ИТ-директор «Сибура» об информационных технологиях в частной нефтехимии. Ит директор сибур

ИТ выходят из тени | Вестник цифровой трансформации

Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «Сибур», — сторонник масштабного диалога с бизнес-пользователями на всех уровнях иерархии. Благодаря такому диалогу удается не только наладить обратную связь с ними, но и существенно улучшить взаимопонимание между ИТ и бизнесом. Зырянов уверен: чем более открытой становится ИТ-служба для бизнеса, тем более открытым становится для нее бизнес. В результате ее деятельность становится гораздо более заметной и понятной для топ-менеджеров и коллег из бизнес-подразделений, да и работающие в них «теневые» ИТ-специалисты выходят из «тени», вливаясь в ИТ-службу или становясь ее верными союзниками.

Корпоративные пользователи нередко жалуются на то, что ИТ-службы глухи к их просьбам и требованиям, в то время как ИТ-руководители регулярно рапортуют о том, как «счастливы» их пользователи. Почему так происходит?

Основная причина — разница в восприятии ИТ. Для рядового ИТ-специалиста главный и зачастую единственный критерий его оценки — это работоспособность ИТ-систем. Кстати, именно на этом критерии сосредоточены и такие популярные стандарты, как COBIT и ITIL. Считаю, что это не совсем правильно: ИТ-служба не должна упускать из виду «человеческую» составляющую своего клиентского сервиса.

Одна из ключевых задач ИТ-руководителя — развернуть ИТ-специалистов лицом к бизнес-заказчикам. Основная деятельность «Сибура» связана с производством продуктов нефтехимии, и первостепенная задача ИТ-специалистов — помогать компании успешно делать этот бизнес, помогать бизнес-заказчикам и пользователям в их ключевой деятельности. Для этого просто поддерживать ИТ-системы в рабочем состоянии явно недостаточно, необходим клиентский сервис «с человеческим лицом».

Можно ли преодолеть разрыв между ИТ и бизнесом, выстроив по-настоящему конструктивный постоянный диалог?

Не только можно, но и нужно. Идея выстраивания диалога с бизнесом далеко не нова, и, прежде чем приступить к решению этой задачи, мы изучили мировой опыт, проанализировали собственный и выбрали для себя наиболее адекватную, как мы считаем, модель зрелости ИТ-службы. Среди ее ступеней зрелости есть такие: ИТ как поставщик услуг для бизнеса; ИТ как бизнес-партнер; ИТ как движущая сила бизнеса. В силу специфики нефтехимической индустрии полноценной движущей силой этого бизнеса ИТ стать не смогут, да и не должны. Тем не менее нам вполне по силам стать надежным бизнес-партнером, который сможет не только вовремя предоставить нужные сервисы, но и предложить бизнесу конструктивные рекомендации по эффективному решению задач современного производственного предприятия с помощью ИТ. Один из ключевых принципов нашей компании — это эффективность. Уверен, что в рамках такого подхода ИТ-служба сможет принести пользу бизнесу, став равноправным партнером в диалоге с ним.

Разумеется, одного только диалога для выстраивания конструктивного взаимодействия с бизнесом будет недостаточно — необходимо также добиться прозрачности функционирования ИТ-подразделения, в том числе операционной и финансовой, упорядочить каталог услуг и пр.

Илья Зырянов

Возраст: 42 года

Образование: Уральский государственный университет, математический факультет

Послужной список последних лет:

2012 – настоящее время

Холдинг «Сибур», директор по ИТ

2009 – 2012

AstraZeneca, руководитель подразделения поддержки полевых сотрудников, затем руководитель направления бизнес-информации и ИТ

2005 – 2009

Imperial Tobacco Group, руководитель направления Sales Operations

1997 – 2005

Philip Morris, аналитик, затем руководитель направления информационной поддержки продаж и маркетинга регионального подразделения, аналитик по развитию бизнеса в штаб-квартире российского подразделения

Какие задачи можно решать эффективнее, если выстроена постоянная обратная связь с пользователями? Какие задачи удается таким образом решать в «Сибуре»?

Благодаря такой обратной связи повышается эффективность решения практически любых актуальных задач. В частности, нам удается регулярно выявлять насущные потребности бизнеса. Конечно, мы используем и инструменты обратной связи, которые применяются для поддержки ИТ-процессов согласно ITIL, но эти инструменты никак не смогут стать заменой личного контакта.

Вот пример. Проводимые опросы из года в год дают хорошую численную оценку деятельности службы ИТ-поддержки. Однако я, будучи ИТ-директором, регулярно получаю сигналы от рядовых пользователей как в ходе регулярных бесед с ними, так и по электронной почте. В общей массе цифр многие такие сигналы теряются из виду. Но за каждым сигналом стоит реальный сотрудник, и если он простаивает, то страдает его бизнес-процесс, а значит, падает эффективность компании. Поэтому одной из важнейших задач ИТ-службы я считаю поддержку рабочих мест пользователей.

Еще один пример — повышение скорости предоставления рабочих мест. Вопрос этот достаточно сложный, он требует вовлечения не только службы ИТ, но и других подразделений. Сигналы о том, что рабочее место не предоставляется вовремя, приходят в ИТ-службу, поскольку современное рабочее место — это, по сути, компьютер. Мы с моими коллегами из ИТ-службы проанализировали этот процесс, поняли, что в нем есть что улучшить, и выступили инициаторами его оптимизации, собрали всех участников процесса, разделили зоны ответственности, определили KPI и обеспечили полную прозрачность этого процесса. Теперь, если произошел сбой (то есть если пользователь не получил вовремя рабочее место), сразу видно, где он произошел и что нужно делать.

