Лукойл оргструктура

2.4 Организационная структура управления на предприятии оао «лукойл»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

studfiles.net

Раздел 2. Структура управления на предприятии оао «лукойл»

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США [18].

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25 работников были награждены государственными наградами, 673 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов – наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ». Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;

- создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

- оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;

- социальная поддержка женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка молодых специалистов;

- негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы [18].

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
по вознаграждению и поощрению сотрудников [18].

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

- перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов [18].

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач.

Экологическая политика ОАО "ЛУКОЙЛ" разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности.

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

нехватка квалифицированных кадров;
не достаточно эффективное использование кадров организации;
недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

улучшит результативность труда компании;
привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;
повысит уровень мотивации работников;
приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотел предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опирался на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;
Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;
Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.
От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;
Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;
Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;
Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;
Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себяуверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы подвести итог по данному курсовому проекту.

Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.

В данном курсовом проекте мы исследовали компанию ОАО «ЛУКОЙЛ» и на его примере проанализировали управление данной компанией.

ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ», имеет четко сформулированную миссию, обозначил перед собой конкретные цели и задачи, между которыминаблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Важными, первичными проблемами ОАО «ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных кадров, не достаточно эффективное использование кадров организации, а также недостаточное количество молодых специалистов. Решение этих проблем приведет к росту профессиональных качеств сотрудников, привлечению высококвалифицированных кадров, что немаловажно для высокоэффективной деятельности компании. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании. Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. - №32- ст.3301.
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).
Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.
ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.
Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-560 с. -(«Gaudeamus»).
Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.
Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Форум, 2010. – 400 с.
Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2008.- 99 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
http://www.lukoil.ru/
http://www.i-u.ru/biblio/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель генерального директора по персоналу и общим вопросам

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Приложение 5

studfiles.net

Организационная структура оао «луКойл»

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных структур. Некоторые из них очень старые, некоторые – сформировались недавно. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

Описываемую мной организационную структуру можно смело назвать Функционально-линейной структурой (штабное управление)

Общее Собрание Акционеров

Аппарат Совета Совет директров Комитет формиро- директоров -вания и развития

новых структур

Президент

Советник, Экс- Юридическое

-пертный советник управление

Правление

Аппарат Президента Научно-технический

совет

Вице-президент Руководитель Вице-президент по общим Европейского представительства вопросам

Компании

Главный бухгалтер Вице-президент по внешне- экономическим связям и за-

-рубежным проектам

Первый вице-президент по Первый вице-президент по

Коммерции производству

Вице-президент по реализации Вице-президент по добыче

нефти и нефтепродуктов нефти

Первый вице-президент по Вице-президен по переработке.

Экономике, планированию и нефти и нефтепродуктообеспеч

Финансам

Департамент по геологии и

разведке Вице-президент по экономи-

-ческому анализу и информации Департамент оборудования

и машиностроения

Вице-президент по экономике

И планированию Управление охраны окружа-

-ющей среды и безопасности

Вице-президент по финансам труда

Департамент ценных бумаг ЦДУ

Отдел науки и инжениринга

Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитиии фирмы, а именно 6. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств.

studfiles.net

ЛУКОЙЛ - Структура предприятия

В состав ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» входят шесть территориально-производственных предприятий: «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», «Повхнефтегаз», «Покачевнефтегаз», «Ямалнефтегаз». Территория 107 лицензионных участков, которые разрабатывают предприятия, сравнима с площадью крупного европейского государства.

ТПП «Когалымнефтегаз»

Территориально-производственное предприятие (ТПП) «Когалымнефтегаз» работает в пределах 22 лицензионных участков, в том числе Имилорско-Источного. Доля Когалымнефтегаза в добыче ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» составляет 32%.

В состав ТПП входят 4 центральные инженерно-технологические службы, 15 цехов добычи нефти и газа, 4 цеха подготовки и перекачки нефти, 3 цеха сбора и транспортировки газа, 2 газокомпрессорные станции, газотурбинная электростанция на Тевлинско-Русскинском месторождении, нефтеперерабатывающий завод.

Численность работников — более 2 700 человек.

