Лукойл глава
Глава ЛУКОЙЛа рассказал о возможном преемнике из топ-менеджмента компании :: Бизнес :: РБК
Новым главой ЛУКОЙЛа, скорее всего, станет топ-менеджер из компании. Об этом сообщил в интервью «РИА Новости» действующий глава ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов.
«Я буду готовить преемника в ближайшие годы. Но, конечно, я хотел бы еще поработать с президентом Путиным. У ЛУКОЙЛа и у меня лично сложился прочный диалог с руководством страны, с правительством, что позволило нам 25 лет стабильно развиваться. Для меня очень важно сохранить эту преемственность, после того как я отойду от операционного руководства», — сказал Алекперов, подчеркнув, что сложилась традиция назначать на руководящие посты работников из компании. Он также анонсировал «достаточное омоложение коллектива» в ближайшее время.
Алекперов также допустил отход акционеров от оперативного управления ЛУКОЙЛом в течение трех-пяти лет. Ранее глава компании уже анонсировал этот шаг, тогда же он рассказал о возможном преемнике.
«Своевременно вы узнаете о нем [преемнике], я думаю о том человеке, который смог бы меня заменить. Я не допускаю мысли, что мои наследники могут распылить мой пакет акций и это приведет к непредсказуемым последствиям. Это сделано уже, я об этом позаботился», — заявлял Алекперов.
Глава компании в октябре 2017 года заявлял, что его сын Юсуф Алекперов не сможет управлять ЛУКОЙЛом. «Если меня спросят, будет ли это мой сын, я скажу нет, потому что эта работа слишком сложная, чтобы отдать ее моему сыну, но он останется в этом бизнесе», — сообщал он.
www.rbc.ru
Глава "ЛУКОЙЛ Оверсиз" о работе на зарубежных рынках
Отдельно хотелось бы выделить наши шельфовые проекты. Например, на шельфе Ганы и Кот-д`Ивуара мы сейчас проводим геологоразведочные работы на глубине воды две тысячи и более метров. Для этого нам было необходимо законтрактовать буровые суда шестого поколения и координировать работу 40 подрядчиков. В нашем московском офисе круглосуточно работает специальный центр, осуществляющий мониторинг бурения, ведущегося в Западной Африке.
В Казахстане на месторождении Кожасай в Актюбинской области мы применили принципиально новые технологии кислотного гидроразрыва пласта в глубоких карбонатных пластах, что обеспечило прирост нефтеотдачи на этом участке в три раза. В Колумбии ЛУКОЙЛ проводил геологоразведку на высоте около 1,5 тыс. м над уровнем моря, при этом впервые в мире применив метод наклонно-направленного бурения на колонне большого диаметра для предотвращения поглощения бурового раствора. На Западной Курне-2 мы используем самую современную в мире модель "интеллектуального месторождения" с онлайн-мониторингом бурения и постоянным контролем оптимизации добычи.
— У ЛУКОЙЛа продолжается падение добычи нефти на российских проектах. Руководство компании говорит о том, что восполнять его планируется прежде всего за счет международных проектов. В течение шести лет добыча нефти и газа за рубежом должна вырасти в четыре раза. За счет каких проектов?
— Прежде всего я думаю, что ситуация, связанная с падением добычи ЛУКОЙЛа в России, носит временный характер. Очевидно, что компания находит решения, стабилизирующие добычу, и уже в ближайшее время она начнет расти. При этом, однако, главная проблема — отсутствие новых значительных ресурсов на территории России. Обратите внимание: в Узбекистане, Ираке, Венесуэле, Азербайджане, Казахстане у нас есть возможность приобретать новые запасы и их разрабатывать, а в России, к сожалению, такой масштабной возможности у нас нет.
В первую очередь мы рассчитываем расти на Ближнем Востоке: речь идет о Западной Курне-2 — самом крупном неразработанном сухопутном месторождении в мире. Здесь мы планируем добывать в перспективе около 100 млн тонн нефти в год, ставя себе на баланс примерно десятую часть этого объема.
Следующей ключевой точкой роста является Узбекистан. В этом году мы реализуем здесь два добычных проекта: начинаем добычу "раннего газа" на Юго-Западном Гиссаре и вводим в разработку новый участок Западный Шады. Соответственно, в будущем году добыча газа на наших проектах в Узбекистане составит 5 млрд, к 2014 году — 9-10 млрд, а к 2017-му — около 20 млрд кубометров в год.