Имеется у нас и практика взаимодействия с пользователями, касающаяся работы бизнес-приложений. У компании есть портал для работы с контрагентами, его пользователями является большое число сотрудников «Сибура». Активное взаимодействие с пользователями позволило существенно улучшить быстродействие этого портала, тем самым сэкономлено много рабочего времени сотрудников.

Нередко ИТ-руководители не налаживают масштабный диалог с пользователями, ссылаясь на нехватку времени и других ресурсов. Как удается найти время, деньги и людские ресурсы для диалога с пользователями вам и вашим коллегам?

Где найти людские ресурсы — самый серьезный вопрос при выстраивании диалога с бизнесом. Этот вопрос сложный еще и потому, что ИТ-специалисты в большинстве своем интраверты. Мотивировать их на систематическое общение удается благодаря личному примеру руководителя и обратной связи, которую мы получаем в ходе диалога с бизнес-заказчиками: сотрудники видят полезность и эффективность того, что делает ИТ-служба. Поэтому время и ресурсы мы находим — и я, и мои коллеги.

Лично для меня человеческий фактор очень важен. Два раза в год проходят мои встречи с членами правления, в ходе которых я рассказываю о том, что происходит в ИТ-службе, и, что крайне важно, получаю отклики о ее работе. Кроме того, в рамках совместных проектов и инициатив проходят рабочие встречи с ключевыми бизнес-руководителями, которые не входят в правление, а также с генеральными директорами предприятий, входящих в «Сибур», и их заместителями. Встречи с руководителями 12 самых крупных предприятий компании проходят не реже двух раз в год.

«Для более эффективного взаимодействия с бизнесом у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ», Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «Сибур»

Для обратной связи мы используем анкетирование с помощью корпоративного портала, тем не менее личным контактам с пользователями я придаю чрезвычайно важное значение и стараюсь воодушевить моих сотрудников личным примером. Присоединившись в 2012 году к компании, я вместе с моими заместителями первым делом побывал на всех производственных площадках — не только чтобы узнать, как идут дела, но и чтобы лично познакомиться с коллегами. Таким образом удалось вытащить ИТ-сотрудников из их «нор». Кстати, многие потом благодарили меня за возможность пообщаться с пользователями. Сейчас все наши ИТ-менеджеры вплоть до нижнего уровня обязаны хотя бы два раза в год посещать производственные предприятия компании.

Для ведения масштабного диалога с бизнесом мы, как правило, выстраиваем горизонтальные связи между руководителями: диалог ИТ-менеджеров идет с бизнес-пользователями примерно того же уровня иерархии. Результаты всех встреч с пользователями мы собираем в едином реестре, обновляем и анализируем полученную информацию. Перед очередными встречами с пользователями есть возможность изучить историю предыдущих встреч и более тщательно подготовиться к очередной беседе.

Для более эффективного взаимодействия с бизнесом в конце 2013 года у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ. В первую очередь они сосредоточены на сборе и анализе информации о потребностях пользователей в части ИТ, но также они готовы принимать и обрабатывать любые сигналы, касающиеся деятельности ИТ. Уже было множество ситуаций, когда ИТ-бизнес-партнеры брали на себя роль интеграторов в решении комплексных проблем.

Следует ли вести диалог по подразделениям или группам бизнес-пользователей? Нужна ли ИТ-службе сегментация бизнес-клиентов?

В нашей компании сегментация существует. В соответствии с выбранной стратегией управления холдингом в «Сибуре» выстроены функциональные вертикали. Организационные структуры головной компании и ее предприятий стандартизированы и в целом симметрично повторяются от одной к другой: есть производственный, финансово-экономический блоки, блок промышленной и кадровой безопасности, HR-блок. Аналогичным образом выстроен и блок ИТ. Структура управления в холдинге матричная: функциональные руководители предприятий подчиняются как своему генеральному директору, так и руководителю своей вертикали. В рамках такой идеологии управления более правильно, на мой взгляд, развивать общение с пользователями по функциональным вертикалям. Кроме того, это упрощает взаимодействие — так легче и доносить информацию до пользователей, и получать ее от них, и приносить им пользу.

Внутри холдинга имеется четыре основных бизнес-направления. У каждого из направлений есть свои особенности и производства, и продаж, поэтому очень важно, чтобы ИТ-специалисты, которые взаимодействуют с подразделениями, понимали эту специфику. Этому способствует регулярное общение с пользователями и встречи с коллегами на производственных площадках. Вместе с тем поддерживающие функциональные вертикали (финансовое управление, HR и пр.) стандартизованы и выстроены одинаково как в плане организации, так и в том, что касается их ИТ-поддержки.

На каком языке должен вестись диалог ИТ-подразделения с его бизнес-заказчиками и пользователями? Как складывался язык общения в «Сибуре» и какой язык в итоге выбран?

Внутри нашей компании один из ключевых языков для диалога между подразделениями — язык эффективности. ИТ-подразделение само должно демонстрировать бизнесу собственную эффективность и предлагать ему эффективные подходы к решению его задач. В рамках нынешней бизнес-модели холдинга и места ИТ в ней эффективность ИТ-решений заключается в первую очередь в снижении издержек компании — как прямо, так и косвенно, через поддержку, оптимизацию и стандартизацию бизнес-процессов. Конечно, «Сибур» регулярно внедряет инновации, но в силу специфики бизнеса это технологии в основном из области нефтехимии, а не ИТ.

Применяются ли опросы пользователей и личные встречи с ними для коррекции портфеля проектов или отдельных проектов? Проводятся ли опросы бизнес-пользователей на отдельных стадиях выполнения проектов с участием ИТ-службы, а также по их окончании?

