«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим. Бренд работодателя газпром
Бренд работодателя – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2016 г.
Компания неизменно входит в число лучших работодателей страны и ведет целенаправленную работу по привлечению, вовлечению и удержанию лучших сотрудников.
В 2015 г. по итогам ряда масштабных исследований, охвативших сотрудников и кандидатов Компании, «Газпром нефть» сформулировала ценностное предложение работодателя. Оно было сформулировано на основе запросов и ожиданий целевых аудиторий с учетом стратегических планов Компании и ее конкурентного положения в нефтегазовой отрасли. Ценностное предложение подтверждено политиками и практиками Компании и транслируется через наиболее эффективные каналы коммуникации. Предложение призвано закрепить за «Газпром нефтью» бренд работодателя, к которому приходят и у которого остаются лучшие сотрудники.
Ценностное предложение работодателя «Газпром нефть» предлагает:- создавать и гордиться созданным;
- создавать историю для будущих поколений;
- решать интересные задачи;
- создавать и применять новые подходы;
- получать возможности для самореализации.
Диагностика восприятия ценностного предложения сотрудниками включена в исследование социально-психологического климата, ежегодно проводимого в Компании. По итогам диагностики в 2016 г. проанализировано восприятие ценностного предложения сотрудниками и определены области развития на 2017 г.
В отчетном году на заседании Совета по кадрам и вознаграждениям Компании был утвержден подход к внедрению ценностного предложения работодателя как инструмента мотивации сотрудников. В соответствии с ним в функциях «Газпром нефти» прошли сессии, на которых создавались развернутые обращения функции к своим сотрудникам и кандидатам. Также в Компании прошли сессии с руководителями, направленные на внедрение в практику наиболее эффективных методов мотивации, в том числе на основе ценностного предложения.
25 тыс. российских студентов приняли участие в опросе для составления рейтинга Universum Top 100 Russia, по результатам которого «Газпром нефть» вошла в тройку лучших работодателей РоссииПо итогам международного рейтинга Randstad Award 2016 «Газпром нефть» заняла второе место в сфере энергетики после материнской компании «Газпром», войдя в число лидеров среди работодателей российской нефтегазовой отрасли. Кроме того, Компания получила специальный приз рейтинга как самый привлекательный работодатель для молодежи.
«Газпром нефть» также вошла в тройку лучших работодателей России для студентов инженерных и естественно-научных специальностей по итогам рейтинга Universum Top 100 Russia. Рейтинг составлялся на основе опроса 25 тыс. российских студентов из 93 вузов.
Первые строчки рейтинга лучших работодателей для студентов – еще одно подтверждение правильности выбранной HR-стратегии «Газпром нефти». Конкуренция работодателей стала глобальной, и мы рады, что наша Компания уверенно занимает высокие позиции, в том числе в международных рейтингах.
Ольга Зуйкова Начальник Департамента по работе с персоналом «Газпром нефти»
csr2016.gazprom-neft.ru
Бренд работодателя – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.
Компания ведет целенаправленную работу по управлению своей репутацией работодателя, реализуя долгосрочную стратегию в области персонала, направленную на привлечение и удержание лучших сотрудников.
В 2014 г. компания «Газпром нефть» заняла третье место в рейтинге «Работодатели России», проведенном кадровым холдингом HeadHunter. По сравнению с результатом 2013 г. Компания поднялась на две позиции, добившись лучших результатов за всю историю участия в рейтинге (с 2011 г.). Кроме того, в рамках премии «HR-бренд» проект Компании «Идем на гембу!» стал третьим в номинации «Федерация», а также победил в специальной номинации «Клиент — наше всё!», которой отмечаются те участники, HR-проекты которых существенно повысили их клиентоориентированность.
