Свот анализ на примере предприятия газпром. SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ». Свот анализ на примере предприятия газпром


SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

2. МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

     Важнейшим этапом при выработке эффективной  стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма. На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов.

     В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень  часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами".

     В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним  из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического  анализа.

     Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую  среду.

     SWOT - это аббревиатура начальных  букв английских слов:

     Strengths - силы;

     Weaknesses - слабости;

     Opportunities - возможности;

     Threats - угрозы.

     Таким образом, SWOT-анализ - это определение  сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

     Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

     Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

     Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. [8, 482 c.]

     Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.

     Задачи SWOT-анализа:

     1. Выявить сильные и слабые стороны  по сравнению с конкурентами;

     2. Выявить возможности и угрозы  внешней среды;

     3. Связать сильные и слабые стороны  с возможностями и угрозами;

     4. Сформулировать стратегию развития  предприятия.

     Подобный  анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

     Отличительная особенность рассмотренного подхода  к проведению SWOT - анализа на предприятии  состоит в следующем:

     1. Его построение базируется на  методологии системно-целевого подхода,  где основное внимание акцентируется  на измерении параметров внешней  и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного  потенциала

     2. Проведена структуризация факторов  внешней и внутренней среды,  являющаяся универсальной для  любого предприятия

     3. Осуществляя синтез факторов  внешней и внутренней среды,  который далее в развитии замыкается  на систему решений.

     Данный  подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Анософфа.

     В этой связи традиционный метод SWOT - анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное  изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT - анализа, направленного на формирование обобщенного  информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или  сильным) внешней среды.

     Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к  достижению стратегических целей, в  то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно  учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

     Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза  с возможностями внешней среды  обеспечивает ускоренное продвижение  системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

     «Спираль  развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в  своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через  синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития»  из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного  процветания предприятия.

     Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей  организационной системы с существенными  угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные  стороны предприятия и возможности  внешней среды. Так формируется  вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место  тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с  одной стороны, и усилению угроз  внешней среды в сочетании  с нарастанием слабых сторон организации.

     Возможности - это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация  добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

     Угрозы - это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают  значительное снижение показателей  сбыта и прибыли. [5, 273 c.]

     Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволяет чётко  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

     Данная  матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

     Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный  инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

     Методология построения матрицы стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события  в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

     · внешняя-внутренняя;

     · сила-слабость;

     · возможности-угрозы.

     Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 2.1. 

Внутренняя  среда Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
Внешняя среда Возможности (O) Угрозы (T)

     Таблица 2.1. Матрица SWOT-анализа

     Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

     Слабые  стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит фирму в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный  персонал.

     Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто  включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две  из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться  как силой, так и слабостью.

     1. Маркетинг

  • Продукт;
  • Ценообразование;
  • Продвижение;
  • Маркетинговая информация/разведка;
  • Сервис/персонал;
  • Распределение/дистрибьюторы;
  • Торговые марки и позиционирование.

     2. Инжиниринг и разработка новых  продуктов.

     Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

     3. Оперативная деятельность

  • Производство/инжиниринг;
  • Сбыт и маркетинг;
  • Обработка заказов/сделки.

     4. Персонал.

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть  кадров. Все эти элементы имеют  центральное значение для успешного  внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой  стратегии. Исследуется роль персонала  в следующих направлениях:

  • Исследования и разработки;
  • Дистрибьюторы;
  • Маркетинг;
  • Сбыт;
  • Послепродажное обслуживание/сервис;
  • Обслуживание/сервис покупателей

     5. Менеджмент.

     Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда требующие  изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения  маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

     6. Ресурсы компании.

     Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

     Элементами  внешней среды являются возможности  и угрозы. Рыночные возможности - это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания. [3, 432 c.]

myunivercity.ru

SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

     В перспективе в целях улучшения  финансового состояния предприятия  необходимо ввести управление затратами, вести поиск резерва снижения затрат, как переменных, так и  постоянных. Снижение суммы затрат, увеличение объемов реализации, в  итоге даст предприятию дополнительные финансовые ресурсы, увеличит рентабельность и экономическую стоимость предприятия. В целом, финансовое состояние предприятия характеризуется положительно. 

