Александр Крылов Газпромнефть: почему рынок изменился? Газпром крылов
Крылов павел валерьевич газпром биография — Поэты и писатели
Ассоциация производителей оборудования «Новые технологии газовой отрасли» — негосударственная некоммерческая организация, объединяющая предприятия и организации, осуществляющие свою профессиональную деятельность, в том числе производственную и научно-исследовательскую, в сфере газовой отрасли.
- Наблюдательный совет Ассоциации — коллегиальный консультативный совещательный орган, созданный в целях научно-методологического, информационно-аналитического и экспертного обеспечения деятельности Ассоциации.
- Общее собрание членов Ассоциации — высший руководящий орган Ассоциации.
- Правление Ассоциации — коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий общее руководство Ассоциацией.
- Исполнительный директор Ассоциации — единоличный исполнительный орган Ассоциации.
Наблюдательный совет
Председатель Наблюдательного совета Ассоциации
Виктор Алексеевич Зубков
Председатель Совета Директоров ПАО «Газпром»
Правление
Президент, Председатель Правления Ассоциации
Миллер Алексей Борисович
Заместитель Председателя Совета директоров ПАО «Газпром», Председатель Правления ПАО «Газпром»
Вице — президент, Заместитель Председателя Правления Ассоциации
Маркелов Виталий Анатольевич
Член Совета директоров ПАО «Газпром», заместитель Председателя Правления ПАО «Газпром»
Заместитель Председателя Наблюдательного совета, Член Правления Ассоциации
Горюхин Руслан Евгеньевич
Член Правления Ассоциации
Аксютин Олег Евгеньевич
Член Правления, начальник Департамента 123 ПАО «Газпром»
Член Правления Ассоциации
Черепанов Всеволод Владимирович
Член Правления, начальник Департамента 307 ПАО «Газпром»
Член Правления Ассоциация
Михаленко Вячеслав Александрович
Член Правления, начальник Департамента 308 ПАО «Газпром»
Член Правления Ассоциации
Крылов Павел Валерьевич
Начальник Департамента 335 ПАО «Газпром»
Член Правления Ассоциации
Скрепнюк Андрей Борисович
Начальник Департамента 336 ПАО «Газпром»
Член Правления Ассоциации
Лазарев Александр Владимирович
Генеральный директор ОАО «Волгограднефтемаш»
Член Правления Ассоциации
Михайлов Сергей Алексеевич
Заместитель генерального директора АО «Объединённая двигателестроительная корпорация»
rus-poetry.ru
Александр Крылов: цифровая стратегия Газпромнефть |
Мобильное приложение АЗС «Газпромнефть» скачали более 1 миллиона клиентов.
Среди всех сетей АЗС в России «Газпромнефть» первой перешагнула этот рубеж. Порядка 10 тысяч человек оценили приложение. Оценка в Apple Store составляет 4,6 балла, в Google Play – 4 балла. Практически каждый второй клиент оставил отзыв, показав высокую заинтересованность в продукте.
С февраля по декабрь 2017 года вышло 35 обновлений мобильного приложения, что позволило обеспечить качественно новый функционал для клиентов сети автозаправочных станций. За это время количество пользователей увеличилось в 5 раз, количество активных сессий в месяц выросло в 2,5 раз.
Самые популярные разделы в приложении – личный кабинет программы лояльности и действующие акции. Кроме этого, с помощью приложения автомобилисты прокладывают маршрут до ближайшей станции «Газпромнефть», заранее узнают, какие виды топлива на ней доступны и по каким ценам. Также они могут оценить работу персонала, узнать о выгодных предложениях и акциях, задать вопрос онлайн-консультанту, посмотреть детализацию всех заправок с применением бонусной карты. Накануне новогодних праздников пользователям был доступен развлекательный функционал дополненной реальности в рамках федеральной рекламной акции #этомечта.
Александр Крылов, директор по региональным продажам «Газпром нефти», комментирует: «Развитие мобильного приложения – часть цифровой стратегии сети АЗС «Газпромнефть» и результат внедрения методов гибкой разработки в компании. Благодаря Agile в разы выросла эффективность работы команды сотрудников и разработчика. Мы научились не только быстро внедрять новый функционал, но и «слышать рынок», получая моментальную обратную связь через аналитику и отзывы клиентов».
magazine.gasad.ru
Александр Крылов Газпромнефть: почему рынок изменился? |
Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница — это не основной бизнес ВИНК.
Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть — это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% — это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.
А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.
А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?
Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача — продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей — кафе, магазина и так далее. Следующий уровень — более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень — цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.
Под работой с партнерами вы что имеете в виду?
Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта — то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой — низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы — в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение — отдать их в операционное управление партнеру.
Такой подход к управлению пулом собственных станций — это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.
Как именно вы планируете задействовать партнеров?
Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью — поставками топлива, а партнер расходной — эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, — в силу тех или иных причин.
А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят — хочешь сделать хорошо, сделай сам…
Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие — они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.
Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет — мы или партнер.
Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?
Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос — зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.
Во-вторых, нетопливный бизнес — это ведь не только кафе и магазин. Например, мы сейчас работаем над новым дизайном наших станций. Прототип уже построили. Так вот, идея разработки нового дизайна станции была не в красоте. Нам важно, чтобы станция не просто была красивой, а чтобы она еще и дополнительный доход приносила. В этом ее ключевая идея. На новой станции приносить доход будут даже стены. Буквально. Потому что мы превратили их в рекламные площади — с внешней стороны в стены вмонтированы LCD-экраны для трансляции рекламы. Сторонних рекламодателей в том числе.
Вы удивитесь, но АЗС — это одна из немногих точек, где можно гарантированно получить рекламную аудиторию. Вы когда по трассе едете, вы же смотрите на дорогу, а не на рекламные щиты. А когда вы вышли из машины, чтобы заправиться, вы фиксируете взгляд на том, что привлекает внимание. А теперь давайте посчитаем годовой трафик федеральной сети АЗС. Сколько это сотен миллионов глаз? Я, кстати, вполне допускаю, что на «сопутке» и рекламе мы в конечном итоге будем зарабатывать больше, чем на топливе.
То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?
Нетопливный бизнес — это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница — бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее — это очевидно — за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть — это сбытовая платформа. У нас есть производитель — нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, — это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер — договор на управление станцией. Сторонняя АЗС — контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания — владелец платформы — получает сбыт. Объемы при этом растут кратно — за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.
Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы — не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее — все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.
Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.
magazine.gasad.ru
ХК "Авангард" | Новости | Совет директоров ХК "Авангард" возглавил Александр Крылов
Собрание членов Ассоциации «Хоккейный клуб «Авангард» приняло заявление председателя совета директоров Александра Дыбаля о сложении с себя полномочий. Новым председателем совета директоров клуба избран директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов.
«В последние годы «Авангард» добился существенного прогресса в важных направлениях деятельности. Прежде всего, это касается развития хоккейной школы: в прошедшем сезоне почти половину игроков «Авангарда» составляли воспитанники клуба, а молодежное звено главной команды на протяжении всего сезона демонстрировало лидерство. Проект нашей хоккейной Академии вышел на финишную прямую: до конца года совместно с коллегами из «Газпрома» мы планируем ввести её центральный комплекс с двумя ледовыми площадками, медицинским центром и общежитием. После этого комплекс будет объединен с хоккейной школой в рамках Академии. Для нас также очень важно, что «Авангард» входит в тройку по посещаемости среди российских клубов КХЛ. Но сейчас настало время сделать следующий шаг прежде всего в спортивных результатах. Именно для этого мы пригласили на должность президента клуба Максима Сушинского, который имеет ясное понимание стоящих перед клубом целей и путей их достижения. У клуба должна появиться стратегия развития и план преобразований, руководить созданием которых будет новый председатель совета директоров. Мой коллега Александр Крылов хорошо знает хоккейную специфику и у него есть необходимые управленческие качества, чтобы реализовать задачи, стоящие перед клубом. Я же остаюсь болельщиком «Авангарда» и продолжу поддерживать клуб как на арене, так и вне ее», - заявил Александр Дыбаль.
