям, невозможны без активного участия первых лиц. Важнейший элемент трансформации — личный пример топ-менеджеров. На уровне Корпоративного центра создана комиссия по этике, в состав которой вошли все члены правления «Газпром нефти», а также проектная рабочая группа, состоящая из менеджеров разных подразделений. В «дочках» создаются комитеты по этике, в которые входят руководители предприятий, в ближайшее время запланированы каскадные брифинги по корпоративному кодексу и ценностям, цель которых — дать сотрудникам представление о содержании документа, его значимости.

ПО ЕДИНЫМ ПРАВИЛАМ

Выгоды от трансформации корпоративной культуры для компании, кажется, очевидны, но что все эти изменения дадут рядовым сотрудникам? Если разработка стратегии дала представление о том, куда идти, то цель при- нятия кодекса — ответить на вопрос, как идти, дать набор правил, следование которым позволит достичь поставленных целей. Несмотря на то что правила эти кажутся простыми и общепринятыми, их выполнение, как показывает практика, далеко не всегда является простым делом. Так, из близкого всем понятия «честность» следует не только то, что мы берем на себя обязательство всегда держать свои обещания.

Честность в понимании «Газпром нефти» означает также отсутствие конфликта интересов, прозрачность процедур при работе с внешними контр агентами, а также неукоснительное следование закону. Менталитет ответственного собственника — это не только бережное отношение к активам компании и постоянное стремление повысить эффективность, но также забота о ресурсах страны и планеты в целом. Менталитет победителя — это, прежде всего, победа над собой, умение побороть собственные слабости, стать лучше самому, прежде чем менять мир. И самое главное — это не указания, спущенные сверху, это правила, которые должны стать едиными для всех, по которым каждый сотрудник будет оценивать не только свою работу, но и работу коллег, в том числе руководителей. А когда есть единые правила игры, причем правила, разработанные с учетом реалий и задач именно «Газпром нефти» и принятые всеми участниками этого процесса, достижение цели становится только вопросом ресурсов, техники и технологий, которые являются важными, но все же вспомогательными факторами успеха.

www.gazprom-neft.ru

Кодекс корпоративной этики ОсОО «Газпром Кыргызстан»

Кодекс корпоративной этики ОсОО «Газпром Кыргызстан» закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

ОсОО «Газпром Кыргызстан» является дочерним обществом ПАО «Газпром». Общество является монополистом по импорту природного газа в Кыргызскую Республику.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

— передача (транспортировка), распределение, продажа и хранение природного газа;

— использование, хранение веществ способных образовывать взрывоопасные смеси, наполнение баллонов сжатым природным газом;

— градостроительные и проектно-изыскательские работы;

— выполнение строительно-монтажных работ;

— образовательная деятельность в сфере дополнительного образования.

Общество видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом.

Стратегической целью Общества является максимально эффективное и стабильное обеспечение поставок природного газа для потребителей, а также газификация новых районов и обновление старой газотранспортной системы республики.

Корпоративными ценностями Общества являются:

профессионализм — глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность — активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость — ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное уважение — командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость к диалогу — открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность — уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж — использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Общество ценит в своих работниках:

компетентность — глубокие и всесторонние знания по специальности;

высокий профессионализм;

умение строить отношения с партнерами и коллегами;

владение смежными специальностями и наличие знаний в смежных областях;

инициативность — способность предлагать новые подходы и идеи;

стремление к самосовершенствованию;

способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации;

творческий подход к работе;

активность и самостоятельность мышления;

готовность и способность брать на себя ответственность;

личностные качества — честность, порядочность, искренность;

доброжелательность в отношениях с коллегами;

высокая внутренняя культура и самодисциплина;

понимание специфики работы в Обществе и умение сохранять конфиденциальность информации;

корпоративное поведение — преданность и лояльность Обществу;

содействие формированию духа сплоченной команды;

готовность оказать поддержку и прийти на помощь.