     3.2 ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦ SWOT-АНАЛИЗА ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» 

     SWOT-матрица стратегий ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

  Возможности (О) Угрозы (Т)
1 Неудовлетворенный  спрос на СиЭБ

2. Снижение платы  за выбросы вредных веществ  в окружающую среду

3. Развит рынок  оборудования

4. Развита инфраструктура  диллерства, аутсорсинга.

1.Снижение цен  на продукцию у конкурентов

2. Плата за  сброс отходов производства

3. Нарушение  прав интеллектуальной собственности

Сила (S) 1. Партнерские  связи

2. Высокий научно-исследовательский  потенциал

3. Известность  бренда «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

1.Стратегия  лидерства(развития).

2.Возможность  производства ресурсосберегающей  технологии СиЭБ с использованием отходов производства.

3. Создать СП  с зарубежным партнером.

1.Стратегия  лидерства на издержках:

-внедрение ресурсосберегающей  и малоотходной технологии производства  СиЭБ

2.Запатентовать  новую технологию производства  СиЭБ для ее реализации

Слабость (W) 1. Нехватка оборудования (Большая доля изношенного и устаревшего оборудования)

2. Слабо развита  сбытовая сеть

3. Отсутствие  единой информационной структуры  и низкое качество коммуникаций;

1.Инновационная  инвестиционная стратегия:

- Модернизация производства бензола

- Модернизация производства пропилена

- Модернизация и капитальный ремонт биологических очистных сооружений

- Внедрение нового производства СиЭБ

2.Использовать  возможности сети 3.Интернет для  расширения рынков сбыта, лизинга.

1.Стратегия  сокращения

- уход с рынка  продукции 

2. Внедрение электронного документооборота.

 

     Ценовая политика предприятия должна базироваться на  предложении клиентам более выгодной цены  в сравнении с конкурентами, что возможно при внедрении ресурсосберегающей технологии. 

     Удовлетворение  требований заказчика достигается  производством продукции высшего  качества по конкурентоспособной цене, в которой сочетаются наилучшие  технические решения, строгое соблюдение графиков поставок, ответственное исполнение принятых обязательств. 

     С позиции внешнего макроэкономического  окружения, ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» подвержено влиянию политических, экономических, технологических и социальных факторов. Проведем ПЭСТ-анализ для оценки возможностей и угроз. Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой из них на матрице.

     Матрица возможностей стратегии инновационного развития ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

Вероятность использования возможности Влияние
сильное умеренное малое
Высокая - дефицит СиЭБ на отечественном рынке

- развитие НИОКР  в химической промышленности

- высокая скорость  обновления продукции

- законодательство  по охране окружающей среды

- необходимость  защиты интеллектуальной собственности

рост мирового спроса на бензин
Средняя - мобильность  населения (использование трудовых  ресурсов)

- защита интеллектуальной  собственности

-стабильность  внешнеэкономических связей  
Низкая   -рост конкуренции  среди химпроизводств на отечественном и мировом рынке антимонопольная политика государства

- дефицит бензола  на мировом рынке

   

Матрица угроз. 

Возможности Большое влияние Среднее влияние Слабое влияние
Высокие вероятности использования Стратегия лидерства  на издержках:

-внедрение ресурсосберегающей  и малоотходной технологии производства  СиЭБ

Стратегия лидерства  на издержках:

-внедрение ресурсосберегающей  и малоотходной технологии производства  СиЭБ

 Запатентовать  новую технологию производства  СиЭБ для ее реализации
Средние вероятности использования   Запатентовать новую технологию производства СиЭБ для ее реализации  
Низкие  вероятности использования Стратегия сокращения

- уход с рынка  продукции

   
 

