2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ. Газпром swot анализ

2.3.2 Swot – анализ

Для получения ясной оценки возможностей предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ ОАО « Газпром»

Сильные стороны:

Мировой лидер по запасам газа.
Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка.
Государство лоббирует интересы компании на международном уровне.
Контроль над газотранспортной системой позволит Газпрому получить доступ к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей.

Слабые стороны:

Низкие темпы роста добычи газа, а крупнейшие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии падающей добычи.
Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач.
Компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами.
Ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода.
Разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно-климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта.

Возможности:

Рост регулируемых цен на газ позитивным образом отразится на доходах компании.
Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.
Рост спроса на газ в Европе при падении собственной добычи будет способствовать укреплению позиций Газпрома на европейском рынке.
Выход на рынок СПГ и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности Газпрома.

Угрозы:

Изменение политической ситуации, налогообложения.
Утрата контроля над издержками.
Риски, связанные со странами-транзитерами (Украина, Белоруссия), через территорию которых Газпром экспортирует большую часть газа.
Долговая нагрузка может увеличиться из-за высоких инвестиционных потребностей компании.
Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома.

studfiles.net

Анализ внешней среды ОАО «Газпром нефть» — МегаЛекции

Таблица 4

Анализ внешней среды (PESTE)

Фактор	Возможности	Угрозы
P-политические	Стабильная политическая ситуация в стране	Высокие таможенные пошлины на сырую нефть и нефтепродукты.
E-экономические	-Рост цен на нефть и нефтепродукты -Рост покупательной способности рубля.	-Уменьшение объемов прибыли организации. -Понижение курса доллара
S-социальные	-Приток молодых специалистов. -Увеличение числа высококвалифицированных работников	-Отток работников. -Низкая мобильность населения.
T-технологические	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.	Низкое качество производимых нефтепродуктов
E-экологические	-Сокращение объемов вредных выбросов в атмосферу. -Использование на мини НПЗ в виде энергоресурса попутного нефтяного газа.	-Низкая экологичность нефте-и газодобывающих производств.

В результате проведенного PESTE – анализа можно сделать вывод о том, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE -анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

Анализ внешней среды прямого воздействия

ОАО «Газпром нефть»

Таблица 5

Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «Газпром нефть»

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	-Заключение множества новых долгосрочных контрактах в России и за рубежом. -Поиск новых поставщиков	-Возможность утраты контрактов из-за высокой конкуренции. -Сбои в поставках продукции.
Потребители	-Рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества -Рост числа потребителей в странах ближнего зарубежья.	-Заинтересованность потребителя в низких ценах. -Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии
Конкуренты	Сильная раздробленность рынка между белее мелкими конкурентами.	-Производство нефтепродуктов более высокого качества. -Возможность использования современных технологий

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывают потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления.

Анализ внутренней среды ОАО «Газпром нефть»

Таблица 6

Анализ внутренней среды компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	-Высокое качество производства. -Использование новых технологий	-Производство светлых нефтепродуктов, неудовлетворяющих мировым стандартам качества и экологическим стандартам. -Перезагрузка производственных мощностей
Кадры	-Активное привлечение молодых перспективных специалистов. -Предоставление социальных гарантий -Реализация персонала по повышению квалификации	-Неудовлетворительная организация вахт работников. -Высокая текучесть производственных рабочих.
Маркетинг	-Проведение рекламных акция направленных на привлечение потребителей и партнеров. -Эффективное использование различных каналов сбыта	Отсутствие маркетинговых исследований.
Финансы	-Инвестирование сектора добычи и переработки нефти. -Наличие собственных средств	Нехватка свободных денежных средств
Организационная структура	-Эффективная система контроля. -Сильная социальная стабильность организации	Неразвитые взаимосвязи между добывающими и перерабатывающими производствами.
Менеджмент	-Наличие управленческого таланта. -Мотивация персонала.	-Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений. -Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

С помощью проведенного анализа сильных и слабых сторон ОАО «Газпром нефть» можно установить компания обладает многолетним опытом добычи и производства нефтепродуктов. На данный момент компания производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит компании увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта. Выпускаемая продукция пользуется хорошим спросом на Отечественном рынке и в странах ближнего зарубежья.

Анализ возможностей, угроз, сильных

И слабых сторон организации.