Подробнее о ТПП «Когалымнефтегаз»

ТПП «Лангепаснефтегаз»

Территориально-производственное предприятие (ТПП) «Лангепаснефтегаз» работает на территории Нижневартовского и Сургутского районов Ханты-Мансийского автономного округа — Югры в пределах 14 лицензионных участков.

В состав ТПП входят 9 цехов добычи нефти и газа, цех подготовки и перекачки нефти, цех сбора и транспортировки газа, участок обеспечения производства материально-техническими ресурсами, управление по переработке попутного нефтяного газа.

Численность работников — 1 588 человек.

Подробнее о ТПП «Лангепаснефтегаз»

ТПП «Повхнефтегаз»

Территориально-производственное предприятие (ТПП) «Повхнефтегаз» работает в пределах 15 лицензионных участков.

В состав структуры входят 12 цехов добычи нефти и газа, 2 цеха подготовки и перекачки нефти, 14 дожимных насосных станций, 16 кустовых насосных станций, 2 цеха подготовки и перекачки нефти, 2 цеха сбора и транспортировки газа, 9 вакуумно-компрессорных станций, 2 компрессорные станции, 2 газотурбинные электростанции на Повховском и Ватьеганском месторождениях.

Численность работников — более 1 800 человек.

Подробнее о ТПП «Повхнефтегаз»

ТПП «Покачевнефтегаз»

Территориально-производственное предприятие (ТПП) «Покачевнефтегаз» работает на территории Сургутского и Нижневартовского районов Югры в пределах 13 лицензионных участков.

В состав ТПП входят 7 цехов добычи нефти и газа, цех подготовки и перекачки нефти, цех сбора и транспортировки газа, вакуумно-компрессорные станции, газотурбинная электростанция на Покачевском месторождении.

Численность работников — более 1 100 человек.

Подробнее о ТПП «Покачевнефтегаз»

ТПП «Урайнефтегаз»

34 лицензионных участка, в пределах которых работает территориально-производственное подразделение (ТПП) «Урайнефтегаз», охватывают около 13 тыс. км2 Советского, Кондинского, Октябрьского и Ханты-Мансийского районов Югры.

В состав ТПП входят 8 цехов добычи нефти и газа, цех подготовки и перекачки нефти, 5 компрессорных и 2 газопоршневые станции, газотурбинная электростанция на Каменном лицензионном участке, нефтеперерабатывающий завод.

Численность работников — более 1 600 человек.

Подробнее о ТПП «Урайнефтегаз»

ТПП «Ямалнефтегаз»

Предприятие работает на территории Ямало-Ненецкого автономного округа в пределах 6 лицензионных участков.

В состав территориально-производственного предприятия входят Находкинский газовый промысел, нефтегазоконденсатный промысел Пякяхинского месторождения, дожимная и головная компрессорные станции, установка комплексной подготовки газа, три электростанции, магистральный газопровод протяженностью 280 км с коммерческим узлом учета газа.

Численность работников — более 600 человек.

Подробнее о ТПП «Ямалнефтегаз»

zs.lukoil.ru

3.1. Миссия, цели, задачи, политика предприятия

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»:

* Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

* Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

* Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

* повышение эффективности основной деятельности;

* диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

* соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;

* совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

* увеличение уровня экономической эффективности.

* повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

* Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью

* Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии

* Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки

* Развитие нефтегазопереработки

* повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

* Политика по охране окружающей среды;

* Социальная политика;

* Кадровая политика.

3.2. Организационная структура управления на предприятии оао «лукойл»

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

studfiles.net

Организационная культура ОАО "Лукойл"

Курсовая работа

Лидерство в системе менеджмента

Содержание

Введение

. Сущность и понятие организационной культуры и её коммуникативных средств

. Функции, структура и типы организационной культуры

. Анализ организационной культуры и коммуникационных средств в ОАО "ЛУКОЙЛ"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях одним из ключевых факторов выступает организационная культура. Организационная культура является мощным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала сотрудников. Знание особенностей организационной культуры предприятия и ее коммуникационных средств позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. Эффективная организационная культура - это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости, это культура, имеющая свои собственные коммуникационные средства.

