Оценка эффективности системы аттестации персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут». Аттестация газпром
Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут»
Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой работы обществ и организаций ОАО «Газпром». В последние годы она все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника с целью определения его соответствия занимаемой должности. Большие возможности аттестации связаны, прежде всего, с тем, что она носит комплексный характер, а принимаемые по итогам аттестации решения являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности.
В ООО «Газпром трансгаз Сургут» долгое время аттестация не проводилась. Поэтому в 1998 году было принято решение о проведении массовой аттестации персонала. Ее цель состояла не только в определении соответствия работников занимаемым должностям, но в изучении коллектива работников, его потенциала, оценке общего профессионального уровня персонала Общества.
В тот период в качестве руководства к действию в распоряжении кадровиков были лишь «Временные рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов РАО «Газпром»». Этот документ был адаптирован к условиям и возможностям ООО «Газпром трансгаз Сургут», было разработано свое положение, на основании которого аттестация специалистов проводилась в соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, на заседаниях аттестационной комиссии, которую приказом назначал генеральный директор. На каждого работника, проходившего аттестацию, его непосредственный руководитель составлял письменную характеристику в форме «Представление». Понимая трудоемкость процесса составления характеристик, была оказана помощь руководителям – были формализованы представления, они были приведены к единой форме, в которой даны критерии оцениваемых качеств и диапазон возможных вариантов оценки.
В настоящее время представление на аттестуемого вместе с аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации.
На заседании комиссии заслушивается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивала сообщение аттестуемого о его работе, задавая необходимые вопросы. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Однако опыт проведения аттестации показал, что на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Стало ясно, что назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации.
Для повышения объективности решений, принимаемых аттестационной комиссией, требуется оптимальная система оценки персонала. В качестве эксперимента в 2010 г. в ООО «Газпром трансгаз Сургут» был использован метод экспертной оценки деловых и личностных качеств. Однако в силу большой трудоемкости, данная методика была применена только в отношении руководителей администрации. Поскольку труд руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач, то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений. При этом для соблюдении конфиденциальности методика предполагает кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителя, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя.
Проведенная экспертная оценка деловых и личностных качеств дает возможность получить достаточно объективную и полную информацию о качествах руководителей. Кроме того, при помощи данного метода оценки кадровая служба получила богатый материал для сравнительного анализа руководителей по степени проявления деловых и личностных качеств.
Кроме того, в некоторых структурных подразделениях Общества для аттестации персонала используются деловая игра. Суть деловой игры состоит в том, что работнику предлагаются стандартные или аварийные производственные ситуации в пределах его профессиональной компетенции и должностной инструкции. Задача аттестуемого – в искусственно смоделированной ситуации найти пути ее разрешения, используя свой уровень знаний, умений и навыков.
Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Сургут» с 2008 года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции. Основной принцип работы с персоналом в Обществе основывается на том, что только индивидуальный подход к работникам позволяет добиться максимального использования их потенциала на благо организации, а также добиться большей удовлетворенности людей своей работой. Согласно этому принципу в ООО «Газпром трансгаз Сургут» и была введена процедура собеседования, основной целью которого является выявление потенциала работников, определение их вклада в общее дело, выявление перспективных в управленческом плане работников, планирование деятельности филиалов, выявление и устранение затруднений в производственной деятельности.
Система ежегодных собеседований в Обществе построена с учетом современных научных разработок в данной области. Эта система специально приспособлена к условиям работы и структуре Общества и разрабатывалась специально для ее сотрудников.
Внедрение системы ежегодных собеседований с сотрудниками призвано, как уже было сказано, наиболее эффективно задействовать творческий потенциал и профессиональный опыт каждого специалиста, а также значительно повысить результативность управленческой деятельности.
Собеседование в Обществе проводится ежегодно со всеми сотрудниками, на котором обсуждаются основные успехи и неудачи за прошедший год, выявляется качество выполнения различных заданий, формулируются дальнейшие приоритетные направления деятельности, высказываются предложения по возможной оптимизации работы, устранению затруднений. Кроме того, обсуждаются возможные перспективы профессионального и организационного роста работников.
Таким образом, можно выделить несколько основных целей проведения собеседования.
1. Объективная оценка работы персонала за отчетный период, дающая основание для перезаключения контрактов. Эта функция собеседования позволяет упразднить традиционную аттестацию работников, т.к. в итоговом документе по результатам собеседования руководитель дает заключение о качестве работы в течение года, соответствии работника занимаемой должности, рекомендации в резерв кадров, к изменению должностной инструкции, пожелания по личному поведению.
2. Выявление недостатков в работе, выработка путей повышения эффективности работы подразделений Общества. в процессе собеседования каждый работник, выявляя затруднения в своей деятельности, не только их анализирует и указывает их причину, но и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению способствует более эффективному решению проблем, стоящих перед Обществом, оптимизации деятельности на всех уровнях управления.
3. Выявление перспективных работников для создания резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. В материалах к собеседованию указаны четкие критерии, при наличии которых работник должен быть рекомендован в резерв кадров. Они учитывают и объективные требования, и качество работы, и желание самого сотрудника. Таким образом, облегчается процедура поиска кандидатов в резерв.
4. Определение основных задач в предстоящем году, оперативное перераспределение задач между сотрудниками. На собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. На основании этой информации и перспектив развития подразделения сотруднику определяются приоритетные задачи на следующий год.