     Возможности, попадающие в поля СМ (средняя возможность – влияние малое), НУ (низкая возможность – влияние умеренное) и НМ (низкая возможность – влияние малое), практически не заслуживают внимания для ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ». Возможности, попадающие в поля ВС (высокая возможность – влияние сильное), ВУ (высокая возможность – влияние умеренное) и СС (средняя возможность – влияние среднее), имеют большое значение для ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ». Следовательно, имеются возможности для реализации инновационной стратегии: внедрения нового производства стирола и этилбензола (СиЭБ). Кроме того, возможность реализации экологической стратегии: снижения платы за сброс вредных веществ в окружающую среду за счет использования отходов.

     Более глубокое внедрение на рынок ОАО  «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» сможет обеспечить, если установятся долговременные договорные отношения с постоянными покупателями продукции, к которым могут быть отнесены химические и нефтехимические  заводы РФ.

     ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» обеспечит более глубокое проникновение на рынок химической и нефтехимической  продукции, если благодаря рекламе или использованию каналов продвижения товаров сможет обеспечить более высокий уровень продаж постоянным клиентам.

     Расширение  границ рынка. ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» может улучшить результаты своей предпринимательской деятельности за счет увеличения объемов продаж производимой продукции на новых рынках. Для этого оно может:

  • выйти на новые сегменты существующего рынка;
  • выйти на новые географические рынки.

     Основные  конкуренты: ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» г. Волгоград, химические заводы Китая. Доля ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» в общем объеме поставок основных отечественных конкурентов на территории России увеличилась с 16% в 2008 году до 30% в 2009 году.

     Главным фактором, оказывающим непосредственное влияние на инвестиционную деятельность (с учетом стадии ее жизненного цикла), является стратегия общества. Для  оценки привлекательности ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ», эффективности инновационной стратегии и влияния внешней и внутренней среды применен SWOT-анализ.

      Из  SWOT-анализа следует, что наиболее приоритетной является инновационная инвестиционная стратегия, в частности, одно из ее мероприятий – внедрение ресурсосберегающей технологии СиЭБ с использованием отходов производства. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В результате проведенного исследования по теме: «SWOT-анализ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ» можно сделать следующие выводы:

     1. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

     2. Ценовая политика предприятия должна базироваться на  предложении клиентам более выгодной цены  в сравнении с конкурентами, что возможно при внедрении ресурсосберегающей технологии. 

     3. Удовлетворение требований заказчика достигается производством продукции высшего качества по конкурентоспособной цене, в которой сочетаются наилучшие технические решения, строгое соблюдение графиков поставок, ответственное исполнение принятых обязательств.

     4. Возможность реализации экологической стратегии: снижения платы за сброс вредных веществ в окружающую среду за счет использования отходов.

     5. Установление долговременных договорных отношений с постоянными покупателями продукции, к которым могут быть отнесены химические и нефтехимические заводы РФ.

     6. Выход на новые сегмента рынка, захват новых территорий         

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                     

     1. Ансофф И. Стратегическое управление. -М: Экономика, 1989.-408 с.

     2. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с.

     3. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарики, 1998.528с.

     4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: ЮНИТИ, 2000.-510 с.

     5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб., 2000. – 340 с.

     6. Казначейская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. – 384 с.

     7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-271 с.

     8. Мескон И.Х., Альберт М., Хедбург Л. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1999,- 800с.

     9. Орлов А.И. Менеджмент. М.: 2004. -345 с.

     10. Смолкин A.M. Менеджмент. Основы организации: Учебник,- М.:ИНФРА-М, 1999.-248 с.

     11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 1997. – 278 с.

     12. http://www.gpns.ru/

     13. http://www.swot-analysis.ru/

myunivercity.ru

SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

     Рыночные  угрозы - это события, наступление  которых может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости  и т.п.