Да, именно так и происходит. Большая часть долгосрочного портфеля проектов формируется на основе пожеланий пользователей, которые фиксируются в едином реестре. Мы определяем, какие проекты войдут в портфель и какой у них будет приоритет. Например, если подавляющее большинство пользователей в ходе опросов и личных встреч положительно оценили реализацию проекта видеоконференций и высказали пожелания по улучшению видеосервиса, то ИТ-проект по расширению возможностей этого сервиса и повышению его качества войдет в наш портфель с более высоким приоритетом.

Иногда в процессе диалога мы получаем заявки, которые пока не готовы удовлетворить. Это дает нам вектор развития. И чем больше таких заявок приходит, тем лучше мы понимаем, по каким направлениям следует прикладывать усилия.

Обратная связь для промежуточного контроля хода проектов и по их окончании также используется, тем более что это предписано Единым стандартом управления проектами «Сибура» (в его основе — PMI PMBoK): после завершения проекта руководитель проекта должен собрать оценки отдельных пользователей и включить их в общую оценку проекта — от нее зависит премирование менеджера проекта.

Не так давно ваша компания осуществила модернизацию и централизацию ИТ. Как диалог с пользователями повлиял на технологические и организационные решения, касающиеся этого проекта? Какие решения были приняты под влиянием результатов этого диалога?

Наша компания приняла решение о том, что, в условиях перехода к функциональным вертикалям и централизации управления в них, будет правильно, если и информационные системы, и их поддержка станут централизованными, поэтому диалог с пользователями строился на разъяснении выгод и преимуществ централизованных решений. Не всегда это было просто, поскольку пользователи, привыкшие к прежним системам, неохотно переходили на новые.

Проект централизации ИТ полностью еще не завершен. Мы собрали воедино ИТ-службу, выстроив ее как одну из функциональных вертикалей: она нацелена на единые цели, работает по единым стандартам, и труд ее сотрудников оценивается по унифицированным принципам с декомпозицией целей и KPI службы на каждого ее сотрудника. Также мы централизовали ИТ-инфраструктуру, сейчас идет централизация бизнес-приложений: внедрено централизованное решение на платформе «БОСС-Кадровик», внедряются SAP ERP, модуль HR, корпоративная система документооборота на базе EMC Documentum (она заменит прежние локальные СЭД). Кстати, тиражирование новых бизнес-приложений на управленческие площадки дает огромный экономический эффект, поскольку вместе с внедрением систем идет развертывание стандартных бизнес-процессов.

В ходе централизации ИТ-службы мы решили очень важную задачу централизованного управления ИТ-бюджетом. В штаб-квартире размещается специальная команда ИТ-службы (в основном это сотрудники, получившие финансовое образование и имеющие опыт работы в ИТ-сфере), которая, зная существующие потребности, анализирует ИТ-бюджет, управляет им и, главное, контролирует его расходы. Ни один ИТ-специалист холдинга не сможет потратить деньги на что-то из ИТ, если эти расходы не предусмотрены ИТ-бюджетом. Также и все ИТ-расходы бизнес-подразделений заранее согласуются и включаются в ИТ-бюджет. Так что никакие «теневые» закупки ИТ не останутся незамеченными.

Что касается решения о централизации ИТ-инфраструктуры, то оно было принято еще до начала масштабного диалога с пользователями. Последующий ход событий убедил нас в правильности этого решения: упрощение и единообразие доступа к совместно используемым ИТ-ресурсам как раз входили в число пожеланий пользователей.

Если постоянный широкий диалог между ИТ и бизнесом выстроен, можно ли рассчитывать на то, что в компании перестанут развиваться «теневые» ИТ (создание и приобретение ИТ в обход ИТ-службы), а те, которые уже есть, выйдут из «тени»?

Да, и чем более открытой становится ИТ-служба для бизнеса, тем более открытым становится для нее бизнес. В результате «теневые» ИТ-специалисты выходят из «тени». Часть из них остаются в бизнес-подразделениях и берут на себя роль методологов: с одной стороны, они глубоко погружены в бизнес-процессы, поддержкой которых занимались, с другой — хорошо владеют языком ИТ. Эти сотрудники становятся очень важными помощниками ИТ-службы в налаживании диалога с бизнесом. Другая часть «теневых» ИТ-специалистов вливается в ИТ-службу, принося в нее знания об архитектуре бизнес-процессов департаментов, в которых они работали.

Замечу, что «теневых» ИТ-отделов в «Сибуре» не было, но были и пока кое-где остаются отдельные сотрудники. Мы их всех знаем и работаем с ними. Те их руководители, которые видят, что ИТ-служба открыта для диалога и реализует их потребности, все больше и больше доверяют ей — им удобнее общаться не с «карманным» ИТ-специалистом, а с ИТ-службой, обладающей глубокими знаниями и компетенциями по широкому кругу областей. Со своей стороны, мы идем на диалог и создаем комфортные для бизнеса условия, при необходимости разграничиваем задачи — определяем, какие из них берет на себя ИТ-служба, а какие — «теневые» ИТ-специалисты.

Победить «теневые» ИТ помогает централизация информационных систем. Когда ИТ-системы разрозненны, «теневым» ИТ-специалистам живется проще. Но после унификации и централизации ИТ ситуация серьезно меняется — уже сам этот процесс выводит часть ИТ-специалистов из «тени». Так было, например, в ходе внедрения единой для всех системы электронного документооборота: «теневые» ИТ-специалисты сначала влились в проект по замене платформы СЭД, затем часть из них вошла в состав ИТ-службы.

Еще одной причиной появления и развития «теневых» ИТ аналитики считают тот факт, что бизнес сегодня ожидает значительно более быстрой реакции на свои заявки, чем раньше, а ИТ-службы далеко не всегда обеспечивают такую оперативность. Способствует ли постоянный диалог с пользователями более быстрому выполнению заявок бизнеса?

Бесспорно, способствует. Благодаря такому диалогу мы нередко узнаем о том, о чем вряд ли бы когда-нибудь узнали, если бы этого диалога не было. Понимая приоритеты бизнеса, мы можем перераспределить наши ресурсы, быстрее выполнять актуальные заявки.