Степень изученности темы. Тема раскрыта достаточно полно российской современной литературой. Приведено большое количество определений, типологий организационной культуры.

Целью работы является описание организационной культуры и ее коммуникационных средств, рассмотрение её функций, структуры и типологий.

Задача исследования состоит в том, чтобы выявить влияние организационной культуры и её коммуникационных средств на деятельность предприятия.

Объект исследования - организационная культура и её коммуникационные средства.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В качестве литературы были использованы не только книги, посвященные теме организационной культуры, но и периодические издания, такие как журналы, а также статьи из интернет-журналов и газет.

1. Сущность и понятие организационной культуры и ее коммуникационных средств

Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций. В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур, но раньше не было потребности в их изучении. Интерес к культурным особенностям организации был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией [7, стр. 6]. Тема организационной культуры стала активно изучаться и обсуждаться с 60-70-х годов XX века. Существенное продвижение было сделано Эдагром Шейном в 80-х годах XX века.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура, однако единого общего определения нет. Существуют лишь разнообразные функциональные описания, которые каждый раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования по-разному.

Можно привести следующие определения организационной культуры:

-это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте [27, с. 47-55].

-это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [25, с. 51-52].

-это образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции [1, с. 23]

-это совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им [3, с. 34]

-это исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем [10, с. 184-195];

Словарь "Социальные теории организации" дает два определения понятию организационная культура [28]:

-система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

-совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром.

Э. Шейн - американский теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления "Организационная психология", а также автор работ по организационной культуре. Он описывает организационную культуру, как [9, с. 28] "... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам".

К. Камерон и Р. Куинн дали свое определение организационной культуре. По их мнению, организационная культура - это то, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации [8, с. 5].

Таким образом, существуют различные понятия организационной культуры, однако все они имеют свою область пересечения, поэтому можно говорить о том, что организационная культура - это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации. организационный культура работник коммуникационный

Главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала [8, с. 12]. Достижение главной цели организационной культуры возможно через повышение трудового потенциала организации. В трудовой потенциал включаются следующие компоненты: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени, а также профессиональная культура.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры компании помогает новым работникам правильно понимать происходящие в организации события. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи [22, с. 39-44].

Организационная культура имеет свои коммуникационные средства, она передается сотрудникам в различных формах. Это могут быть истории и легенды, ритуалы, лозунги, язык общения, символический менеджмент и система менеджмента.

Лозунг, как правило, позволяет составить достаточно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организации или же о том, какое впечатление организация стремится произвести на других. Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Легенда отражает историю, в ее основе - изменения, происходящие в организации. Легенды передают ценностные ориентации и способствуют развитию организационной культуры. Р. Рюттингер разделяет все легенды по основным темам, лежащими в их основе. Наиболее распространены из них:

-"Босс тоже человек". Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в обыкновенную житейскую ситуацию вместе с простым работником. Суть в том, что герои имеют разные социальные статусы. Если босс в такой ситуации способен преодолеть иерархическую дистанцию (например, первым начать разговор), то дальше он будет считаться нормальным человеком. Однако, очень большое значение будет иметь то, что именно он говорит. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников закрадываются сомнения в его человеческих качествах.

-"Последствия катастрофы". Такие легенды содержат в себе истории о каких-либо чрезвычайных обстоятельствах, которые вызваны внешними силами (пожар, война и др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.).

-"Простой сотрудник становится членом высшего руководства". Здесь перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по карьерной лестнице, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы. Такие легенды могут быть переданы со злостью или восхищением, все зависит от положения дел.

Надо отметить, что событие, лежащее в основе легенды, может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

Ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрирующих им новое, приобщающих всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям. С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

-ритуалы при поступлении на работу, их цель - познакомить новичка с основными ценностями предприятия;

-организационные ритуалы подчеркивают важность того или иного события в жизни;

-интегрирующие ритуалы и ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Ритуалы и традиции компании чаще всего выражаются в праздновании каких-либо событий. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Смысл его - в акцентировании того, что празднуют вместе именно "свои". Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми.