«Я вижу свою задачу в том, чтобы «Авангард» укреплял свой статус клуба-лидера КХЛ, показывал красивый, искрометный хоккей, который нравится зрителям, и всегда достигал максимально высоких результатов. Обещаю сделать все, чтобы каждая игра превращалась в праздник, а зал «Арены Омск» был заполнен болельщиками и ценителями спорта. Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков на личной встрече перед моим избранием обещал оказывать клубу поддержку как в отношении усиления состава, так и в плане развития и работы новой клубной академии. Вместе с новым президентом клуба Максимом Сушинским я обращаюсь ко всем болельщикам – давайте вместе поддержим клуб так же, как и в прошедшем плей-офф. Вместе – мы победим!» - сказал председатель совета директоров клуба Александр Крылов.
Александр Владимирович Крылов
Директор по региональным продажам «Газпром нефти»
Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году – юридический факультет СПбГУ, в 2007 году – Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» МВА по специальности «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Также в 2014 году получил MBA по нефтяному бизнесу Стокгольмской школе экономики.
С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в сфере недвижимости (генеральный директор, президент) в компаниях Российско-канадское СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».
С 2005 года занимал должность Заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность Начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009 – Директор по региональным продажам «Газпром нефти».
Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», по версии издательского дома «КоммерсантЪ», а также был признан лучшим коммерческим директором России по направлению «Энергетика и топливный комплекс». В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».
Дирекция региональных продаж ПАО «Газпром нефть» управляет сбытом моторного топлива в России, СНГ и странах Восточной Европы. Сеть АЗС «Газпромнефть» объединяет более 1700 современных автозаправочных станций различных форматов в России, странах СНГ и Восточной Европы.
Пресс-служба ХК «Авангард»
www.hawk.ru
Большое интервью: Александр Крылов | Autosport.com.ru
Вот уже несколько лет в чемпионате мира по гонкам на выносливость (WEC) россиянам есть за кого болеть – команда G-Drive Racing радует нас своими победами. AUTOSPORT.com.ru встретился с директором по региональным продажам компании «Газпром нефть» и руководителем проекта G-Drive Racing Александром Крыловым, чтобы узнать, как начинался этот амбициозный проект.
Александр Владимирович, расскажите, как родилась идея создать гоночную команду G-Drive Racing?
Александр Крылов: В 2011 году сеть АЗС «Газпромнефть» вывела на рынок брендированное топливо G-Drive. Для его продвижения мы искали маркетинговую площадку, и поскольку G-Drive улучшает разгонную динамику двигателя и повышает его мощность, мы пришли к выводу, что автоспорт идеально подходит для этого.
Почти год мы изучали различные виды гонок, от ралли до формульных состязаний, и решили, что нам интересен чемпионат WEC. Во-первых, здесь имеет место жесточайшая конкуренция среди машин [гонки длятся 6 и 24 часа] и пилотов, которые демонстрируют свое мастерство и выносливость в течение таких марафонов. Во-вторых, этот чемпионат включает в себя культовую гонку «24 часа Ле-Мана». В результате мы остановились именно на этом варианте, нашли технического партнера и создали команду G-Drive Racing.
Рассматривался ли вариант с Формулой 1?
А.К.: Да, в момент анализа автоспорта в целом, мы сначала обратили свой взгляд именно на Формулу 1. Этот вариант был самым заманчивым, так как ни для кого не секрет, что наибольшее количество болельщиков именно у Больших Призов.
Но, во-первых, само вхождение в эти элитные соревнования является очень дорогим, а во-вторых, это регламентированный чемпионат и использовать собственное топливо на данных гоночных машинах невозможно.
То есть машины заправляются топливом G-Drive?..
А.К.: Мы заправляем наши автомобили топливом G-Drive в момент тестов, тренировок и подготовки машины к чемпионату. Таким образом, получая информацию от инженеров, у нас есть возможность анализировать эксплуатационные характеристики, которыми обладает наше топливо.
В прошлом году мы видели яркую рекламную кампанию на АЗС «Газпромнефть» с участием Романа Русинова. Насколько эффективно это работает?
А.К.: Я считаю гоночный проект успешным: прекрасный пример синергии спорта и маркетинга. Эффективность проекта подтверждают результаты: объем продаж премиального топлива G-Drive по итогам 2014 года вырос на 34%.
Расскажите о вашем совместном продукте с Red Bull...
А.К.: Помимо топлива на сети АЗС «Газпромнефть» активно продаются сопутствующие товары. Мы в своё время стали использовать успешный бренд G-Drive для продажи так называемых товаров под собственной торговой маркой. И одним из таких товаров стал энергетик. Это произвело фурор: в лучшие периоды мы продавали 70 000 - 80 000 банок в месяц. И это стало бизнесом.