Огромное значение для нас имеет Казахстан, где мы планируем сохранять стабильный уровень добычи. В этой стране свое развитие мы связываем прежде всего с мегапроектами "Тенгиз" и "Карачаганак". Существенно вырастет наша добыча в Азербайджане: на проекте "Шах-Дениз" после запуска фазы-2 мы сможем получать на баланс около 2 млрд кубометров газа.
Как я уже сказал, мы продолжаем активно заниматься геологоразведкой на шельфе Западной Африки, а совсем недавно вышли в два новых для себя региона — Черноморский бассейн (Румыния) и Юго-Восточную Азию (Вьетнам).
Еще несколько цифр для характеристики масштабов деятельности "ЛУКОЙЛ Оверсиз". В ближайшие пять лет мы будем инвестировать $4-5 млрд ежегодно, а на наших строящихся объектах по всему миру будет трудиться до 40 тыс. сотрудников операционных и подрядных компаний.
— Какова стратегия развития международного бизнеса ЛУКОЙЛа?
— Когда десять лет назад я возглавил "ЛУКОЙЛ Оверсиз", перед нами была поставлена задача довести долю международных проектов в общей добыче до 20%. Текущий уровень — 11% (6,5% по нефти и 25% по газу). Через пять-семь лет мы рассчитываем, что доля "ЛУКОЙЛ Оверсиз" в бизнесе группы ЛУКОЙЛ составит 25-30%. "ЛУКОЙЛ Оверсиз" сейчас растет в среднем на 27% в год, и такие темпы менеджмент компании устраивают.
Десять лет назад многие считали международный бизнес непонятным увлечением, "экзотическими инвестициями", как писали некоторые аналитики. Однако уже в настоящее время "ЛУКОЙЛ Оверсиз" приносит более 10% EBITDA ЛУКОЙЛа, а в течение пяти-семи лет этот показатель составит до 25-30% доходности компании.
Перед нами стоит задача иметь сбалансированный портфель проектов. Но при этом нам интересен любой новый проект, обеспечивающий 15% IRR и более.
— На какую цену нефти вы ориентируетесь?
— Не хотел бы обсуждать эту тему в условиях текущей волатильности рынка. Скажу следующее: мы совершенно не заинтересованы в высоких ценах на нефть. Потому что, когда стоимость нефти растет, возникает лихорадка, государства начинают пересматривать отношения с нефтяными компаниями, отказываться от взятых обязательств. В нефтяную отрасль приходит много случайных людей, привлеченных запахом легких денег, цены на материалы и сервисные услуги стремительно растут. Именно поэтому мы заинтересованы не в высоких, а в справедливых ценах на углеводороды.
— Что компании интереснее: добычные проекты или проекты на стадии геологоразведки?
— Нам интересно то, что эффективно. Сейчас мы наращиваем наш геологоразведочный портфель, хотим быть в этом смысле на уровне крупнейших мировых частных компаний, у которых доля инвестиций в такие проекты составляет 10-20%. У ЛУКОЙЛа сейчас только 5% инвестиций направляется на геологоразведку. Думаю, что эта доля будет расти. При этом, конечно же, мы продолжаем интересоваться добывающими активами.
— Сейчас большое развитие получают проекты по добыче углеводородов из нетрадиционных источников. Собирается ли ЛУКОЙЛ заниматься этой проблематикой?
— В нашей компании создан проектный офис, который непосредственно занимается этой темой. Очевидно, что сланцевый газ изменит мировую энергетическую отрасль, как это уже произошло в Северной Америке. Сомневаться в этом не приходится. Все утверждения о том, что это мыльный пузырь, опровергаются стоимостью природного газа в США, которая сопоставима с ценой природного газа на внутреннем рынке России.
— Тем не менее вы расцениваете это как угрозу для своего бизнеса или как возможность его развития?
— Для нас это огромная возможность для роста. Потому что очень важно не просто зайти в какой-то бизнес, а иметь возможность развиваться в нем, тиражировать полученный опыт в будущем. То есть наша задача состоит в том, чтобы, получив доступ и изучив американские технологии, максимально их использовать в России, например на баженовской свите.