Язык общения или коммуникация является обязательным элементом коммуникационных средств организационной культуры, так как именно с помощью языка формируется и передается культура. Многие используют уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, то есть все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами [5, гл. 5.7]. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. Язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок демонстрирует сущность планируемых перемен. В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы [5, гл. 5.7].

Система менеджмента, как одно из средств коммуникации, представляет собой систему управления ресурсами для достижения определенной цели. Система менеджмента строится с учётом специфики организации. Поэтому в различных организационных культурах системы управления разнятся. Например, на основании совещаний можно сделать вывод о том, как принимаются решения, какой стиль управления использует руководитель и т.д.

Говоря о коммуникационных средствах организационной культуры, необходимо сказать и о символах могущества компании. Они представляют собой расположение офиса, внешний вид здания и престижную меблировку, а также предоставление своим сотрудникам автомобилей, мобильных телефонов, создание единого стиля одежды для них. Всё это олицетворяет могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника.

Таким образом, организационная культура представляет собой систему норм, ценностей, убеждений, существующих в организации. Организационная культура помогает работникам понять ценности и философию организации, понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно. Организационная культура способствует мотивации работников и, следовательно, ведет к повышению эффективности работы предприятия в целом. Организационная культура передается работникам через различные коммуникационные средства: легенды и мифы, лозунги, символический менеджмент, ритуалы, коммуникацию и систему менеджмента. Это делает организационную культуру предприятия доступной и открытой для сотрудников. Особенно большое значение доступности организационной культуры имеет для новых сотрудников, это помогает им легче и быстрее адаптироваться, понять цели и ценности организации.

2. Функции, структура и типы организационной культуры

Для того чтобы конкретизировать влияние организационной культуры на жизнедеятельность организации, необходимо рассмотреть функции, которые выполняет организационная культура.

Существует несколько классификаций функций организационной культуры. М.М. Алексеева выделяет следующие функции [13]: 1. Охранная. Заключается в том, что культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

. Интегрирующая. Данная функция проявляется в том, что, прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у ее участников. Это позволяет каждому субъекту лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 3. Регулирующая. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.

Надо сказать, что интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, так как:

-во-первых, ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

-во-вторых, наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

. Замещающая, или функция субститута формальных отношений. Данная функции выражается в том, что сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

. Адаптивная. Наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и предполагает под собой способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации

. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Предприятия похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, уделяя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. Далее перечислены три функции, которые определяют необходимость адаптации организации к условиям внешней среды.

. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.

. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, заключен не в повышении производительности, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Это наиболее полный перечень тех функций, которые выполняет организационная культура. Однако, в современной литературе помимо перечисленных функций, можно выделить следующие функции:

Коммуникационная. Эта функция помогает установить контакты между людьми и облегчить взаимопонимание между ними. Результатом осуществления коммуникативной функции является ускорение информационного обмена и экономия управленческих затрат;

Ориентирующая. Данная функция способствует направлению деятельности участников организации в требуемое русло. Ориентирующая функция придает общий смысл поведению членов организации;

Мотивационная. Она призвана создавать стимулы для действий сотрудников организации. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей;

Оценочно-нормативная. Это сравнение реального поведения человека с идеальным;

Рекреативная. Это функция восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность и т.д.

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Если говорить о наиболее общей структуре организационной культуре, то для начала необходимо разграничить внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни организационной культуры.

К внешнему уровню относят: систему коммуникаций (тип используемой коммуникации внутри организации: устный, письменный, электронный; используемые технические средства), документы, в которых описаны действующие в организации законы и ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации. Второй уровень (внутренний) включает в себя идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия работниками окружающего мира. Эти два уровня (внешний и внутренний) легко проследить, но часто почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражающие и дополняющие друг друга. Однако наиболее известной структурой организационной культуры является трехуровневая модель американского психолога Э. Шейна (рис. 2.1).