Таблица 7

SWOT анализ ОАО «Газпром нефть»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1.Наращивание добычи в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России; 2.Внедрение технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 и Евро-4; 3.Наращивание объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть; 4.Устойчивое положение компании на российском рынке нефтепродуктов позволит увеличить долю рынка, занимаемую компанией.	1.Создание новых крупных центров нефтедобычи; 2.Модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства. 3. Наращивание объемов нефтедобычи позволит увеличить объемы производства, расширить сеть сбыта нефтепродуктов и, позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем поставщика, находящегося на более близком расстоянии. 4.Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой. .
Слабые стороны	1.Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества не позволяет компании реализовать возможность увеличить долю, занимаемого ей рынка; 2.Рост цен на нефтепродукты светлых фракций приводит к сокращению объемов экспорта сырой нефти, что не позволяет компании удовлетворить существующий спрос на сырую нефть; 3.Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты; 4.Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса.	1.Производство нефтепродуктов светлых фракций, не удовлетворяющих мировым стандартам качества, препятствует нейтрализации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом; 2.Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой; 3.Перегрузка производственных мощностей компании препятствует модернизации и не позволяет компании нейтрализовать угрозу отсталости производства перед конкурентными компаниями; 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

megalektsii.ru

SWOT-анализ деятельности ОАО Газпром — курсовая работа

В этом разделе вы найдете информацию о стратегии «Газпрома» в области прироста запасов, добычи углеводородов. Представлена информация о стратегии развития «Газпрома» в транспортировке газа, которая предусматривает расширение транспортных мощностей и диверсификацию маршрутов поставки. Также раздел содержит сведения о стратегии компании в области переработки газа и нефти. Компанией разработана и успешно реализуется стратегия в электроэнергетике.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации. На страницах этого раздела вы найдете информацию о региональной политике «Газпрома».

Газпром располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в рос- сийских – более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе.
Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2006 г. Газпром добыл 556 млрд м3. В 2010 г. уровень добычи, по планам компании, составит 570 млрд м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста не- высоки – около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождений.
Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках позволяет ком- пании показывать достаточно хорошую динамику результатов. Однако пер- вое полугодие текущего года не очень удачный для Газпрома период: из-за теплой зимы и сокращения спроса компания вынуждена была уменьшить объемы реализации газа. В то же время это снижение носит ситуативный характер и будет преодолено в ближайшем будущем. Несмотря на сниже- ние объемов реализации газа, по итогам полугодия мы прогнозируем рост выручки на 19.7%, чистой прибыли – на 26.7%.
Решением правительства Российской Федерации установлен график повышения цен на газ, которой предполагает более чем двукратный рост внут- ренних цен к 2011 г. После 2011 г. поставки на внутренний рынок должны обеспечить Газпрому доходность, равную с экспортными поставками. По нашим оценкам, в 2015 г. цены на газ внутри России составят $150/тыс. м3. Рост внутренних цен позитивно отразится на доходах компании. В соот- ветствии с расчетами, выручка Газпрома на протяжении прогнозного пе- риода будет стабильно возрастать и к 2015 г. увеличится в 1.6 раза, чистая прибыль вырастет в 1.5 раза.
Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании опре- делять правила игры для остальных участников рынка. Государство лоб- бирует интересы компании на международном уровне. Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки НДПИ и экспортных пошлин фиксированы. Таким образом, государственный статус компании имеет определенные плюсы.
Различные формы партнерства с крупнейшими западными компаниями дают возможность Газпрому привлекать инвестиции и более активно осу- ществлять разработку месторождений. Приобретение активов в сегмен- те распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.

Определим сильные и слабые стороны ОАО Газпром, а также возможности и угрозы, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Результаты анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа ОАО Газпром

Сильные стороны

S1 Мировой лидер по запасам газа.

S2Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка.

S3 Государство лоббирует интересы компании на международном уровне.

S4 Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки НДПИ и экспортных пошлин фиксированы.

S5 Контроль над газотранспортной системой позволит Газпрому получить доступ к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей.

Слабые стороны

W1 Низкие темпы роста добычи газа, а крупнейшие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии падающей добычи.

W2 Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач.

W3 Компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами.

W4 Ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода.

W5 Разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно- климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта.

Возможности

O1 Рост регулируемых цен на газ позитивным образом отразится на доходах компании.

O2 Активизация Газпромом геологоразведочных работ и при- обретение новых лицензий могут привести к расширению ресурсной базы и росту добычи газа.