Какова ваша роль как ИТ-руководителя в выстраивании и развитии широкого диалога с пользователями?

Одно из ключевых направлений здесь — выстраивание команды ИТ. За последние три года она существенно обновилась, причем именно потому, что изменилась парадигма ее работы. Обновление ИТ-команды происходило не только из-за ухода прежних и прихода новых сотрудников, но и за счет ротации кадров. Мы активно используем наработки HR-блока — в частности, сегодня активно применяется в ИТ-службе институт кадрового резерва. Идет обмен ИТ-кадрами как между отдельными предприятиями, так и между предприятиями и центральным офисом, причем как с перемещением на аналогичные должности, так и с повышением. Текучесть кадров при этом оказывается полезной, поскольку освобождает позиции для ротаций.

www.cio.ru

Клепинин Павел Сергеевич

Биография

Родился в Москве. В 1997 году поступил и в 2003 году с отличием окончил экономический факультет МГУ им. Ломоносова с присвоением степени «Магистр экономики».

2001-2007: Фронтстеп СНГ

С 2001 по 2007 год работал в консалтинговой компании ЗАО «Фронтстеп СНГ» (представительство Infor в СНГ), где прошел путь от младшего консультанта до зам.директора по консалтингу. Выполнил более 10 проектов по комплексному внедрению ERP-систем, включая интеграцию с системами класса PDM, HRM, CRM и др. В 2006 году в качестве руководителя успешно реализовал внутренний проект по разработке методологии ведения консалтинговых проектов. Данная методология легла в основу контроля работы руководителей проектов и дала существенное повышение качества работ и сокращения сроков/бюджетов проектов.

С 2006 года сертифицированный PMP (профессионал в области управления проектами). Сертификат PMP добавил системности в мышлении. Он удачно лег на практический опыт, который Павел получил, управляя проектами внедрения бизнес-приложений во «Фронтстеп СНГ».

"Ценность этого сертификата также и в том, что он относительно неплохо узнаваем на рынке, «корочка» не бесполезна", - говорил Павел.

С 2007 года — сертифицированный CPIM (эксперт в области управления производством и логистикой). Плюс множество отдельных курсов по менеджменту, психологии и другим дисциплинам, включая ITIL-ITSM.

"Считаю, что сертификат CPIM — гораздо более ценная программа обучения и сертификации, затрагивающая принципы, положенные в основу функционирования бизнес-приложений. Шикарный курс для менеджеров, бизнес-консультантов и внедренцев".

2008: ИТ-директор "Автодизель"

В феврале 2008 года пришел ОАО «Автодизель», (входит в Группу ГАЗ) пришел на должность директора по информационным технологиям, в 2011 был назначен директором дивизиона «Силовые агрегаты», в который входят 3 предприятия и 2 торговых дома.

Модернизацию ИТ-хозяйства начал с разработки и защиты стратегии, в основу которой легла оптимизация бизнес-процессов (за счет самостоятельного внедрения ITIL-ITSM). Результат данной работы — сокращение численности ИТ-персонала на 52%, до 48 человек при одновременном повышении производительности труда, увеличении прозрачности и качества сервисов. Попутно была проведена существенная работа по обновлению ИТ-инфраструктуры, бизнес-приложений и внедрение средств коллективной работы.

"Строительство нового завода ЯМЗ-530 шло очень интересно. Это был greenfield, здесь была построена вся ИТ-инфраструктура, запущена поддержка ИТ-сервисов и бизнес-приложений, успешно внедрены бизнес-системы класса PDM, MES, ERP и др. Жаль, не получилось запустить проект внедрения Infor ERP Ln, кризис помешал и политика. А могло бы быть лучшее внедрение Baan на постсоветском пространстве. Зато удалось весьма энергичное внедрение PDM, за 100 дней", - вспоминал Павел позже.

Особняком стоит руководство антикризисным проектом по cнижению себестоимости выпускаемой заводом продукции (дизельных двигателей), в результате которого прямая производственная себестоимость была снижена на 14%, а завод вышел из кризиса 2008 года эффективным и конкурентоспособным предприятием.

Сибур

В нефтехимическом холдинге «Сибур» Павел Клепинин работал в должности руководителя регионального направления, отвечая за разработку и реализацию ИТ-стратегии на более чем 30 предприятиях холдинга.

Из крупных своих проектов отмечу руководство ИТ-командой на проектах внедрения SAP, EMC Documentum, MES, участие в проектах по строительству ЦОДов, МСПД и др. Один из проектов в «СИБУР» — аудит зрелости ИТ-процессов на предприятиях холдинга по методологии CobIT. На 12 предприятиях провели полноценный аудит по выбранным процессам, была построена текущая «паутинка зрелости», далее было определено целевое состояние и разработаны мероприятия (дорожная карта).

Впоследствии был назначен на должность директора по информационным технологиям группы «Сибур». На этой позиции Клепинин проработал до середины 2016 года. После этого он продолжил карьеру на аналогичной должности в дочерней структуре «Сибура» - «НИПИГАЗпереработке», которая строит для «Газпрома» газоперерабатывающий завод в Амурской области. Источник, близкий к «Сибуру», в августе 2016 года рассказал TAdviser, что вместо Павла Клепинина ИТ-директором должен быть назначен Андрей Бурлуцкий, гендиректор дочерней структуры «Сибура» «ИТ-Сервис».

Цитаты

ИТ-шники, идите получать экономическое образование или как минимум финансовое, ведь бизнес говорит на языке денег. Также крайне важно научиться выражать свои мысли лаконично, ведь у бизнеса нет времени на чтение длинных писем и выслушивание пространных презентаций. Получив описанный выше минимум, вам важно заработать кредит доверия у топов, который поможет получить самостоятельность и будет работать на вас долгие годы.