Мы начали конкурировать с Red Bull на полках наших АЗС. Так родилась идея сделать совместный продукт, и мы ее реализовали. Выпуск напитка Red Bull for G-Drive вызвал большой резонанс. И речь здесь не только о коммерции, важно и то, что на одной волне оказалась и философия наших брендов.
Возвращаясь к спортивной части нашей беседы, Александр Владимирович, есть ли задумки шагнуть выше LMP2?
А.К.: Для нас LMP2 – оптимальный вариант. Класс LMP1 – это состязание автопроизводителей, таких как AUDI, Porsсhe, Toyota, в этом году пришел и Nissan. Нам просто нет смысла там участвовать. Мы не строим автомобили, мы продаем топливо для них. В первую очередь мы продвигаем G-Drive, а не участвуем в "звёздных войнах" автопроизводителей.
А в команде G-Drive есть российские механики или инженеры?
А.К.: Да, конечно, есть. Скажу по секрету, за последние время в чемпионате WEC вообще появилось очень много российских специалистов.
Сейчас у российского зрителя очень низкий интерес к автоспорту [кроме Формулы 1]. Что делать, чтобы гонки на выносливость смогли конкурировать, скажем, с биатлоном?
А.К.: Здесь должна быть совокупность усилий, причём не только тех российских коллективов, которые участвуют в международных гонках [G-Drive Racing, SMP Racing]. В первую очередь государство должно думать о привлечении молодёжи в автоспорт. Во-вторых, телевидение должно соответствующим образом продвигать эту идеологию, а уже потом мы, кто едет в гонках, вступаем в игру, показывая достойные результаты.
Не рассматривала ли компания «Газпром нефть» вариант приглашения в Россию международных чемпионатов, в которых она принимает участие (WEC, ELMS) в качестве промоутера?
Александр Крылов: У нас было и есть желание сделать городскую гонку в Санкт-Петербурге, где находится главный офис «Газпром нефти». Мы сейчас над этим работаем и, я верю, если не в этом году, то в будущем, у нас это получится.
...
autosport.com.ru
Основные этапы процесса импортозамещения продукции, используемой на объектах ПАО «Газпром» | Крылов
Аннотация
В январе 2015 г. в ПАО «Газпром» был создан новый Департамент, основной сферой деятельности которого является технологическое развитие Общества, включая актуальные вопросы импортозамещения. В процессе работы выработаны ключевые направления деятельности по импортозамещению, которые охватывают полный цикл работ в газовой отрасли, от определения потребности в импортозамещающем оборудовании и технологиях, организации эффективного взаимодействия с отечественными предприятиями по выпуску импортозамещающего оборудования, до внедрения, поставок нового оборудования и технологий, в условиях действующих санкций. Проанализирована возможность замены всех типов оборудования на российские аналоги по четырем базовым сценариям. Сценарий с высокой степенью готовности отечественных аналогов требуетуже изготовленного опытного образца и проведенных испытаний. После аудиторской проверки предприятия-изготовителя выбирается схема реализации проектов и заключается долгосрочный договор. Сценарий с низкой степенью готовности отечественных аналогов подразумевает, что уже проработана техническая идея и подготавливается конструкторская документация на образец, ведутся технологические НИОКР с использованием дорожных карт. В дальнейшем опытный образец проходит все необходимые испытания и процедуры в соответствии с национальными и корпоративными стандартами. Для сценариев, предполагающих закупку из стран с низкой или высокой вероятностью санкций, утвержден и действует порядок размещения заказов на закупку импортного оборудования, работ и услуг за рубежом. Порядок регулирует вопросы взаимодействия структурных подразделений ПАО «Газпром» при подготовке предложений по закупке импортной продукции, необходимой для реализации инвестиционных проектов и осуществления операционной деятельности, а также устанавливает регламент формирования, согласования и утверждения Сводного перечня закупок. В рамках реализации проектов по первому сценарию уже подписаны договоры о долгосрочных поставках импортозамещающей продукции и ее обслуживании с отечественными производителями - «Трубной металлургической компанией» и «Томским электромеханическим заводом имени В.В. Вахрушева».
tng.elpub.ru