O3 Различные формы партнерства с крупнейшими западными компаниями позволяют Газпрому привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождений.

O4 Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.

O5 Рост спроса на газ в Европе при падении собственной добычи будет способствовать укреплению позиций Газпрома на европейском рынке.

O6 Выход на рынок СПГ и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности Газпрома.

Угрозы

T1Ухудшение конъюнктуры на мировом рынке углеводородов может привести к падению экспортных доходов Газпрома.

T2 Изменение политической ситуации, налогообложения.

T3 Утрата контроля над издержками.

T4 Риски, связанные со странами-транзитерами (Украина, Белоруссия), через территорию которых Газпром экспортирует большую часть газа.

T5 Долговая нагрузка может увеличиться из-за высоких ин- вестиционных потребностей компании.

T6 Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Газпром, безусловно, Мировой лидер по запасам газа, это является одной из самых сильных преимуществ компании.

Параметр S2. Разработка новых месторождений нефти и газа ведет к увеличению доли компании на Российском и Мировом рынке.

Параметр S3. Поддержка компании на государственном уровне позволяет компании сохранять и укреплять лидирующие позиции.

Параметр S4. Налоговые льготы мотивируют компанию концентрироваться на газовом секторе.

Параметр S5. Газпром имеет возможности расширить свой капитал за счет доступа к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей.

Параметр W1. Из-за низких темпов роста добычи газа и падающей добычи в крупнейших месторождениях компании в Надым-Пур-Тазовском регионе компания рискует потерять значительную долю дохода. Необходимо разрабатывать и строить новые новые месторождения.

Параметр W2. Из-за полного государственного контроля компания несет финансовые потери. Финансирование на разработку и добычу новых месторождений снижается.

Параметр W3. Эффективность компании снижается за счет коррупции и малоэффективного менеджмента.

Параметр W4. Необходимо избавляться от непрофельных активов, перераспределяя средства на профельные.

Параметр W5. Разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно- климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта. Вданном случае, к сожалению, нет возможности изменить климат и природные условия. Необходимо строить новые трубопроводы.

Параметр O1. Существует возможность дохода, за счет роста цен на газ.

Параметр O2. Увеличение доли рынка в будущем, за счет активизации Газпромом геологоразведочных работ и приобретение новых лицензий.

Параметр O3. Сотруднечество с западными компаниями, позволит компании увеличить долю добычи ресурсов, а так же повысит уровень транспортировки.

Параметр O4. Необходимо повышать колличество профельных активов, это повысит рентабельность бизнеса.

Параметр O5. Снижение добычи природных ресурсов в Европе, ведет к укреплению позиций Газпрома на европейском рынке.

Параметр O6. Необходимо сотрудничество со странами СНГ, а так же строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Полная зависимоть Газпром от государтва может привести к снижению рейтинга компании и финансовым потерям, при изменении политики и налогооблажения.

Параметр T3. Слабая система менеджмента и коррупция внутри компании может привести к утрате контроля над издержками.

Параметр T4. Необходимо строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T5. Необходимо рационально расходовать средства, что бы долговая нагрузка не увеличивалась.

Параметр T6. Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома. Необходимо разрабатывать долгосрочные планы, с учетом рисков реформирования.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO - силы-возможности.

- стратегии вида ST - силы-угрозы.

- стратегии вида WO - слабости-возможности.

- стратегии вида WT - слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на мой взгляд факторы.

Таблица 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида ST
Разработка новых природных ресурсов позволяет компании укрепить и увеличить долю компании на мировом рынке. Строительство трубопроводов- позволит захватить новые рынки.	Необходимо разрабатывать планы, с учетом риска изменения политической и налоговой ситуации. Нужно повышать уровень эффективности и контроль над затратами, путем четкого контроля за всеми уровнями управления. Осуществить строительство новых трубопроводов, минуя страны СНГ.
стратегии вида WO	стратегии вида WT
Получив дополнительный доход, использовать его на разработку новых месторождений. Необходимо избавляться от непрофельных активов, перераспределяя средства на профельные.	Ужесточить контроль над издержками. Строить и разробатывать новые месторождения и трубопроводы. Создать новые фонды, для будущего финансирования этих месторождений. Создание долгосрочных планов, с учетом изменения налогового законодательства и политической ситуации. А так же с учетом реформирования газового рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Высшее образование)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004. - 296 с.
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71
Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - №2. - С. 26-31
Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.
Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - №2. - С. 112-125
Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академия, 2004. - 192 с.
rb.ru
Gazprom.ru
Wikipedia.org
rbk.ru
http://swotanaliz.ru/

myunivercity.ru

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ. Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

SWOT-анализ деятельности ОАО Газпром — курсовая работа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности ОАО Газпром.