— То есть вы сейчас готовитесь этот опыт получить? ЛУКОЙЛ объявлял о готовящейся сделке по приобретению международного актива, аванс за который составляет $1,8 млрд.
— Я не готов комментировать эту тему. Будет сделка, будут и комментарии.
— Но с учетом повышенного интереса к таким проектам войти в них дорого?
— Все зависит от конфигурации конкретной сделки. На наш взгляд, на сегодняшний день подобные проекты в Северной Америке стоят адекватно.
— Как в "ЛУКОЙЛ Оверсиз" выстроена работа по поиску новых проектов?
— У нас есть соответствующее бизнес-подразделение и специальная система работы. Во всех интересующих нас регионах мы открываем офисы компании. Одно из основных правил ЛУКОЙЛа — не работать через посредников. Если нас интересует какой-либо проект, то мы едем в эти страны, встречаемся с их руководством и выстраиваем прямые отношения. Другое направление — приобретение независимых компаний.
Все начинается с того, что мы ищем наиболее перспективные и значимые для нас нефтегазовые бассейны, где бы мы хотели присутствовать. Мы много и долго думаем и анализируем, на каких рынках можно расти.
Очень важно понимать основные тенденции развития мировой нефтегазовой отрасли. На наш взгляд, это глубоководный шельф, в том числе и арктический, поэтому мы рассматриваем проекты в Норвегии и Аляске. Западная Африка, Бразилия и Австралия. Следующее направление, как я уже говорил, трудноизвлекаемые запасы: нефтеносные пески, сланцевый газ, сланцевая нефть. И последнее — это запасы, которые по тем или иным обстоятельствам ранее не были вовлечены в разработку, то есть прежде всего проекты в Ираке и Иране.
Определив для себя точки роста, мы начинаем искать возможности, анализировать проекты. У нас для этого создан своеобразный конвейер: не только офисы в потенциально интересных странах, где мы присутствуем, но и специальное подразделение в Хьюстоне, которое дает доступ к самым последним технологическим решениям, а также крупный офис в Лондоне по интерпретации результатов исследований.
Этот бизнес-процесс четко описан, над ним работают десятки людей, и в год мы рассматриваем от 100 до 150 проектов, но контрактов заключаем немного — один, два или три. И над каждой сделкой работаем не один год. По Западной Курне-2 мы начали работать в 1997 году, а фактически сделка состоялась в 2010 году. По Узбекистану мы работали четыре года — начали переговоры в 2000 году, а контракт подписали в 2004-м.
Впрочем, бывают и спонтанные предложения, иногда весьма интересные, и мы их внимательно изучаем. Также мы имеем собственную информационную базу, связанную с возможностью приобретения независимых нефтегазовых компаний. Мы все время анализируем макроэкономическую ситуацию, ищем окна возможностей, когда можем приобрести активы в тех регионах, которые нас интересуют, по правильному соотношению, обеспечивающему рост стоимости компании.
Сейчас, кстати, как раз то уникальное время, когда в целом финансовые рынки находятся в кризисном состоянии, а стоимость нефти — в стабильном, и это хорошая возможность для сделок. Когда наступает такое время, нужно вести себя как на охоте: когда увидишь добычу, ружье должно быть заряжено.
— Устраивают ли вас условия контракта в Ираке, где вы работает фактически в статусе оператора? Собираетесь ли развивать бизнес в этой стране в будущем?
— Я уверен, что мировые частные нефтекомпании скоро разделятся на те, которые работают в Ираке, и те, которые там не работают. Перспективы этой страны просто безграничны. Очевидно, что там не все гладко, достаточно много рисков, но на сегодняшний день это главная нефтегазоносная провинция мира, которая способна обеспечить прирост добычи на уровне 10 млн баррелей нефтяного эквивалента в сутки, и никакого другого сопоставимого с ней региона просто нет.
В целом предлагаемые условия нас устраивают, и мы продолжаем рассматривать возможности участия в новых проектах в Ираке.
— Может ли другая российская компания стать партнером ЛУКОЙЛа в Ираке?
— Мы удовлетворены сотрудничеством со Statoil по Западной Курне-2, но потенциальный круг партнеров, которых мы для себя определили, довольно широк. Я вообще считаю, что опыт создания Национального нефтяного консорциума по инициативе вице-премьера РФ Игоря Сечина для работы в Венесуэле необходимо тиражировать. Российские компании должны создавать консорциумы и выходить на международные рынки: это позволит делить риски и не иметь внутри партнерства кросскультурных проблем.