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

     Основные  элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

     1. Законодательные, регулирующие, политические  силы. Действия властей в виде  исполнения политики, а также  требования законодательного и  регулирующего характера, которым  должны подчиняться компании;

     2. Общественные силы (культура). Напрямую  затрагивают компанию, когда недовольные  покупатели оказывают давление  на организации, чья деятельность  воспринимается как недопустимая;

     3. Технологические силы. Технологические  способности, помогающие компании  достигать своих целей, влияют  на продукты, которые предлагаются  покупателям, и на их ответную  реакцию;

     4. Экономическая ситуация. Влияние  общего состояния экономики, под  воздействием которого формируются  покупательский спрос и манеры  тратить деньги;

     5. Конкуренция. Природа и масштаб  конкурентной угрозы. Особого внимания  заслуживают следующие моменты:

  • Интенсивность конкуренции;
  • Угроза появления новых конкурентов;
  • Потребности покупателей на рынке;
  • Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
  • Конкурентоспособность;
  • Давление со стороны товаров-аналогов.

     При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких  значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

     В результате формулирования SWOT-анализа  в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

     Основная  идея SWOT-анализа состоит в комплексном  рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации  на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания  стратегических факторов. [4, 257c.]            

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ SWOT-АНАЛИЗА

     2.1.1 ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

     Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто  включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две  из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться  как силой, так и слабостью.

    • Маркетинг.
    • Продукт
    • Ценообразование
    • Продвижение
    • Маркетинговая информация/разведка
    • Сервис/персонал
    • Распределение/дистрибьюторы
    • Торговые марки и позиционирование

     Инжиниринг  и разработка новых продуктов. Чем  теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

    • Оперативная деятельность.
    • Производство/инжиниринг
    • Сбыт и маркетинг
    • Обработка заказов/сделки
    • Персонал.
    • Исследования и разработки
    • Дистрибьюторы
    • Маркетинг
    • Сбыт
    • Послепродажное обслуживание/сервис
    • Обслуживание/сервис покупателей

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть  кадров. Все эти элементы имеют  центральное значение для успешного  внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой  стратегии.

     Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры  управления напрямую определяют успех  внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

     Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие  людей и финансов, и тем самым  сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. [7, 132 c.] 

     2.1.2  ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ: ВОЗМОЖНОСТИ  И УГРОЗЫ

     Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному  моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной  точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

     законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым  должны подчиняться компании;

     общественные  силы (культура). Напрямую затрагивают  компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

     технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих  целей, влияют на продукты, которые  предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

     экономическая ситуация. Влияние общего состояния  экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос  и манеры тратить деньги;

     конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают  следующие моменты:

    • Интенсивность конкуренции
    • Угроза появления новых конкурентов
    • Потребности покупателей на рынке
    • Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
    • Конкурентоспособность
    • Давление со стороны товаров-заменителей
 

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦ SWOT-АНАЛИЗА И ИХ АНАЛИЗ.

       При проведении SWOT-анализа, а в особенности  анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации  с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим  шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может  стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также  подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна  в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер  очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

       Шаг 1. Определение сильных  и слабых сторон предприятия

       Первый  шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

       Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

  1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
  2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
  3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

       Проиллюстрируем эту методику примером.

       Для оценки предприятия можно воспользоваться  следующим списком параметров:

  1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
  2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
  3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
  4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и  услуг на  предприятии, степень их  новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
  5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

       Далее следует заполнить таблицу 2.1.2.1 Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 2.1.2.1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 2.1.2.1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки Сильные стороны Слабые  стороны
1. Организация Высокий уровень  квалификации руководящих сотрудников  предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство  Высокое  качество выпускаемых товаров

Проверенный и надежный поставщик комплектующих

Высокая степень  износа оборудования — до 80% по отдельным группам

·  Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

3. и т.д.    
 

       После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

       Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными  камнями стратегии и на них  должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая  стратегия требует вмешательства  в слабые стороны. Организационная  стратегия должна быть хорошо приспособлена  к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных  преимуществ компании. Это важно  для формирования стратегии, так  как:

– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентные преимущества на рынке,

– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

       Второй  шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

myunivercity.ru