Общество уделяет большое внимание своему корпоративному имиджу, который складывается из таких элементов, как деловое поведение работников и единый фирменный стиль.

Каждый работник Общества участвует в создании положительного имиджа Общества и укрепляет его репутацию своим безупречным деловым поведением, элементами которого являются подобающий внешний облик работника и стиль его делового общения.

Ответственность за организацию работы по исполнению требований и положений Кодекса возлагается на Комиссию по корпоративной этике (далее — Комиссия).

Комиссия на основании поступающих к ней обращений принимает решения, направленные на:

разъяснение работнику положений настоящего Кодекса и порядка его применения;

принятие мер по предотвращению или устранению конфликта интересов. При невозможности устранения конфликта интересов Комиссия принимает меры, направленные на ограничение конфликта интересов и (или) его последствий, в т.ч. на обеспечение соблюдения интересов Общества в ситуации такого конфликта.

Обращение в Комиссию осуществляется посредством:

сообщений по электронной почте или по телефону;

О случаях возникновения конфликта интересов работники должны обращаться к своему непосредственному руководителю, если иное прямо не установлено настоящим Кодексом

В случае, если непосредственным руководителем не приняты меры, направленные на предотвращение или устранение конфликта интересов либо принятые меры, не повлекли устранение конфликта интересов работник Общества информирует об этом Комиссию.

Общество гарантирует, что предоставление работником информации о фактах нарушения Кодекса не станет предметом огласки и не вызовет негативных последствий в отношении служебного положения работника, сообщившего такую информацию.

По всем возникающим вопросам, связанным с возникновением конфликта интересов, обращайтесь на электронный адрес Горюновой Е.И. [email protected], телефон +996 (312) 920143

kyrgyzstan.gazprom.ru

1 Этап «Разработка системы управления человеческими ресурсами организации»

ОАО «Газпро́м» — российская энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой, добычей, транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией газа, газового конденсата и нефти, а также производством и сбытом тепло- и электроэнергии. Крупнейшая компания в России (по данным журнала «Эксперт»)[2], крупнейшая газовая компания мира, владеет самой протяжённой газотранспортной системой (более 160 000 км)[3]. Является мировым лидером отрасли[4]. Согласно списку Forbes Global 2000 (2013 год), «Газпром» по выручке занимает 17-е место среди мировых компаний[5]. Согласно рейтингу журнала Forbes, «Газпром» по итогам 2011 года стал самой прибыльной компанией мира[6]. Кредитный рейтинг компании — BB+ прогноз: «негативный» (по версии Standard & Poor’s)[7].

МИССИЯ ОАО «ГАЗПРОМ» ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ОАО «ГАЗПРОМ» Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Миссия

ОАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Celi na 3

1. Производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь сегодняшнего и будущего поколений по всему миру
2. Расширить производство, сюда включают:
1)постройка нового завода;
2)постройка новых цехов;
3)смена старого оборудования на более новое усовершенствованное оборудование;
4) расширение клиентской базы.
3. Улучшить качество производства за счет изменения одной из стадии передела.

Celi na tekushem gody

1)Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях. 2)Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях. 3)Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

cennosti

Ценности организации ОАО «Минона»
1) Целостность
- Мы всегда стараемся поступать правильно
- Мы соблюдаем букву и дух закона
- Каждым своим действием и решением мы утверждаем принципы и ценности ОАО «Минона»
2) Доверие
- Мы уважаем своих коллег по ОАО «Минона», клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим.
- Мы уверенны в способностях и намерениях друг-друга
- Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии.

Корпоративные ценности ЗАО «Газпром инвест Юг» отражают отношение всей компании в целом и поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных перед Обществом задач.