Виктория Коломыйцева Ведущий инженер по обращению с промышленными отходами Управления охраны труда, промышленной и экологической безопасности, Заместитель председателя Совета молодых специалистов ООО «Газпром нефть шельф»
Программы нашей Компании по адаптации и развитию молодых специалистов — идеальная площадка для повышения корпоративных и профессиональных компетенций молодых ребят, реализации лидерских и управленческих амбиций и, как следствие, достижения поставленных целей. Особенно хочется отметить Корпоративный слет и Научно — технические конференции, где молодые специалисты могут реализовать свой инновационный потенциал, развить лидерские качества вместе с навыками выступления на публике. Вместе с тем, программа «Три рубежа» дает возможность повышения необходимых компетенций в нужное время и помогает спланировать свой дальнейший карьерный рост в Компании.
Суть проекта «Идем на гембу!» в том, что руководители и офисные сотрудники сбытовых подразделений «Газпром нефти» в течение одного дня заменяют рядовых сотрудников на автозаправочных станциях собственной сети Компании, выполняя работу заправщиков, операторов, кассиров или управляющих АЗС. Стажировка завершается разработкой предложений по совершенствованию бизнеса, лучшие из которых внедряются. Реализация проекта позволила не только повысить качество обслуживания на АЗС, но и существенно увеличить эффективность бизнеса, стандартизировать бизнес-процессы, усовершенствовать систему обучения нового персонала. Сегодня участие в «гембе» входит в обязательную адаптационную программу, в нем принимают участие сотрудники разных направлений бизнеса Компании. В проекте уже приняли участие более 2 000 человек, разработано 1 365 практических предложений, 20 % из которых внедрены.
csr2014.gazprom-neft.ru
Что такое HR-бренд? Или почему все хотят работать в "Газпроме"?
HR-бренд – это образ компании, благодаря которому она становится одним из самых престижных работодателей на рынке труда. Отсюда и второе его название – бренд работодателя. Сделать так, чтобы лучшие специалисты сами приходили в компанию, а уже работающие сотрудники оставались лояльными и стремились развиваться на предприятии – вот главная цель создания HR-бренда.
Если еще десять лет назад российские компании мало над этим задумывались, то сейчас все больше крупных холдингов, в том числе и в Белгородской области, занимаются развитием своего внутреннего имиджа. Однако, по данным московской компании «Апостроф-медиа», специализирующейся на создании брендов компаний, в России к созданию собственного HR-бренда готовы пока еще не все – всего около 50 компаний.И временные, и материальные затраты на создание HR-бренда оправданы. Ведь на самом деле его влияние очень велико. Взять, например, одну известную сеть быстрого питания. Ее имидж на рынке труда такой, что в интернете даже шутят: будешь плохо учиться – пойдешь работать в этот фастфуд. Как следствие – образ даже такой крупной и популярной сети не привлекает соискателя.
Создание бренда работодателя позволяет не просто сделать компанию популярной, но и оптимизировать работу в ней за счет привлечения «правильных» сотрудников.
«Есть такое выражение – right people in the bus. Вам не обязательно собрать лучших, вам надо собрать правильных людей на свои места. И бренд работодателя в этом помогает», – комментирует руководитель компании «Апостроф-медиа» Антон Коваль.
Как это окупается
Затраты на создание и развитие бренда работодателя могут окупиться за счет сокращения сроков закрытия вакансий. По словам руководителя компании «Апостроф-медиа», найти нового сотрудника можно в среднем в течение 41 дня:
«Мы можем перейти к функции, когда работа будет искать человека. Настолько будет развиваться рекомендательный сервис, что работодатели с сильным брендом будут привлекать автоматически сотрудников с рынка труда».
Но вложенные в бренд работодателя средства окупаются не только за счет сокращения сроков закрытия вакансий. Например, по словам Антона Коваля, компании с сильным брендом могут меньше задумываться о выплате дополнительных премий – сотрудники и так будут мотивированы к работе.
Как развивать свой бренд
Верхние строчки рейтинга самых привлекательных работодателей России занимают «Газпром» или МТС. Но не только федеральные компании сейчас занимаются развитием своего бренда. По словам руководителя направления продаж по Белгородской области компании HeadHunter Евгении Самборской, холдинги нашего региона также разрабатывает свои имиджевые проекты:
«Белгородские компании начинают заниматься развитием бренда работодателя – занимаются обучением персонала, приводят в порядок корпоративные сайты, вносят информацию о компании в интернете».