Структура организационной культуры начинается с "символического" уровня ("артефакты"), включающего в себя такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Всё это представляет собой видимую часть организационной культуры. Но при всем этом смысл таких внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Рис. 2.1 Уровни (структура) организационной культуры [21]

Второй уровень состоит из ценностей и верований, которые члены данной организации разделяют, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Э. Шейн называл это "организационной идеологией", которая во многих компаниях формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э. Шейна, лежат некоторые базовые представления об окружающем мире, реальности, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, поэтому не до конца осознаются даже их носителями - членами организации. Они могут раскрыться только в ходе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Существует несколько различных типологий организационной культуры. Наиболее известная типология организационных культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [10, с. 199-200].

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей и т.д. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной тип организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает.

Американские специалисты И. Дил и А. Кеннеди предложили свою типологию организационной культуры, являющуюся в настоящее время классической. В качестве критерия типологизации они использовали два фактора: во-первых, это степень риска, связанного с основным видом деятельности организации (иначе говоря, предпринимательский риск), во-вторых, скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.

Ими было выделено четыре типа организационной культуры:

-культура торговли;

-спекулятивная культура;

-административная культура;

-инвестиционная культура.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью, относительно малым риском. Успех дела зависит от количества контактов с покупателями; измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Недостатками данной культуры является то, что количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше - с компанией; высока текучесть кадров.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Основная стратегия организации - быстрое использование предоставляющих шансов. Эта культура - питательная среда для субкультуры делового человека: вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Эта культура проявляется на предприятиях общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, крупных административных фирмах. Решения принимаются продуманно, с подстраховкой со всех сторон. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют ритуалы: они важнее, чем деньги.

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения. Сотрудники такой организации работают основательно, осторожно, терпеливо. Большое значение имеет опыт, хотя новые идеи тоже не отвергаются. Сотрудники общаются часто, всем ясна взаимная зависимость. Быстрой карьеры здесь нет, сотрудникам нужно терпение.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [6, с. 160].

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура имеет множество функций, которые позволяют ей занимать такое важное место в организации. Она способна и регулировать поведение членов организации, и мотивировать их, и защищать компанию от внешних нежелательных воздействий и т.д. Структура организационной культуры включает в себя три уровня - артефакты, ценности организации и убеждения, принимающиеся на веру. Типологий организационной культуры существует огромное множество. Все зависит от классифицируемого признака и того, что ставится во главу типологии. Однако, все существующие классификации и типологии достаточно условны, так как на практике в одной организации обычно сочетается несколько свойств, характеристик разных типов организационной культуры.

3. Анализ организационной культуры и коммуникационных средств в ОАО "ЛУКОЙЛ"

ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Это компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти [29]. Лидирующие позиции компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Основные виды деятельности компании - операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее 3% [29]. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Входными элементами организационной культуры ОАО "ЛУКОЙЛ" являются социально-экономические факторы и организационные факторы, на выходе - повышение работы на всех уровнях, привлечение в компанию "лучших из лучших" и обеспечение эффективного использования их потенциала и возможностей, обучение и развитие кадрового потенциала и т.д. (рис. 3.1). При чем, подразумевается, что организационная культура включает в себя миссию, цели, стратегию компании.

Рис. 3.1 Организационная культура [29]

Организационная культура ОАО "ЛУКОЙЛ" находит свое отражение и в формулировке миссии и цели предприятия.

Миссия компании заключается в том, чтобы способствовать долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов; трансформировать "ЛУКОЙЛ" в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Целями компании являются поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал.

Элементы организационной культуры ОАО "ЛУКОЙЛ" нашли свое отражение в принятой в 2003 году "Политике управления персоналом". Идеологическими корнями в числе ключевых конкурентных преимуществ провозглашены: профессионализм работников и традиции нефтяной компании, основанной на многолетнем опыте российских нефтяников; социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная положениями принятого Социального кодекса ОАО "ЛУКОЙЛ", устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний.

Организационная культура компании ОАО "ЛУКОЙЛ" передается через следующие коммуникационные средства:

Лозунг. ОАО "ЛУКОЙЛ" имеет довольно большую историю, что объясняет наличие большого количества девизов и лозунгов, так как в каждый период времени компания делала акцент на чем-либо определенном. На сегодняшний день девизом компании является "Лукойл". Всегда в движении" и "Качество мирового уровня". Оба эти девиза создают определенный образ компании-лидера, говорят о высоком качестве продукции и постоянном развитии компании ("движение" может рассматриваться не только как работа автомобиля и иного устройства, но так же и как прогресс компании, движение вперед). Эти девизы создают положительное впечатление не только у покупателей, но и у сотрудников ОАО "ЛУКОЙЛ".