Специализация и профессиональные навыки

Управленческие навыки

Управление Дирекцией по информационным технологиям (160 чел.),
Управление проектами, как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя,
Детальное знание методологий ведения проектов: PMBook, ASAP, Focus, F1,
Опыт работы с российскими и иностранными субподрядчиками, внешними консалтинговыми компаниями по разным направлениям.

Экспертные навыки

Знание и опыт применения на практике теорий управления производством и логистикой:

TOC (Теория ограничений),
TPS/Lean Manufacturing («Бережливое производство»)
JIT/Kanban (Точно-вовремя, Канбан),
MRP II,
APS (Синхронное планирование и диспетчирование).

Знание и опыт применения на практике ITIL, ISO/TS 16949:2002.

Знание различных информационных систем управления класса: ERP, MES, PDM/PLM, HRM, CRM, OLAP и др.

Павел Клепинин является также основателем клуба ИТ-директоров "Я-ИТ-ы".

Интервью

В августе 2016 года в интервью TAdviser Павел Клепинин рассказал о том, как меняется подход к ИТ-подрядчикам в «Сибуре», какую роль во внедрении ИТ играет гендиректор, какие новейшие технологии представляют для компании интерес и о многом другом.

www.tadviser.ru

ИТ-директор «Сибура» об информационных технологиях в частной нефтехимии

CNews: Что собой представляет ваша ИТ-инфраструктура?

Павел Клепинин: Думаю, уместнее говорить не об инфраструктуре, а об информационных технологиях в целом. В «Сибуре» они носят распределенный характер. Есть наш основной инсорсинговый внутренний подрядчик, компания «ИТ-Сервис», которая играет роль ИТ-производства — выполняет конкретные работы, оказывает услуги. То есть, там живут «руки».

Если переместиться в сторону «головы» — непосредственно внутрь «Сибура», то блок ИТ в нем делится на несколько частей. Есть «стрим», связанный с управлением cервисной поддержкой, и есть «стрим» общего руководства, так называемый IT Governance. К последнему относятся вопросы стратегии, целеполагания и оценки, управления ИТ-бюджетом, лицензиями и договорами, идентификация и митигация рисков, и прочее — то есть вещи, которые распространяются на все ИТ в целом. Также есть «стрим» развития ИТ. У нас он организационно разделен на две части. Первая — развитие бизнес-приложений и demand-менеджмента (управление потребностями), которая тесно интегрирована с внутренними заказчиками и управляется функцией «Комплексная интеграция информационных систем». Вторая часть, под управлением функции ИТ, относится к развитию инфраструктуры и пула ИТ-сервисов.

Павел Клепинин: Классическая ИТ-стратегия — это толстый документ, который лежит в шкафу, а его добавленная стоимость, на мой взгляд, довольно низкая

Плюс есть нюанс. Решения о внедрении новых бизнес-приложений, например, системы документооборота, у нас принимаются коллегиально, на самом высоком уровне и только после защиты экономических эффектов.

CNews: Это в целом отражает вашу ИТ-стратегию?

Павел Клепинин: Мы это так не называем. У нас есть только стратегический план развития. Очень практичный. В нем прописаны конкретные проекты, даны примерные оценки их бюджетов и так далее. Мы ему следуем, но корректируем его тоже очень быстро и оперативно, потому что бизнес в «Сибуре» постоянно меняется в зависимости от меняющегося рынка. Мы этим гордимся, считаем это конкурентным преимуществом.

Классическая ИТ-стратегия — это толстый документ, который лежит в шкафу, а его добавленная стоимость, на мой взгляд, довольно низкая. И в динамичной среде, темпы изменения которой растут высокими темпами, его актуальность теряется через несколько месяцев. А постоянные корректировки требуют огромных трудозатрат, которые компании не могут себе позволить.

CNews: Можете чуть подробнее рассказать про компанию «ИТ-Сервис»?

Павел Клепинин: У нас исторически было совместное предприятие с «Газпром нефтью» — компания «ИТСК»(50 на 50), которое включало в себя четыре логических части. Две касались ИТ, две — АСУ ТП, по каждой на «Газпром нефть» и «Сибур». Позже бизнес «ИТСК» был разделен на четыре части. «Сибуру» отошел один ИТ-сервис, ставший как раз компанией «ИТ-Cервис», и бизнес АСУ ТП, ставший теперь «Сибур Автоматизацией». «ИТ-сервис» является стопроцентной дочкой «Сибура» и сейчас, как никогда ранее, активно вовлечен во все внутренние процессы. В первую очередь, специалисты компании осуществляют сервисную поддержку систем, используемых в «Сибуре». Кроме того, компания также выполняет ИТ-проекты, направленные на развитие информационных систем и инфраструктуры.

Расходы на ИТ

CNews: Какие экономические и политические изменения последних двух лет сказались на ваших планах в сфере ИТ?

Павел Клепинин: На наших ИТ-планах перемены сказались не сильно. Да, аспекты, связанные с нефтью и, шире, в целом с экономической ситуацией в стране, несколько сократили наши инвестиции в ИТ, поэтому мы стали развивать ИТ-инфраструктуру и бизнес-приложения поэтапно. Но гораздо больше на ситуацию повлияли наши инвестиционные проекты.

Павел Клепинин: Наша собственная инвестиционная активность на развитии ИТ сказалась гораздо больше, чем экономическая ситуация в стране

Первый из них — строительство нефтехимического комплекса «Запсибнефтехим» в Тобольске. Второй — создание газоперерабатывающего завода в Амурской области на трубе в Китай, проект для «Газпрома». Эта инвестиционная активность на развитии ИТ сказалась гораздо больше, чем экономическая ситуация в стране.