Так, например, компания «ЭФКО» занимается развитием своего бренда на протяжении последних 20 лет, говорит директор школы менеджмента «Бирюч» Инна Бузюнова:
«В сегменте привлечения персонала мы активно сотрудничаем с вузами, привозим студентов на экскурсии, ребята видят работу изнутри и общаются с сотрудниками. Особенно славится «ЭФКО» своей программой развития персонала – 95 % топ-менеджеров «выращены» внутри компании. У нас система непрерывного образования сотрудников, есть проектные работы, во время которых они могут заработать премии, в несколько раз превышающие размеры окладов».
Успешный бренд работодателя формируют понятные ценности и преимущества для сотрудников и кандидатов. Также важно регулярно проводить корпоративные мероприятия. Например, в белгородской компании «Цифромаркет» такие мероприятия, направленные на сплочение коллектива, проводятся каждый месяц. Это может быть социальная акция, конкурс по премированию за лучшие идеи или благотворительная кампания.
«Грамотно выстроенный HR-бренд во внешней среде и грамотная работа с действующим персоналом позволяет снизить текучесть кадров, мотивировать сотрудников. Такая программа по повышению уровня вовлеченности, которую мы проводили на протяжении последних двух лет, снизила процент текучки с 11 до 4,6 %», – рассказывает генеральный директор компании «Цифромаркет» Зинаида Рамзаева.
В последнее время компании, занимающиеся развитием своего имиджа, все больше стараются развивать даже не бренд работодателя, а бренд сотрудника, иными словами – people-бренд. Сюда входит повышение вовлеченности коллектива и работа над корпоративной культурой. При этом больше всего внимания этому уделяют в тех сферах, где конкуренция за высококлассных специалистов особенно высока.
Источник - телерадиокомпания "Мир Белогорья"
inside-pr.ru
«Газпром нефть» стала лучшим работодателем России — ПАО «Газпром нефть»
«Газпром нефть» заняла первое место в рейтинге «Работодатели России — 2015», проведенном кадровым холдингом HeadHunter и в нынешнем году опубликованном в газете РБК Daily. По сравнению с результатом 2014 года компания поднялась на две позиции.
Компания ежегодно участвует в рейтинге и проекте HR-бренд с 2012 года, постоянно улучшая результаты. В 2015 году проект «Газпром нефти» «Идем на гембу*!» стал третьим в номинации «Федерация», а также победил в специальной номинации «Клиент-наше все». В 2016 году компания учредила собственную специальную номинацию «Новые подходы» для участников проекта HR-бренд, использующих инновации в работе с персоналом.
«Работодатели России» — ежегодный проект, результатом которого является наиболее представительный и авторитетный в России рейтинг. В 2015 году компании подали 900 заявок для участия в нем. Согласно методике отбора, места присваиваются с учетом суммирования трех оценок: от соискателей, HR-специалистов и работающего персонала.
Премия HR-бренд — это независимая ежегодная премия, присуждаемая кадровым холдингом HeadHunter за успешную работу над репутацией компании как работодателя. Победители определяются в три этапа при участии жюри и экспертного совета, в который входят профессионалы в сфере управления бизнесом, рекрутмента, HR-консалтинга и построения брендов.
Председатель Правления «Газпром нефти» Александр Дюков отметил: «Работа в нефтегазовой отрасли традиционно вызывает большой интерес соискателей. Однако тот факт, что из года в год „Газпром нефть“ последовательно укрепляла позиции в рейтинге лучших работодателей, в итоге возглавив его — это, бесспорно, результат целенаправленной реализации кадровой стратегии, направленной на привлечение талантов с рынка, а также развитие, повышение вовлеченности и улучшение условий труда для сотрудников компании. В нашей команде работают профессионалы, вместе с которыми мы решаем интересные задачи, реализуем себя, создаем и применяем новые подходы, что, безусловно, является поводом для гордости. В планах „Газпром нефти“ — дальнейшее интенсивное развитие, достижение амбициозных целей, чему в немалой степени будет способствовать полученный нами статус лучшего работодателя в стране».