В качестве своих индивидуальных ценностей компания провозглашает идеологизмы через такие лозунги, как "не люди для нефти, а нефть для людей", статус "предпочтительного работодателя", "мыслить глобально, действовать локально" (т.е. с учетом региональной специфики), привлечение в компанию "лучших из лучших".

Компания провозгласила три взаимосвязанных лозунга, позволяющие составить достаточно полной представление о компании, о том какие ценности компания выдвигает на первый план:

-ОАО "ЛУКОЙЛ" - лучшая компания. Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;

-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;

-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

Таким образом, можно сказать, что данные лозунги говорят об ОАО "ЛУКОЙЛ" как о компании, которая предоставляет хорошую работу, заработную плату, компании, которая заботится о своих сотрудниках.

Ритуалы и традиции компании. В компании существует множество различных ритуалов и традиций:

Принятие в команду профессионалов. Для вновь принятых работников проводятся торжественные мероприятия. Новые работники получают возможность познакомиться с руководством компании, с руководителями Совета по делам ветеранов, Совета молодых специалистов, профсоюзной организации. Для них проводится экскурсия по разделам Музея (в тех подразделениях группы "ЛУКОЙЛ", где есть музеи компании) с рассказом об истории компании и перспективах ее развития. Церемония сопровождается вручением корпоративных удостоверений и значков, фотосъемкой. Для вновь принятых работников проводится обучение, в рамках которого руководители и высококвалифицированные специалисты компании знакомят новых коллег с политикой компании, ее ценностями, стратегией развития, корпоративными документами, в том числе в области управления персоналом и корпоративной безопасности.

Конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых специалистов. В Компании создаются оптимальные условия для научно технического творчества молодежи. Каждый молодой работник Компании имеет возможность участвовать в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку, который в значительной мере помогает вхождению молодых специалистов в производственную деятельность организации, выявлению научного потенциала и творческой активности и направлен на развитие творческой инициативы и повышение заинтересованности в результатах своей работы. Внедрение научных разработок в Компании способствует росту эффективности производства за счет использования оригинальных научных, конструкторских и технологических решений. Победители Конкурса научно-технических разработок имеют возможность представлять свои работы на Конференции организаций Группы "ЛУКОЙЛ" и участвовать в отраслевых и конкурсах, проводимых на уровне министерств и ведомств Российской Федерации.

Конкурсы профессионального мастерства. Профессиональные рабочие кадры - важный ресурс компании. С целью повышения эффективности и качества его работы, совершенствования культуры производства компания периодически проводит Конкурс профессионального мастерства рабочих организаций Группы "ЛУКОЙЛ" на звание "Лучший по профессии". Для победителей предусмотрены присвоение почетного звания ОАО "ЛУКОЙЛ" "Лучший по профессии", вручение дипломов, материальное поощрение и возможность профессионального роста.

Поощрения и награды. Работники компании могут быть поощрены знаками отличия в труде. Надо отметить, что все виды морального поощрения и награждение знаками отличия в труде, присвоение званий могут сопровождаться премиальными выплатами. Награды вручаются в торжественной обстановке.

Культурно-спортивные мероприятия. Мероприятия, как правило, включают выступление творческих коллективов, концертную и танцевальную программы. Для всех работников Компании два раза в год при поддержке профсоюзных организаций проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к Новому году и профессиональному празднику - Дню работников нефтяной и газовой промышленности. Работники активно участвуют в спортивных соревнованиях в рамках Спартакиад, проводимых один раз в два года среди работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ".