Учитывая важность и социальную миссию нашей компании, сотрудники ЗАО «Газпром инвест Юг» твердо придерживаются следующих принципов:

Персонал

Сотрудники компании являются ее ценностью и фундаментом, благодаря которым «Газпром инвест Юг» с успехом выполняет поставленные задачи;
кадровая политика направлена на создание условий для дальнейшего профессионального роста и развития персонала, а также для повышения его мотивации к совершенствованию своей работы;
особое значение уделяется социальной защищенности и здоровью сотрудников, которые обеспечиваются всем спектром медицинских услуг. Здоровый сотрудник – залог успеха всей компании;
для обеспечения четкого понимания своей роли в компании каждый сотрудник периодически получает необходимую информацию о текущем состоянии дел в «Газпром инвест Юг»;
каждый сотрудник получает возможность максимально реализовать свои способности и творческий потенциал.

Партнеры

Строя отношения с нашими деловыми партнерами, мы работаем по принципу открытости, прозрачности, честности и обязательности. Только при взаимном доверии можно получить ожидаемый результат;
высокое качество выполненных работ и сдача объектов в установленный срок – «визитная карточка» компании «Газпром инвест Юг». В своей работе мы ориентируемся на долгосрочное сотрудничество с нашими партнерами;
наши сотрудники дорожат деловой репутацией компании, с полной ответственностью относятся к профессиональной этике, особенно к конфиденциальной информации наших партнеров, что положительно влияет на имидж ЗАО «Газпром инвест Юг»;
«Газпром инвест Юг» – динамично развивающаяся компания, постоянно повышающая уровень и качество предоставляемых услуг на строительном и инжиниринговом рынках, тем самым оперативно реагируя на все изменения в этой сфере. В своей работе компания использует современные технологии и высокий интеллектуальный потенциал, что позволяет быть лидером на рынке строительных и инжиниринговых услуг.

Защита окружающей среды

При реализации проектов и стро-ительстве объектов компания «Газпром инвест Юг» всегда учитывает экологические аспекты своей деятельности и предпринимает необходимые меры для защиты окружающей среды;
компания постоянно совершенствует технологии, которые позволяют минимизировать влияние на окружающую среду при строительстве объектов.

Общие принципы

Представляя интересы компании, ее сотрудники всегда действуют согласно действующему законодательству РФ, а также документами ЗАО «Газпром инвест Юг»;
совместная деятельность в компании и общение между ее сотрудниками строится на принципах уважения, единства и взаимопомощи;
в своей работе «Газпром инвест Юг» ориентируется на максимальное увеличение экономических показателей, которые позволяют улучшать благосостояние сотрудников компании, а также способствовать дальнейшему развитию «Газпром инвест Юг»;
в компании большое значение уделяется совершенствованию стиля работы «в единой команде», что благотворно сказывается на конечном результате нашей деятельности.

Стратегия развития ОАО «Газпром нефть» принята в начале 2010 г. Она определяет основные принципы, цели, направления развития и ожидаемые результаты деятельности Компании, включая дочерние и зависимые общества. В рамках построения интегрированной системы разработки долгосрочных и среднесрочных планов этот документ является определяющим и при постановке задач ближайших периодов до 2020 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ

Стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

СТРАТЕГИЯ

Программа развития сети связи ОАО «Газпром» предусматривает восполнение и развитие орбитальной группировки спутников связи «Ямал» путем запуска новых спутников.

Предполагается, что в интересах «Газпрома» для решения текущих и перспективных задач «пионерной» связи, присоединения удаленных объектов к технологической сети связи и резервирования магистральных каналов связи будет использовано до 10% емкости новых спутников.

«Газпром космические системы» стал заметным действующим лицом в области фиксированной спутниковой связи. Его доля на российском рынке спутникового ресурса составляет около 30%.

Согласно долгосрочной программы развития компании до 2020 года будут запущены два новых спутника "Ямал" с высокой пропускной способностью, и орбитальная емкость системы вырастет в 5 раз.

Компания намерена расширять «географию» своего бизнеса (как минимум, зона интереса «Газпром космические системы – все Восточное полушарие). Мировой рынок в десятки раз более емкий, чем российский, и, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны глобальных и региональных операторов, компания намерена закрепиться на рынках вне России. Целевое соотношение российских и зарубежных продаж компании - 2:1.