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». P. Drucker 

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение. В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Именно эта технология и есть объект исследования данной курсовой работы. Предмет исследования – использование SWOT-анализа в современном бизнесе. Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности.  Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна. Но на одной теории далеко не уедешь. Исходя из этого, основной целью настоящей работы для нас является совершенствование практических навыков в сфере маркетинговых исследований. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько задач: - дать понятие SWOT-анализа - дать понятие маркетинговых исследований - определить место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях  - рассмотреть методику проведения SWOT-анализа - разработать матрицу SWOT для компании «Морозко» SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство. Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

§ Strengths - силы;

§ Weaknesses - слабости;

§ Opportunities - возможности;

§ Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

§ Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

§ Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

§ Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя-внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	… … …	… … …

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

§ Продукт;

§ Ценообразование;

§ Продвижение;

§ Маркетинговая информация/разведка;

§ Сервис/персонал;

§ Распределение/дистрибьюторы;

§ Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

§ Производство/инжиниринг;

§ Сбыт и маркетинг;

§ Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

§ Исследования и разработки;

§ Дистрибьюторы;

§ Маркетинг;

§ Сбыт;

§ Послепродажное обслуживание/сервис;

§ Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

myunivercity.ru

SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

3. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

3.1 АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

Таблица 3.1.1.Оценка сильных, слабых и нейтральных сторон фирмы

Группы показателей	Оценка позиции
	1	2	3	4	5
1. Финансы
1. Структура активов		*
2. Потребительский кредит		*
3. Инвестиционные ресурсы				*
4. Движение денежной массы		*
5. Положение по безубыточному ведению дел			*
6. Отношение объема продаж к стоимости активов				*
7. Отношение основного и оборотного капитала				*
8. Эффективности выполнения бюджета предприятия				*
9. Новые инвестиции				*
2. Организация и управление
1. Отношение численности АУП к численности рабочих				*
2. Система коммуникаций		*
3. Четкость разделение полномочий и функций в аппарате управления		*
4. Текучесть управленческих кадров				*
5. Качество используемой в управлении информации				*
6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения			*
7. Число уровней управления			*
3. Маркетинг
1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой				*
2. Репутация товаров на рынке			*
3. Расходы по сбыту товаров		*
4. Уровень обслуживания потребителей			*
5. Организационные и технические средства для сбыта продукции				*
6. Торговый аппарат фирмы			*
7. Цены на товары и услуги				*
8. Число потребителей товаров и услуг				*
9. Качество поступающей о рынке информации				*
4. Рабочая сила
1.Общее число работников фирмы		*
2. Торговый и сбытовой персонал		*
3. Менеджеры среднего звена		*
4. Менеджеры высшего звена		*
5. Расходы на обучение и подготовку кадров				*
6. Текучесть кадров		*

(1,2 – слабые стороны, 3 – нейтральные стороны, 4,5 – сильные стороны)

Оценивая сильные, слабые и нейтральные стороны завода можно сделать вывод, что позиция предприятия на рынке в целом устойчива. Предприятие обеспечено собственными средствами, однако проявляет инвестиционную активность, имеет неэффективное управление финансами. Ведется отлаженная сбытовая и рекламная политика. К сильной стороне в конкурентной борьбе можно отнести четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления, квалифицированный персонал.

Маркетинг

Межотраслевая диверсификация бизнеса и органичное технологическое единство нефтеперерабатывающего и нефтехимического производства позволяет предприятию:

-оптимизировать структуру производственной программы в рамках имеющихся возможностей диверсификации с целью максимизации доходов предприятия;

-снизить конъюнктурные риски, адаптируя маркетинговую политику с учетом различной рентабельности сегментов нефтепереработки и нефтехимии.

В целом, ОАО «Газпром нефтехим Салават» обладает достаточно сильной конкурентной позицией на отечественном рынке. Ключевыми факторами успеха Общества являются отличная репутация перед потребителями, гибкость производства, высокая квалификация персонала, способность оперативного реагирования на динамику рыночных условий, а так же широкий ассортимент предлагаемой продукции (от нефтепродуктов до нефтехимических продуктов).