Таким образом, посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, "обновляя" ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Символический менеджмент. Символический менеджмент проявляется как внутри компании, так и во вне её. Так, например, в ОАО "ЛУКОЙЛ" разработан и зафиксирован Кодекс деловой этики ОАО "ЛУКОЙЛ", политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", Социальный кодекс ОАО "ЛУКОЙЛ", а также выпускается собственная газета . Так как компания работает не только в конкретном регионе, а пределах страны, то символический менеджмент является весьма эффективной технологией создания символических ресурсов в регионах. Имея свой логотип, например, компания узнаваема и имеет постоянных клиентов, компания находится "на слуху", что позволяет не только привлекать инвесторов, но и сотрудников, так как это создает у них впечатление надежно компании, которая долгое время находится на рынке.

Как известно, эффективным средством утверждения культурных ценностей является символика, компания "ЛУКОЙЛ" активно использует эту позицию. Ведь символическими в компании являются не только различного рода ритуалы, истории, но и физические артефакты. В своей деятельности компания ОАО "ЛУКОЙЛ" использует не только звуковые символы (девизы, слоганы), но и графические. Компания имеет свой логотип (рис. 3.2), который представляет собой аббревиатуру из первых трех букв белого цвета, расположенных на красном фоне в форме квадрата. Это не случайно. Квадрат символизирует истину и справедливость, а красный цвет обращает на себя внимание и заставляет остановить взгляд.

Логотип используется компанией на зданиях компании, АЗС "ЛУКОЙЛ", официальных документах, ручках, печатной продукции (блокноты и ежедневники), а также при оформлении стендов и столов информации.

Система менеджмента. Предприятие ОАО "ЛУКОЙЛ" заинтересовано в развитии своих сотрудников, дает им возможность профессионального и карьерного роста и всячески это поощряет. На совещаниях сотрудники высказывают свое мнение по поводу того или иного вопроса, а руководство прислушивается к мнению сотрудников, что является своего рода обратной связью. Поэтому стиль руководства ОАО "ЛУКОЙЛ" можно определить как демократический. Показательным является то, что встречи с трудовыми коллективами проводятся в максимально комфортных условиях с учетом минимальных потерь рабочего времени. Тематика встреч определяется на основе мониторинга проблемных тем. На встречах принимаются документально оформленные решения.

Рис. 3.2 Логотип ОАО "ЛУКОЙЛ" [29]

Коммуникация или язык общения. Одной из отличительных сторон организационной культуры ОАО "ЛУКОЙЛ" является повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в Стандарте Компании. Здесь же определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный Стандартом Компании, включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам. На встречах с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и (или) опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы. Все это создает обратную связь между сотрудниками и руководством, укрепляет коллектив и делает организацию более стабильной.

Говоря о коммуникационных средствах организационной культуры можно выделить такой недостаток как отсутствие легенд и мифов предприятия. Этот недостаток нельзя назвать отрицательной чертой, так как он не ведет сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, однако в будущем данный недостаток может оказать негативное влияние на деятельность предприятия.

Организационная культура ОАО "ЛУКОЙЛ" характеризуется наличием системы корпоративных ценностей. Приверженность работников этим ценностям лежит в основе действий и решений сотрудников. То есть организационная культура задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

Организационная культура ОАО "ЛУКОЙЛ" предполагает под собой прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям "ЛУКОЙЛ", являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании. Что касается системы управления персоналом, то "ЛУКОЙЛ" стремится построить её так, чтобы в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу, компания имела бы стабильный статус "предпочтительного работодателя".

ОАО "ЛУКОЙЛ" придает большое значение обучению и развитию "молодых специалистов", оказанию им поддержки через непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого в компании существует институт наставников. Этот статус является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, а также дополнительным материальным вознаграждением. Таким образом, происходит стимулирование сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, формирование приверженности работников своей компании. Институт наставничества является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры. Компания заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах, которые внесли существенный вклад в ее становление и развитие. У работников ОАО "ЛУКОЙЛ" присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на собственный интеллект и силу. Отношение к выполняемой работе рассматривается сотрудниками с позиции ответственности. Поэтому такая организационная культура способна в некоторой степени уменьшить нагрузку на менеджмент организации , так как многие его основы уже заложены в сознании сотрудников, они были переданы им вместе с организационной культурой предприятия.

Приоритетными ценности в организационной культуре компания признает профессионализм, узкую специализацию, умение работать в команде, личный авторитет, делегирование полномочий и ответственности.