Развивать наземную инфраструктуру компании с целью увеличения объема, номенклатуры и качества предоставляемых телекоммуникационных услуг

Треть ресурса действующих спутников «Ямал» компания реализует не напрямую, а через услуги (спутниковые каналы связи, спутниковое телерадиовещание и доступ в Интернет), предоставляемые на базе наземной инфраструктуры (телепорты, центр цифрового спутникового телевидения, сети связи в регионах). Таким образом, в России компания является не только спутниковым оператором, но и провайдером спутниковых услуг, а также интегратором телекоммуникационных сетей. Такой подход позволяет формировать и диверсифицировать клиентскую базу и снижать, тем самым, рыночные риски. В перспективе доля телекоммуникационных услуг в общем бизнесе компании сохранится на нынешнем уровне.

Компания ведет работы по изучению перспектив и изучению рынков для новых услуг (спутниковый широкополосный доступ, дистанционное зондирование Земли из космоса, аэрокосмический мониторинг).

Принимая во внимание, что инфраструктура для новых видов бизнеса весьма дорогостоящая, а рыночные аспекты не всегда очевидны, компания в этих проектах придерживается подходов минимизирующих риски: сначала – тщательное технико-экономическое обоснование, затем – «пилотные» и опытные участки и фрагменты и, наконец, полномасштабные системы.

Наличие орбитально-частотного ресурса – обязательное условие для функционирования и развития спутникового оператора. Компания будет продолжать работы, направленные на защиту и расширение имеющегося в ее распоряжении орбитально-частотного ресурса. Это необходимо как для деятельности самой компании, так и для защиты национальных интересов Российской Федерации.

Компания будет продолжать совершенствовать организационную структуру бизнеса с тем, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, увеличить капитализацию компании и повысить ее привлекательность на финансовых рынках. Компания, по-прежнему, намерена реализовывать проекты на принципах проектного финансирования.

Создание крупных космических систем требует от компании и дальше развивать те принципы, которые она выработала на протяжении своей истории, и благодаря которым была построена и успешно эксплуатируется система «Ямал». «Газпром космические системы» в своей деятельности практикует комплексный подход к реализации таких проектов: сначала - замысел, разработка новых технологий, затем – проектирование ключевых составных частей, организация финансирования работ, создание системы в целом в кооперации с предприятиями космической отрасли, и, наконец, - эксплуатация системы, предоставление космических услуг, возврат инвестиций и получение прибыли.

Вот почему «Газпром космические системы» будет продолжать развиваться как вертикально интегрированная научно-техническая, производственная и эксплуатационная структура.

Понимая, что залогом успешного бизнеса является современная инфраструктура и профессионализм, «Газпром космические системы» намерен продолжать ориентироваться на новейшие космические и инфокоммуникационные технологии, стремиться быть восприимчивым ко всему новому и постоянно повышать научно-технический потенциал своей команды.

studfiles.net

Наши ценности. Газпром рассказал нам чем гордиться!

http://7x7-journal.ru/post/25390

Рязанская область

Регион
- А
- Архангельская область
- Б
- Белгородская область
- Брянская область
- В
- Владимирская область
- Вологодская область
- Воронежская область
- И
- Ивановская область
- К
- Калининградская область
- Калужская область
- Республика Карелия
- Кировская область
- Республика Коми
- Костромская область
- Курганская область
- Курская область
- Л
- Липецкая область
- М
- Республика Марий Эл
- Республика Мордовия
- Мурманская область
- Н
- Новгородская область
- О
- Орловская область
- Оренбургская область
- П
- Пензенская область
- Псковская область
- Р
- Рязанская область
- С
- Смоленская область
- Т
- Тамбовская область
- Тверская область
- Тульская область
- Тюменская область
- У
- Республика Удмуртия
- Ульяновская область
- Город Усинск
- Город Ухта
- Х
- Ханты-Мансийский АО
- Ч
- Республика Чувашия
- Я
- Ямало-Ненецкий АО
- Ярославская область