* Гемба — обозначение подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для понимания ситуации считается необходимым прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Теги: карьераwww.gazprom-neft.ru
быть на кого-то похожими мы не хотим
— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.
— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.
Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.
На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.
— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.
— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.
Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.
— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты – добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.
Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.
Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».
— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.
Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.
Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам. — Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.
Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.
Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.
— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.
— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.
Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».
— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.
Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.
— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.
— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.
Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.
Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.
Материал подготовлен совместно с компанией «Газпром нефть».
hh.ru
«Газпром нефть» стала лауреатом премии HR-бренд — ПАО «Газпром нефть»
«Газпром нефть» получила премию HR-бренд, учрежденную кадровым холдингом HeadHunter. Проект компании «Идем на гембу*!» стал третьим в номинации «Федерация», а также победил в специальной номинации «Клиент-наше все», которой отмечаются те участники, HR-проекты которых существенно повысили их клиентоориентированность.
Премия HR-бренд — это независимая ежегодная премия, присуждаемая кадровым холдингом HeadHunter за успешную работу над репутацией компании как работодателя. Победители определяются в три этапа при участии жюри и экспертного совета, в который входят эксперты в области управления бизнесом, рекрутмента, HR-консалтинга и построения брендов.
Суть проекта «Идем на гембу!» в том, что руководители и офисные сотрудники сбытовых подразделений «Газпром нефти» в течение одного дня заменяют рядовых сотрудников на автозаправочных станциях собственной сети компании, выполняя работу заправщиков, операторов, кассиров или управляющих АЗС. Стажировка завершается разработкой предложений по совершенствованию бизнеса, лучшие из которых внедряются. Реализация проекта позволила не только повысить качество обслуживания на АЗС, но и существенно увеличить эффективность бизнеса, стандартизировать бизнес-процессы, усовершенствовать систему обучения нового персонала. Сегодня участие в «гембе» входит в обязательную адаптационную программу, в нем принимают участие сотрудники корпоративного центра «Газпром нефти» и других направлений бизнеса компании. В проекте уже приняли участие более 2000 человек, разработано 1365 практических предложений, 20% из которых внедрены.
Заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталий Баранов отметил: «В течение нескольких лет «Газпром нефть» ведет целенаправленную работу по управлению своей репутацией как работодателя. Для реализации долгосрочных проектов, определенных стратегией компании до 2025 года, мы строим систему, которая позволяет вовлекать и мотивировать уже работающих у нас сотрудников, а также нанимать лучших специалистов на рынке. В сфере управления человеческими ресурсами мы внедряем лучшие мировые практики, и рады тому, что наши успехи в этом направлении были отмечены профессиональным сообществом».
* Гемба - обозначение подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для понимания ситуации считается необходимым прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Теги: карьераwww.gazprom-neft.ru
Что такое HR-бренд, или Почему все хотят работать в «Газпроме»
4 мая 2017 г.
HR-бренд – это образ компании, благодаря которому она становится одним из самых престижных работодателей на рынке труда. Отсюда и второе его название – бренд работодателя. Сделать так, чтобы лучшие специалисты сами приходили в компанию, а уже работающие сотрудники оставались лояльными и стремились развиваться на предприятии – вот главная цель создания HR-бренда.
Создание HR-бренда
Если еще десять лет назад российские компании мало над этим задумывались, то сейчас все больше крупных холдингов, в том числе и в Белгородской области, занимаются развитием своего внутреннего имиджа. Однако, по данным московской компании «Апостроф-медиа», специализирующейся на создании брендов компаний, в России к созданию собственного HR-бренда готовы пока еще не все – всего около 50 компаний.