Подводя итог, можно сказать, что компания ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты, ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, способная по праву называться демократичной, так как в ней не ощущается давление руководства на подчиненных. Компания ОАО "ЛУКОЙЛ" имеет основательно сложившуюся эффективную организационную культуру. Организационная культура данного предприятия характеризуется тем, что руководство заботится о своих сотрудниках (как тех, что пришли на работу впервые, так и тех, кто достаточно долгое время работает в компании и особенно тех, кто долгое время работал на благо ОАО "ЛУКОЙЛ", а теперь находится на заслуженном отдыхе). Это дает сотрудникам уверенность в компании, осознание того, что успехи, которые они принесут компании, станут и их успехами тоже, а также это обязательно будет отмечено руководством и поощрено. Проанализировав организационную культуру и её коммуникационные средства в ОАО "ЛУКОЙЛ" можно говорить о том, что успех предприятия ОАО "ЛУКОЙЛ" в значительной части определяется организационной культурой, которая способная дать сотрудникам представление об организации, ее миссии, целях; которая способна мотивировать работников для получения высоких результатов, а также оказывать им поддержку.

Заключение

В результате проведенного исследования определена сущность понятий "организационная культура" и "коммуникационные средства организационной культуры". Большое значение организационной культуры заключается в том, что она стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудников, способствует формированию чувства социальной защищенности у сотрудников. То, как быстро и доступно будет передана организационная культура сотрудникам, зависит во многом от её коммуникационных средств. Так как знание основ организационной культуры компании помогает новым работникам правильно понимать происходящие в организации события, чувствовать себя частью компании и стремится к достижению её целей.

Рассмотренные методологические аспекты организационной культуры показали, что эффективность организационной культуры во многом определяется тем, насколько полно выполняются её функции, а также и тем, к какому из типов она относится. Тип организационной культуры во многом зависит от времени, когда формировалась организация, её целей и приоритетов. Типы организационной культуры, описанные в литературе, имеют место быть. Но на практике довольно сложно встретить какой-либо определенный тип организационной культуры, так как в условиях изменчивой внешней среды, компания вынуждена изменять что-либо. Поэтому обычно организационная культура сочетает в себе признаки двух или более различных типов культур.

В ходе проведенного исследования организационной культуры и ее коммуникационных средств ОАО "ЛУКОЙЛ" было установлено, что эффективная организационная культура позволяет объединять сотрудников для выполнения поставленных целей, позволяет сотрудникам компании чувствовать уверенность в своей компании, а значит, уверенность в завтрашнем дне, делает коллектив "единой командой", и, в целом, позволяет достигать высоких показателей компании. Организационная культура ОАО "ЛУКОЙЛ" построена таким образом, что часть функций менеджмента значительно облегчены за счет самомотивации сотрудников. То есть сотрудники ОАО "ЛУКОЙЛ" осознают цели организации, чувствуют себя её частью; а руководство разрабатывает специальные меры и нормативные акты, заботящиеся о социальном положении сотрудников. Надо отметить, что организационная культура компании является эффективной. Эффективность организационной культуры ОАО "ЛУКОЙЛ" находит свое отражение в успехах компании, в её лидирующих позициях как на внутреннем рынке, так и на внешнем. Поэтому можно говорить о том, что эффективная организационная культура - залог успеха и развития компании ОАО "ЛУКОЙЛ".

Список использованных источников

1.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / СПб.: Питер, 2010

.Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: ИТК "Дашков и К", 2009.

.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. / М.: Дело, 2007

.Дафт Ричард. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2012.

.Никитова С.Г. Социология и психология управления [Электронный ресурс]. / Учебный курс (учебно-методический комплекс). - М.: МИЭМП, 2009. Режим доступа:://www.e-college.ru/xbooks/xbook069/book/index/index.html?go=part-007*page.htm

.Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - 5-е изд., стер. - М.:КНОРУС, 2010. - 296 с.

.Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова.- Ульяновск: УлГТУ, 2007.

.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / Изд-во: Санкт-Петербург. - 2009. - 148 с.

.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / 3-е издание. - Питер, 2008. - 336 с.

.Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2011. - №3

diplomba.ru