Производство

«Газпром нефтехим Салават» имеет интегрированный цикл глубокой переработки сырья – от покупки нефти до продажи продуктов переработки конечным потребителям. По глубине переработки нефти ОАО «Газпром нефтехим Салават» занимает ведущие позиции в отрасли. В 2007г. этот показатель составил 78,1%, что выше среднеотраслевого значения 72%. Продукция глубокого передела обладает более высокой добавленной стоимостью. Кроме того, цены на нефтехимическую продукцию более устойчивы по сравнению с ценами на сырую нефть или природный газ.

Объединение всех технологических процессов на одной промышленной территории позволяет гибко подходить к вопросам управления сырьевыми потоками внутри компании, обеспечивать оптимальную загрузку мощностей, эффективно управлять затратами.

Предприятие имеет резерв (~ 30%) незагруженных производственных мощностей, что позволяет наращивать объёмы переработки и выпуска продукции на действующем оборудовании.

В последние годы независимые НПЗ России столкнулись с проблемой обеспеченности углеводородным сырьём. Уникальность технологического цикла ОАО «Газпром нефтехим Салават» позволяет загружать производственные мощности как нефтью, так и газовым конденсатом, что повышает устойчивость предприятия к колебаниям сырьевой конъюнктуры, а участие Газпрома в управлении Предприятием гарантирует бесперебойность поставок исходного сырья. Предприятие реализует долгосрочную программу масштабной модернизации производственных мощностей, направленную на снижение издержек и расширение выпуска качественной и рентабельной продукции глубоких переделов в соответствии с потребностями рынка. Суммарный объем капитальных вложений в модернизацию за период 2000-2006 гг. превысил $800 млн.ОАО «Газпром нефтехим Салават» занимает ведущие отраслевые позиции по объемам производства широкой гаммы нефтехимической продукции и обладает наиболее диверсифицированным ассортиментом производимой продукции. Конкурентоспособная продукция предприятия пользуется устойчивым спросом у потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Высокая (75-80%) доля экспорта в структуре продаж даёт возможность компенсировать рост внутренних цен на углеводородное сырьё.

Финансы

Финансово-производственная деятельность предприятия за последние годы отличается высокой результативностью. Среднегодовые темпы роста выручки на протяжении 2002-2006 гг. составляют 54%, что обусловлено как увеличением объёма перерабатываемой нефти, так и ростом цен на нефть и нефтепродукты. Благодаря Газпрому, который обеспечил надежную поставку исходного сырья, Предприятие существенно повысило загрузку своих производственных мощностей до 66-69%. Среднегодовой индекс физического объема за период 2002-2006 гг. составил 108%, В немалой степени этому способствовал также отказ от работы на давальческом сырье. В отличие от других башкирских заводов, работающих на условиях процессинга, Предприятие работает на собственном сырье, доля которого выросла с 24,4% (2003 год) до 90%.

Предприятие находится в доверительном управлении у Газпрома, что позволяет эффективно использовать управленческий, административный и финансовый ресурсы для решения задач оперативного контроля и стратегического развития. Продажа госпакета ОАО «Газпром нефтехим Салават», запланированная на 2007 г., и возможное приобретение Газпромом контрольного пакета усиливает биржевой интерес к акциям ОАО «Газпром нефтехим Салават»

Предприятие, являясь градообразующим, имеет постоянную поддержку региональных и местных властей

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

Финансовая деятельность отражается, прежде всего, в следующих документах: бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, отчете о финансовых результатах фирмы.

Реализуемая предприятием продукция характеризуется сезонными колебаниями и независимо от этого компания имеет стабильный объем продаж. Предприятию необходимо увеличивать объем продаж за счет расширения рынков сбыта. При увеличении объемов продаж, снизятся запасы, что высвободит дополнительные оборотные средства необходимые предприятию.

В течение последних трёх лет финансовое положение предприятия стабильно.

Предприятие рентабельно. В перспективе в целях улучшения финансового состояния предприятия необходимо ввести управление затратами, вести поиск резерва снижения затрат.

Анализ рынка показал, что у предприятия есть реальная возможность увеличения объемов реализации. Снижение суммы затрат, увеличение объемов реализации, в итоге даст предприятию дополнительные финансовые ресурсы, увеличит рентабельность и экономическую стоимость предприятия.