«В понимании некоторых бренд – это красивая картинка для внешней аудитории, для привлечения стажеров и студентов. На самом деле он развивается внутри, и некоторые процессы мы не видим, если сама компания о них не говорит. Это длительный и кропотливый процесс. Нельзя говорить, что мы сделали бренд работодателя, просто решили и создали его. Работа занимает у нас от трех месяцев до полугода», – объясняет Антон Коваль.
Для чего это нужно
И временные, и материальные затраты на создание HR-бренда оправданы. Ведь на самом деле его влияние очень велико. Взять, например, одну известную сеть быстрого питания. Ее имидж на рынке труда такой, что в интернете даже шутят: будешь плохо учиться – пойдешь работать в этот фастфуд. Как следствие – образ даже такой крупной и популярной сети не привлекает соискателя. Создание бренда работодателя позволяет не просто сделать компанию популярной, но и оптимизировать работу в ней за счет привлечения «правильных» сотрудников.
«Есть такое выражение – right people in the bus. Вам не обязательно собрать лучших, вам надо собрать правильных людей на свои места. И бренд работодателя в этом помогает», – комментирует руководитель компании «Апостроф-медиа» Антон Коваль.
Бренд работодателя. Как это окупается.
Затраты на создание и развитие бренда работодателя могут окупиться за счет сокращения сроков закрытия вакансий. По словам руководителя компании «Апостроф-медиа», найти нового сотрудника можно в среднем в течение 41 дня: «Мы можем перейти к функции, когда работа будет искать человека. Настолько будет развиваться рекомендательный сервис, что работодатели с сильным брендом будут привлекать автоматически сотрудников с рынка труда». Но вложенные в бренд работодателя средства окупаются не только за счет сокращения сроков закрытия вакансий. Например, по словам Антона Коваля, компании с сильным брендом могут меньше задумываться о выплате дополнительных премий – сотрудники и так будут мотивированы к работе.
Как развивать свой бренд
Верхние строчки рейтинга самых привлекательных работодателей России занимают «Газпром» или МТС. Но не только федеральные компании сейчас занимаются развитием своего бренда. По словам руководителя направления продаж по Белгородской области компании HeadHunter Евгении Самборской, холдинги нашего региона также разрабатывает свои имиджевые проекты:
«Белгородские компании начинают заниматься развитием бренда работодателя – занимаются обучением персонала, приводят в порядок корпоративные сайты, вносят информацию о компании в интернете».
Так, например, компания «ЭФКО» занимается развитием своего бренда на протяжении последних 20 лет, говорит директор школы менеджмента «Бирюч» Инна Бузюнова:
«В сегменте привлечения персонала мы активно сотрудничаем с вузами, привозим студентов на экскурсии, ребята видят работу изнутри и общаются с сотрудниками. Особенно славится «ЭФКО» своей программой развития персонала – 95 % топ-менеджеров «выращены» внутри компании. У нас система непрерывного образования сотрудников, есть проектные работы, во время которых они могут заработать премии, в несколько раз превышающие размеры окладов».Успешный бренд работодателя формируют понятные ценности и преимущества для сотрудников и кандидатов. Также важно регулярно проводить корпоративные мероприятия. Например, в белгородской компании «Цифромаркет» такие мероприятия, направленные на сплочение коллектива, проводятся каждый месяц. Это может быть социальная акция, конкурс по премированию за лучшие идеи или благотворительная кампания.
«Грамотно выстроенный HR-бренд во внешней среде и грамотная работа с действующим персоналом позволяет снизить текучесть кадров, мотивировать сотрудников. Такая программа по повышению уровня вовлеченности, которую мы проводили на протяжении последних двух лет, снизила процент текучки с 11 до 4,6 %», – рассказывает генеральный директор компании «Цифромаркет» Зинаида Рамзаева.
В последнее время компании, занимающиеся развитием своего имиджа, все больше стараются развивать даже не бренд работодателя, а бренд сотрудника, иными словами – people-бренд. Сюда входит повышение вовлеченности коллектива и работа над корпоративной культурой. При этом больше всего внимания этому уделяют в тех сферах, где конкуренция за высококлассных специалистов особенно высока.
www.efko.ru