— Но вы сами говорили о том, что наши компании в технологическом плане отстают от своих иностранных конкурентов. Это так?
— Любой альянс на определенном этапе развития проекта переходит к стадии рутинной повседневной работы. В этом случае с российскими коллегами найти общий язык можно гораздо быстрее.
— Через Игоря Сечина?
— Он нас объединяет, но, очевидно, что мы можем и должны сотрудничать напрямую. И кроме того, мне кажется, что ЛУКОЙЛ продемонстрировал свою способность и желание работать в альянсе с российскими компаниями на российском рынке.
— Какими вы видите свои перспективы в Норвегии? Там же есть Statoil, который работает в регионе всю свою историю. Зачем ему ЛУКОЙЛ?
— В Норвегии мы заинтересованы в участии в проектах на шельфе Баренцева и Северного морей. В качестве основного партнера мы действительно видим Statoil, который, в свою очередь, заинтересован в том, чтобы разделить риски. И мы начали переговоры с этой компанией о возможном сотрудничестве.
— Украинские власти называли ЛУКОЙЛ одним из претендентов на проекты в Черном море. Могут ли они быть вам интересны?
— Как я говорил, мы изучаем проекты в различных странах, в том числе Украине. Перспективы там связаны прежде всего с шельфом Черного моря.
— Вы собираетесь реализовывать их совместно с Vanco, с которой уже работаете на черноморском шельфе в Румынии? Являются ли акционеры ЛУКОЙЛа совладельцами этой компании?
— Это вопрос к Vanco. Для нас эта компания прежде всего высококвалифицированный партнер по проектам в Западной Африке, где Vanco работает уже в течение 20 лет. При содействии Vanco мы приобрели проекты в Кот-д`Ивуаре и Гане, рассматриваем еще ряд возможностей по совместному развитию бизнеса.
— В России уже несколько лет ведутся дискуссии о необходимости смены налогового режима. У вас есть уникальный опыт по работе в самых различных странах, где, на ваш взгляд, фискальная система оптимальна?
— Ни в одной стране из тех 13, где мы работаем, одинаковых законодательных систем нет. Фискальные системы связаны со спецификой страны, культурными особенностями, развитием отрасли. Что касается российского законодательства, очевидно, что оно должно развиваться в сторону создания привлекательности для инвестиций на конкурентной основе, ведь инвестировать, например, в геологоразведку на арктическом шельфе — огромный риск. Для нефтегазового инвестора также очень важна стабильность законодательства, устойчивость договоров, уверенность в том, что после того, как будет сделано открытие, условия разработки пересмотрены не будут, и т. д.
— "ЛУКОЙЛ Оверсиз" выстраивает свой бизнес в странах, в которых существуют довольно высокие политические риски. Насколько вы к ним готовы?
— Неоценимую поддержку нам оказывает МИД России. Любая встреча с официальным лицом — это всегда обращение через МИД, и уже только потом мы приезжаем в страну, налаживаем контакты и выстраиваем отношения.
Для нас крайне важны налаженные взаимоотношения на межгосударственном и межправительственном уровне. Допустим, в Гане мы встретились с президентом, членами правительства. Потом министр энергетики Ганы приехал в Россию, встретился со своим российским коллегой Сергеем Шматко, с министром природных ресурсов и экологии Юрием Трутневым, пообщался с депутатами, членами профильных комитетов Госдумы.
Осознав увиденное и услышанное, министр убедился, что ЛУКОЙЛу доверяют. И это стало ключевым и позитивным моментом в наших отношениях с ганскими партнерами.
— Несколько лет назад ЛУКОЙЛ проявлял интерес к проектам в Ливии, но бизнес в стране так и не начал. Предполагали, что режим Каддафи долго не продержится?