Главной причиной колебания показателей в сторону ухудшения – постоянный рост себестоимости железобетонных и бетонных изделий.

У предприятия большая доля просроченной кредиторской задолженности. Предприятию необходимо усилить работу по снижению накопленной задолженности. Также у предприятия имеется большая доля дебиторской задолженности. Данный факт отражает неэффективную работу с дебиторами, тем самым лишая предприятие в ликвидных активах. Предприятию необходимо более тщательно работать со своими клиентами и вести четкий контроль за исполнением контрагентами своих денежных обязательств перед предприятием за отгруженную продукцию.

Организационная структура

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения нормальной работы предприятия, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует отметить хорошую квалификацию персонала компании, которая основывается, прежде всего, на значительном опыте работы на данном предприятии.

На предприятии предусмотрена система повышения квалификации, приветствуется повышение образования сотрудников.

Руководители предприятия имею высшее техническое и экономическое образование.

При формировании структуры управления решающая роль отведена человеческому фактору на всех стадиях деятельности. Вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления служит залогом эффективной работы коллектива.

Заключение по анализу

Предприятие платежеспособно и ведет сравнительно эффективную хозяйственную деятельность, которая зависит от уровня спроса и сезонности на продаваемую предприятием продукцию.

На предприятии имеется большой объем дебиторской задолженности.

Возникновение дебиторской задолженности на предприятии связано с установленной политикой продаж: реализация продукции не только по предоплате, но и на реализацию, т.е. с рассрочкой платежа. Высокий уровень конкуренции приводит к большому объему дебиторской задолженности.

Данный факт отражает неэффективную работу с дебиторами, тем самым лишая предприятие в ликвидных активах. Поэтому предприятию необходимо более жестко работать со своими клиентами и партнерами и уменьшить время возврата денежных средств после отгрузки товара.

На предприятии стараются проводить работы по оптимизации объемов запасов и затрат, а в частности уменьшении готовой продукции на складе. Однако эта работа проводится не очень эффективно. Большой объем готовой продукции связан с большим ассортиментом продаваемой продукции. Основной причиной задержки реализации готовой продукции являются сезонные колебания на продаваемые изделия и неэффективная ассортиментная политика.

Предприятие имеет стабильную выручку от реализации продукции, и все же у предприятия имеется потенциал для увеличения объема продаж и соответственно выручки от реализации продукции и роста операционной прибыли. Следует проанализировать постоянные и переменные затраты, а также произвести анализ отдельных групп товаров. В связи с этим, больше внимания необходимо уделить финансовому менеджменту предприятия, ценовой политике предприятия.

Кредиторская задолженность довольно высока. Общий объем обязательств ниже суммы текущих активов, что говорит о положительном состоянии финансово-хозяйственной деятельности. Но все же предприятию необходимо обратить особое внимание на свою кредиторскую задолженность. У предприятия нет финансовой независимости, так как высока доля заемных средств. Доля просроченной кредиторской задолженности постоянно понижается, что связанно с постоянным контролем и корректировкой действий со стороны руководства как в целом по предприятию, так и отдельных подразделений.

myunivercity.ru

SWOT-анализ деятельности ОАО Газпром — курсовая работа

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

§ Интенсивность конкуренции;

§ Угроза появления новых конкурентов;

§ Потребности покупателей на рынке;

§ Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

§ Конкурентоспособность;

§ Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.

Внутренние факторы

Внешние факторы

СИЛЫ КОМПАНИИ (S)

СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)

ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)

SO-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды

WO-стратегии

Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости

УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)

ST-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды

WT-стратегии

Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рис.2. Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

2. SWOT-анализ деятельности и стратегия его развития

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Первые газовые фонари зажглись в России на Аптекарском острове Санкт-Петербурга в 1819 г. История «большого газа» в Советском Союзе началась в 1946 г. с пуском в эксплуатацию магистрального газопровода «Саратов — Москва». В 1989 г. на основе Министерства газовой промышленности СССР был образован Государственный газовый концерн «Газпром». На его базе в 1993 г. создано Российское акционерное общество «Газпром», переименованное в 1998 г. в Открытое акционерное общество «Газпром».

За рубежом и в России Обществом зарегистрированы товарные знаки, исключительное право использования которых принадлежит ОАО «Газпром».