CNews: А как обстоят дела с ИТ непосредственно на этих двух стройках?

Павел Клепинин: У нас там две задачи. Первая — обеспечить технологиями сами стройки с точки зрения инфраструктуры и сервисов: развернуть для строительных городков сети, организовать рабочие места, наладить связь, запустить серверные и бизнес-приложения, которые требуются для управления процессами.

Вторая задача обусловлена тем, что когда проектируется завод, то для него должна быть спроектирована и вся будущая ИТ-составляющая. Это инфраструктура, которая от временной, строительной, сильно отличается. При этом мы их стараемся все же взаимоувязать — создавать временную инфраструктуру так, чтобы ее можно было по максимуму использовать и в постоянном решении. То же самое касается и бизнес-приложений.

CNews: Как менялись ваши ИТ-бюджеты за последние годы? Хотя бы относительные значения можете привести?

Павел Клепинин: У нас стабильно происходит небольшое увеличение капитальных расходов. В 2015–2016 годах мы, по сути, снова не выбились из тренда, при этом немного сократив темпы роста бюджета ИТ.

Что же касается операционных расходов, то по ним мы стараемся держаться на одном уровне. Появляются новые системы, встают на поддержку, но общие операционные затраты остаются прежними, хотя и снижаются в пересчете на одного пользователя ввиду повышения эффективности этой поддержки и сделанных ранее инвестиций. Особняком стоит внедрение SAP, потому что здесь речь идет о появлении нового, серьезного сервиса и эта история рассматривается нами отдельно.

Технологические тренды в ТЭК

CNews: С кризисом стало обсуждаться мнение, что «Сибур» — чуть ли не единственная российская компания, которая многие годы вкладывала деньги в переработку попутного нефтяного газа и нефти, и сейчас, когда упали цены на последнюю, она теряет на экспорте топливно-энергетических продуктов, но увеличила прибыль за счет переработки ставшего дешевым сырья…

Павел Клепинин: Да, вы очень верно осведомлены.

CNews: Эта ситуация как-то повлияла на ИТ?

Павел Клепинин: В целом роль ИТ возрастает по мере усложнения производственной цепочки. В нефтедобыче она очень маленькая, но там огромная роль АСУТП-шных вещей. В нефтепереработке акценты меняются.

Павел Клепинин: Мы ждем, пока российские разработчики все свои ошибки сделают на других

По большому счету, у нас в ИТ сейчас не происходят какие-то глобальные изменения. Стратегически мы уходим в более глубокую переработку сырья. Но с точки зрения ИТ набор систем остается примерно тем же.

CNews: Какие сейчас главные технологические тренды в сфере информатизации предприятий ТЭК?

Павел Клепинин: Одно из стратегических направлений в добыче, по крайней мере на первом этапе переработки, — полностью автоматизированное производство. Это общемировой тренд, ребята из одной крупной российской нефтедобывающей компании активно идут в этом направлении.

Если говорить о более отдаленных трендах, стоит отметить тему минимизации ручного труда на предприятии. Вся управленческая информация находится в системе и доступна с удаленных рабочих мест. Диспетчер сидит у себя в кабинете, около него лежит планшет, на нем он может что-то посмотреть или принять тревожный сигнал, если что-то не так. А сам завод при этом работает без участия человека. Он на него периодически приезжает, смотрит, ключом открывает, ключом закрывает. Это то, что будет с частью газопереработки в будущем. Не сегодня и не завтра, конечно, но мы окажемся в этой точке.

CNews: Непосредственно у вас какие-то проекты в этом плане существуют?

Павел Клепинин: В стратегическом плане пока этого нет, но на уровне обсуждений и идей «на подумать» — это уже рассматривается. Понятно, такие вещи требуют инвестиций, капитальных вложений, а все, что касается денег на развитие у нас приоритезируется с точки зрения потенциального экономического эффекта и окупаемости. К тому же, учитывая фактор главных строек.

Вычислительные мощности

CNews: Что собой представляет ваша серверная инфраструктура?

Павел Клепинин: Она «живет» в Москве, где у нас расположен собственный ЦОД, и при этом мы находимся на этапе обсуждения строительства дополнительного резервного ЦОДа.

CNews: Это строительство еще не началось?

Павел Клепинин: На фоне основных строек вложения в него не являются приоритетными. Резервный ЦОД — это тематика страхования рисков. А там, где речь идет о рисках, их можно как нивелировать, так и принимать. В данном случае можно иметь планы аварийного восстановления без наличия централизованного резервного ЦОДа.

Павел Клепинин: ЦОД – в первую очередь системность и упорядоченность. Если ее нет в основном центре, думать о резервировании в другом смысла нет.

Это вполне нормальный вариант, когда у нас есть четко прописанный план действий, что делать, если наш основной ЦОД вдруг исчез, а дополнительного резервного нет. Есть соответствующие рамочные договоры либо с провайдерами услуг, либо с вендорами оборудования и понимание сотрудников ИТ — «кому куда бежать».

CNews: И у вас резервирование сейчас происходит именно по такой схеме?

Павел Клепинин: Мы движемся в эту сторону. Четко структурируем зоны ответственности, переоцениваем потребности под каждую обслуживаемую ИТ-систему, оптимизируем свои внутренние процессы таким образом, чтобы ключевые системы, в которых работают функциональные заказчики, работали бесперебойно. В случае принятия решения о строительстве резервного ЦОДа будем собирать, централизовывать в одной геолокации всю тему резервирования. Это позволит повысить оперативность восстановления ключевых систем и понизит сложность общей схемы восстановления.

CNews: Сейчас достаточно модная тема ЦОДов на флеш-памяти. Как вы к ней относитесь? Подходит ли флеш для хранения ваших данных?