— Мы параллельно начали заниматься Ираком, Египтом, Ливией и Алжиром. Но в Ливии, несмотря на наши неоднократные попытки выйти на рынок этой страны, у нас так ничего и не получилось. Я несколько раз встречался с лидером Джамахирии, и нас аккредитовали для участия в конкурсах на геологоразведочные блоки. Правда, параллельно европейские и американские компании получили доступ к ресурсам Ливии без каких-либо конкурсов. Подобные договоренности, видимо, были достигнуты после снятия режима международной изоляции с этой страны. А когда проходили тендеры, то почему-то получалось так, что наши заявки всегда проигрывали заявкам западных компаний на 0,1-0,2% по показателю IRR. И у нас был вопрос, насколько это справедливо. А потом ливийские власти взвинтили цены на геологоразведочные проекты, и они стали для нас непривлекательными — доходность по ним была ниже 10% IRR. А потом еще и нашего сотрудника арестовали, продержали восемь месяцев в тюрьме без предъявления обвинений и выпустили только после личного вмешательства премьер-министра России Владимира Путина. В итоге в 2008 году мы приняли решение уйти из Ливии.
— Выстраивать отношения вам приходится с разными политиками. Можете кого-то особо выделить?
— Очевидно, что каждый руководитель страны является интересной и незаурядной личностью. Как правило, национальные лидеры достойны своего статуса и положения. Я бы не хотел кого-то публично выделять.
Отмечу, что ключевую роль в налаживании контактов компании на высшем политическом уровне играет президент ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов. Я неоднократно был свидетелем того, как ему удавалось решать самые сложные и конфликтные вопросы. Причина проста — зарубежные лидеры видят в лице Алекперова надежного партнера, которому можно доверять, который нацелен на реализацию стратегических проектов, рассчитанных на 20-30-40 лет. И это принципиально важно. http://www.kommersant.ru/doc/1788242
iv-g.livejournal.com
Как создавался ЛУКОЙЛ | Вся правда о...
25 ноября 1991 года постановлением Совета министров СССР создан государственный нефтяной концерн "ЛангепасУрайКогалымнефть", объединивший нефтедобывающие предприятия "Лангепаснефтегаз", "Урайнефтегаз", "Когалымнефтегаз" (их первые буквы составили основу названия будущей компании), перерабатывающие предприятия "Пермнефтеоргсинтез", Волгоградский и Новоуфимский НПЗ. Указом президента от 17 ноября 1992 года на базе концерна учреждено АООТ "НК ЛУКОЙЛ". В 1994 году завершились первые приватизационные торги по акциям ЛУКОЙЛа. Крупным акционером и стратегическим партнером ОАО ЛУКОЙЛ стала Atlantic Richfield Company (США). К 1997 году НК разместила на зарубежных рынках конвертируемые облигации на $580 млн, доля государства в компании уменьшилась до 26,89%. В 1998 году компания приобрела НПЗ "Петротел" (Румыния), ОАО "Ставропольполимер", в 1999 году — ОАО "КомиТЭК", Одесский НПЗ (Украина), Саратовский НХК, "Нефтохим" (Болгария), в 2000 году — Getty Petroleum Marketing (владелец около 1300 АЗС в США), в 2001 году — контрольный пакет ОАО "Ямалнефтегаздобыча", ОАО "НОРСИ-Ойл", ОАО "Архангельскгеолдобыча", в 2002 году — долю участия в WEEM (Египет), в сентябре 2003 года ЛУКОЙЛ выиграл тендер на приобретение 79,5% акций сербской компании "Беопетрол" (20% розничного топливного рынка Сербии). В 2002 году ЛУКОЙЛ стал первой компанией РФ, получившей полный вторичный листинг на Лондонской фондовой бирже. На бирже был размещен госпакет обыкновенных акций ОАО (5,9% от уставного капитала), доля государства в уставном капитале снизилась до 7,6%. По состоянию на начало 2004 года доказанные запасы сырой нефти НК составили 15 977 млн баррелей, природного газа — 693 млрд куб. м. Доля НК в общемировых запасах нефти составляет около 1,5%, в общемировой добыче — около 2,1%. На долю компании приходится более 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти. Сбытовая сеть ЛУКОЙЛа охватывает 17 стран мира и насчитывает 201 объект нефтебазового хозяйства и 4599 АЗС. Выручка в 2003 году составила $22,3 млрд, чистая прибыль — $3,7 млрд ($4,52 на акцию). Персонал НК насчитывает около 150 тыс. специалистов. Председателем правлений ОАО ЛУКОЙЛ является Валерий Грайфер, президентом — Вагит Алекперов.
vspro.info