Корпоративное управление

Высшим органом управления «Газпрома» является собрание акционеров. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

Совет директоров

Виктор Алексеевич Зубков — первый заместитель председателя правительства Российской Федерации, председатель совета директоров
Алексей Борисович Миллер — заместитель председателя совета директоров

Члены совета директоров:

Александр Георгиевич Ананенков
Буркхард Бергманн
Фарит Рафикович Газизуллин
Елена Евгеньевна Карпель
Валерий Абрамович Мусин
Эльвира Сахипзадовна Набиуллина
Михаил Леонидович Середа
Сергей Иванович Шматко
Игорь Ханукович Юсуфов

Председатели совета директоров РАО «Газпром», с 1998 года ОАО «Газпром»

Рэм Иванович Вяхирев (1993—1996, 2001—2002)
Александр Иванович Казаков (1996—1998)
Фарит Рафикович Газизуллин (1998—1999)
Виктор Степанович Черномырдин (1999—2000)
Дмитрий Анатольевич Медведев (2000—2001, 2002—2008)
Виктор Алексеевич Зубков (с 2008)

Правление

Алексей Борисович Миллер — председатель правления
Александр Георгиевич Ананенков — первый заместитель председателя правления

Заместители председателя правления:

Елена Александровна Васильева
Валерий Александрович Голубев
Александр Николаевич Козлов
Андрей Вячеславович Круглов
Александр Иванович Медведев
Сергей Фёдорович Хомяков

Члены правления:

Олег Евгеньевич Аксютин
Ярослав Ярославович Голко
Николай Николаевич Дубик
Виктор Васильевич Илюшин
Ольга Петровна Павлова
Влада Вилориковна Русакова
Кирилл Геннадьевич Селезнёв
Игорь Юрьевич Фёдоров
Всеволод Владимирович Черепанов

Председатели правления РАО «Газпром», с 1998 года ОАО «Газпром»

Рэм Иванович Вяхирев (1993—2001)
Алексей Борисович Миллер (с 2001)

Департаменты

Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома», и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов, одновременно входят в состав совета директоров, или правления:

Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами
Департамент бухгалтерского учета
Департамент внешнеэкономической деятельности
Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций
Департамент инвестиций и строительства
Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов
Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти
Департамент по информационной политике
Департамент по работе с регионами Российской Федерации
Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа
Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям
Департамент по управлению делами
Департамент по управлению персоналом
Департамент стратегического развития
Департамент экономической экспертизы и ценообразования
Финансово-экономический департамент
Центральный производственно-диспетчерский департамент
Юридический департамент

Система мотивации

Система оплаты труда работников

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008–2010 гг., Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2010–2012 гг., а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций.

Пенсионное обеспечение работников

Государственное пенсионное обеспечение и негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД».

Государственное пенсионное обеспечение

Государственное пенсионное обеспечение производится согласно законодательству РФ.

Негосударственное (дополнительное) пенсионное обеспечение работников

Одной из важнейших социальных гарантий является «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД».

Медицинское обслуживание

В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть.

Помощь сотрудникам

Существует социальная помощь сотрудникам в случае болезни работника, а так же в случае его смерти и смерти близких родственников. Так же раз в год, во время отпуска выплачивается материальная помощь. Размер выплат регулируется коллективным договором.

Жилищная программа. Корпоративное кредитование

Согласно жилищной политике, все сотрудники Газпром обеспечены жилплощадью на весь срок работы сотрудника, при условии переезда в другой город. Так же ветераны Севера, имеют право вернуть 20% от стоимости приобретенной квартиры (месторасположение, а так же застройщика выбирает Газпром).

Организация служебного транспорта.

Согласно коллективному договору, один раз в год, работники Крайнего Севера имеют право возвратить средства, потраченные на билет по России туда-обратно, на себя и несовершеннолетних детей или детей на иждивении.

Для доставки сотрудников к местам газовых и нефтепромыслов предоставляется авиа или автотранспорт.

Для руководителей высшего звена предоставляется личный водитель.

Общественное питание

Общественное питание осуществляется только на промыслах.

Спорт и массовые мероприятия

Существуют бесплатные спортивные комплексы, которые возможно посещать только по направлению врача.

Система развития персонала

Существует «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». В 2009 г. дальнейшее профессиональное развитие получило 142 тысячи человек. Также в «Газпроме» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром».

Профессиональное развитие персонала Группы «Газпром» в 2009 г.

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

myunivercity.ru