Павел Клепинин: Да, мы смотрим на эти решения. Но нужно понимать, что серьезные изменения в инфраструктуре стоит делать на том этапе, когда срок жизни уже используемого оборудования завершается. Недальновидно и экономически нецелесообразно взять и перейти на новую технологию, выкинув «железо», которое отработало всего год или два.

CNews: А преимущество флеш для вас — дешевизна?

Павел Клепинин: Нет, цена на флеш пока что выше, хотя и активно падает. Основное преимущество — в скорости работы.

Импортозамещение

CNews: Модная тема импортозамещения вас как-то затрагивает?

Павел Клепинин: «Сибур» — компания частная, поэтому обязательных требований по импортозамещению в части ИТ к нам нет. При выборе ИТ-решений мы руководствуемся критериями эффективности. Поэтому для нас важны, в первую очередь, цена и функциональность, как при выборе программного обеспечения, так и аппаратного. И эти правила действуют для всех поставщиков, вне зависимости от того, какую страну они представляют. Все соревнуются на общих основаниях.

При этом мы внимательно смотрим на опыт других компаний, которые уже применяют российские разработки, общаемся с ними, ищем решения, которые могут пригодиться и нам. А они, кстати, появляются. Ожидаем, что скоро количество перейдет в качество, при этом с конкурентоспособной ценой — тогда начнется новый виток развития наших ИТ-производителей. Кстати, некоторое отечественное оборудование уже сегодня неплохо себя зарекомендовало, и ценовое предложение вполне конкурентоспособно.

CNews: Вы имеете в виду производителей софта или железа? Можете привести какой-то пример?

Павел Клепинин: Сейчас о железе, но чтобы никого не рекламировать, скажем так: мы нашли неплохие бесперебойники и часто заменяемые составляемые в коммутаторах. В сфере программного обеспечения тоже кое-что есть. И количество вариантов, действительно, увеличивается.

CNews: Как вы относитесь к китайским решениям? Закрытая в декабре 2015 г. сделка по покупке китайской Sinopec Group 10% доли «Сибура» как-то повлияла на работу ИТ?

Павел Клепинин: Мы не смотрим на решения в этой плоскости — китайское оно или нет. Важно, как оно работает и адекватна ли его цена. Если говорить о сделке — пока факт покупки акций на работу ИТ не повлиял никак.

CNews: А возможно ли, что в будущем при содействии этой компании к вам, например, станут попадать на тестирование какие-нибудь китайские решения?

Павел Клепинин: Какая-то синергия теоретически может быть в долгосрочной перспективе, но пока говорить об этом преждевременно.

Знаковые проекты и общие тенденции

CNews: Какие наиболее интересные для себя ИТ-проекты вы реализовали в 2015 году?

Павел Клепинин: В 2015 году мы провели так называемый BIA (Business Impact Analysis) — изучили влияние работоспособности приложений на бизнес в контексте потенциального простоя. Разделили бизнес-приложения на классы, по каждому из них определили необходимое время восстановления и глубину хранимых данных в зависимости от критичности. У нас в «Сибуре» работает порядка 400 приложений. Что-то из них действительно нужно выносить на резерв, а что-то критичным не является.

Также в 2015 году у нас появилась методология управления проектами — с институтами, которые этим занимаются, инициируют проекты, подтверждают их завершение, переводят их с этапа на этап — то есть, по сути, управляют их бюджетом и сроками на верхнем уровне.

В прошлом году мы запустили и приняли на поддержку SAP. Огромный проект. Получили за создание центра компетенций SAP призы в СНГ и регионе EMEA. Плюс провели сертификацию этого центра, попали в 25% лучших компаний в мире.

По тематике внедрения средств коллективной работы стали активно использовать SharePoint. Подошли к этому инструменту системно. В 2016 году тиражируем и распространяем его по всем производственным площадкам как очень оперативный инструмент для работы проектных команд.

Также мы совместно с компанией Intact переоснастили в Анапе кампус корпоративного университета на площадке КЦО (корпоративного центра оздоровления) «Сибур-Юг» — нашу собственную базу для обучения и развития персонала. Там внедрено решение для мобильных презентаций: теперь применяются айпады, и мы больше не используем печатные материалы — бережем деревья. Преподаватели могут ими всеми одновременно управлять, а слушатели — делать заметки, голосовать. Intact помог нам внедрить очень много возможностей для интерактива. Появились панели для визуализации, интерактивные доски, реализованы возможности синхронного перевода, включения телемостов, проведения видеоконференций. В кампусе теперь будет проводиться основная часть корпоративных образовательных мероприятий и крупных обучающих сессий.

В этом году внедряем на всех производственных площадках компании Skype for business — современное и безопасное решение для внутрикорпоративного общения сотрудников. В московском офисе уже доступен полный функционал, в том числе видеозвонки, доступ к программе с личных мобильных устройств, в регионах же пока начнем с функционала базового, то есть отправки мгновенных сообщений внутри защищенной сети.

CNews: Расскажите немного о проектах, намеченных на 2016 г.?

Павел Клепинин: Один из знаковых проектов — это обновление системы класса ITSM: управления инцидентами, изменениями, проблемами, конфигурационной базой и пр. Считаем, что есть более современные решения. Поэтому сейчас завершаем выбор инструмента, и уже в июне начинаем внедрение системы на новой платформе.

CNews: К сокращению штата это не приведет?

Павел Клепинин: Скорее это приведет к его переориентации на другие задачи. Это станет одним из эффектов — сокращение механической работы, которая добавленной стоимости не приносит.

CNews: Как вам видятся общие векторы развития российских ИТ?

Павел Клепинин: Мир активно движется в сторону гаджетизации. Также озвучил бы управление большими объемами информации, совместно с промышленным «интернетом вещей», новые тренды в области использования средств дополненной реальности (очки виртуальной реальности), биометрии, носимой электроники и 3D-печати, но это уже дальняя перспектива.

corp.cnews.ru

Клуб Топ-менеджеров «4CIO» | ИТ-директор «Сибура» об информационных технологиях в частной нефтехимии

CNews: Что собой представляет ваша ИТ-инфраструктура?

CNews: Это в целом отражает вашу ИТ-стратегию?

CNews: Можете чуть подробнее рассказать про компанию «ИТ-Сервис»?

CNews: Какие экономические и политические изменения последних двух лет сказались на ваших планах в сфере ИТ?

CNews: А как обстоят дела с ИТ непосредственно на этих двух стройках?

CNews: Как менялись ваши ИТ-бюджеты за последние годы? Хотя бы относительные значения можете привести?

Что же касается операционных расходов, то по ним мы стараемся держаться на одном уровне. Появляются новые системы, встают на поддержку, но общие операционные затраты остаются прежними, хотя и снижаются в пересчете на одного пользователя ввиду повышения эффективности этой поддержки и сделанных ранее инвестиций. Особняком стоит внедрение SAP, потому что здесь речь идет о появлении нового, серьезного сервиса, и эта история рассматривается нами отдельно.

Павел Клепинин: Да, вы очень верно осведомлены.

CNews: Эта ситуация как-то повлияла на ИТ?

CNews: Какие сейчас главные технологические тренды в сфере информатизации предприятий ТЭК?

CNews: Непосредственно у вас какие-то проекты в этом плане существуют?

CNews: Что собой представляет ваша серверная инфраструктура?

CNews: Это строительство еще не началось?

CNews: И у вас резервирование сейчас происходит именно по такой схеме?

CNews: А преимущество флеш для вас — дешевизна?

CNews: Модная тема импортозамещения вас как-то затрагивает?

CNews: Вы имеете в виду производителей софта или железа? Можете привести какой-то пример?

CNews: Какие наиболее интересные для себя ИТ-проекты вы реализовали в 2015 году?

CNews: Расскажите немного о проектах, намеченных на 2016 г.?

CNews: К сокращению штата это не приведет?

CNews: Как вам видятся общие векторы развития российских ИТ?

4cio.ru

Как работают ИТ-специалисты. Павел Клепинин, ИТ-директор центра НИПИГАЗ / Хабр

Мы продолжаем расспрашивать специалистов о режиме труда и отдыха, профессиональных привычках, об инструментарии, который они используют, и многом другом. Будет интересно выяснить, что их объединяет, в чем они противоречат другу другу. Возможно, их ответы помогут выявить какие-то общие закономерности, полезные советы, которые помогут многим из нас.

Сегодня наш гость — Павел Сергеевич Клепинин, директор по ИТ НИПИГАЗа, ведущего российского центра по управлению проектированием, поставками, логистикой и строительством, входящего в СИБУР.

В 2003 году окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова по специальности «Управление проектами».

С 2001 года работал в ЗАО «Фронстеп», где прошел путь от стажера до заместителя генерального директора по консалтингу. С 2008 года по 2012 год занимал должность директора по ИТ в АО «Автодизель» (Ярославский моторный завод — ЯМЗ). В 2013 начал работать в Функции ИТ группы СИБУР, с конца 2014 года по лета 2016 работал ИТ-директором группы.

Летом 2016 года был назначен на должность ИТ-директора НИПИГАЗа.

Учредитель клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы».
Разработчик общероссийского профессионального стандарта «Системный администратор».
Руководитель регионального проекта по созданию рейтинга ИТ-компаний глазами заказчиков «Череда».
Член правления Союза ИТ-директоров России.

Чем занимаетесь в компании?

Заталкиваю инновационную автоматизацию в компанию с целью повысить производительность труда, параллельно образовывая/просвещая бизнес-подразделения в ИТ. Если же не хотят просвещаться – отстаю, пусть сидят круглосуточно в Excel и прочих продуктах Майкрософта. А я переключаюсь на тех, кто более заинтересован в повышении эффективности своей работы за счет ИТ.

Одно слово, лучше всего описывающее как вы работаете?

Поршень.

Сколько часов в сутки вы уделяете работе?

12 часов.

Сколько часов вы спите?

6 часов.

Как вы завтракаете?

Чай с бергамотом и ложечкой кокосового масла, а также свежие перепелиные яйца и рыбий жир (Омега-3). По выходным ем яичницу с томатами, беконом и базиликом.

Что делаете по пути на/с работы?

В пробках играю на губной гармошке – решил освоить.

Каким todo-менеджером пользуетесь лично вы?

MS Outlook.

Каким таск-менеджером / issue-tracker’ом / репозиторием пользуетесь в компании?

MS Outlook.

Какие еще инструменты и ПО используете в работе?

Системы документооборота, ERP, BI, кадровые системы, семейство Майкрософта.

Что вас раздражает больше всего, когда вы работаете?

На совещаниях раздражают люди, копающиеся в гаджетах.

Не соблюдают ключевое правило – будь здесь и сейчас. Не готовы обсуждать профильный вопрос.

Какую профессиональную литературу вы бы могли порекомендовать?

Голдратт «Цель 1,2,3» — обязательны к прочтению. «Цель 3» — про ИТ.

Что предпочитаете: электронные читалки или бумажные книги?

Бумажные, пахнущие, как в детстве.

Какую технику и почему вы предпочитаете на работе и дома?

Эволюционировал так: сначала был стационарный ПК, ноутбук, планшет, перешел на смартфон. Сейчас 90% работы веду в смартфоне. Для работы с документами включаю рабочий ноутбук.

Кстати, планшет как гаджет умер, видимо, этому рынку пришел конец.

Что вы слушаете, когда вы работаете?

Свои мысли.

Какой лайфхак позволяет вам быть эффективнее?