5. Повышение квалификации, личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело. Так как сама по себе процедура собеседования имеет мотивирующее действие, то по ее результатам выявляется, какие знания необходимо получить сотруднику для повышения качества работы и своей квалификации, какие курсы обучения наиболее желательны для самого сотрудника.
Положительный эффект ежегодных собеседований можно представить и с точки зрения полезного результата для каждого отдельно взятого работника Общества. Итак, в процессе собеседования:
- подводятся итоги работника за год с целью определения соответствия занимаемой должности результатам труда, уровня его знаний и навыков;
- выявляются затруднения в деятельности, пробелы в профессиональной компетенции работника и планируются мероприятия по их устранению; даются предложения по повышению квалификации специалистов;
- осуществляется планирование деятельности на будущий год в соответствии с задачами и способностями каждого конкретного специалиста;
- определяется потенциал работников, выявляются перспективные специалисты;
- даются рекомендации по материальному стимулированию, по повышению специалистов в должностях, изменениях в оплате труда в зависимости от личного вклада каждого и загруженности;
- выявляются социальные проблемы работников;
- улучшается взаимопонимание, согласованность действий между руководителями и подчиненными.
В целом собеседование построено таким образом, что его результатам можно получить большой объем разнообразной и нужной информации: данные для выдвижения в резерв, данные по необходимым для сотрудников курсов повышения квалификации, рекомендации по оплате труда, срокам перезаключения контрактов и др. Кроме того, руководителям, проводящим собеседование, оно позволяет сделать не только кадровые, но и производственные выводы: по оптимизации работы, причинам затруднений в деятельности и пр.
Таким образом, ежегодные собеседования – это многосторонний инструмент, позволяющий осуществлять основные управленческие функции: планировать и организовывать работу, мотивировать подчиненных и контролировать весь процесс. При умелом использовании такая процедура помогает не только работнику «раскрыться» на работе, почувствовать свою значимость и внимание со стороны руководства, но и руководителю эффективно управлять коллективом сотрудников, поднять на новый уровень работу с кадрами и оптимизировать деятельность своего подразделения.
Обобщение опыта проведения аттестации в организациях различных сфер деятельности указывают на необходимость усиления психологического сопровождения работников при проведении аттестационных мероприятий.
В сравнении с классическим собеседованием процедура аттестационного собеседования, разработанная в ООО «Газпром трансгаз Сургут», имеет несколько преимуществ. Во-первых, используются четкие критерии для формулирования рекомендаций по итогам собеседования. Во-вторых, цели и принципы собеседования прозрачны, понятны и доступны каждому сотруднику. Если в классической процедуре собеседование предлагается без объяснения целей и задач, то в нашем случае сотруднику и руководителю объясняются цели и задачи собеседования. С этой целью в Обществе проводятся методические семинары по собеседованию для всех без исключения сотрудников. В-третьих, при проведении собеседования снижаются временные затраты руководителя. Вместо того, чтобы руководитель полностью проводил собеседование и оформлял его результаты, каждый специалист самостоятельно готовится к собеседованию по предложенной схеме, тем самым временные затраты руководителя сведены к минимуму. В-четвертых, собеседование ориентировано на проблемы сотрудника, так как оно включает обязательное обсуждение социальных и организационных проблем сотрудника. В-пятых, работнику обеспечивается возможность заявить о себе и о своих соображениях по поводу дальнейшей работы. Сотрудник знает о целях и задачах собеседования и, соответственно, может показать свои лучшие стороны, имеет возможность заявить о своих планах карьеры и обсудить с руководителем возможности своего профессионального и карьерного развития.
Обучению и повышению квалификации кадров в ООО «Газпром трансгаз Сургут» уделяется большое внимание.
Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на профессиональное обучение.
Данные по профессиональному обучения рабочих ООО «Газпром трансгаз Сургут» в 2011 году представлены в табл. 4 (с. 54), по профессиональному обучению руководителей и специалистов приведены в Приложении 2.
Таблица 4
Профессиональное обучение рабочих в 2011 г.
| Наименование | Количество (чел.) |
| Всего прошли профессиональное обучение в России | |
| в том числе: | |
| - профессиональную подготовку | |
| - переподготовку | |
| - обучение вторым (смежным) профессиям | |
| - повышение квалификации | |
| за рубежом | |
| Получают профессиональное образование | |
| в том числе: | |
| - высшее профессиональное образование | |
| - среднее профессиональное образование | |
| Окончили образовательные учреждения | |
| в том числе: | |
| - высшего профессионального образования | |
| - среднего профессионального образования | |
| Прошли техническую учебу |
В 2011 году план предприятия по обучению руководителей, специалистов и служащих выполнен в полном объеме на 117%, по рабочим кадрам на 103,2%. План обучения инженерно-технических работников в УПЦ ООО «Газпром трансгаз Сургут» выполнен на 101%. В отчетном периоде 75% (1728 человек) от общего количества обученных ИТР прошли подготовку по обязательным программам, в том числе предаттестационную подготовку по промышленной, экологической и пожарной безопасности и 76% (1845 человек) рабочих кадров. Дополнительно в 2011 году 3 руководителя включены на обучение в соответствии с Государственным планом подготовки управленческих кадров и 1 человек по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования». Обучение сверх плана в 2011 году проводилось в связи с экономией денежных средств по командировочным расходам. Бюджет 2011 года на подготовку кадров израсходован в полном объеме.
Составлен и согласован с главными специалистами объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны мероприятия по работе с резервом кадров.
В 2011 году с целью сертификации по строительному контролю в ГБОУ ВПО «ТюмГУ» было обучено 48 человек по темам: «Управление строительством», «Проектирование зданий и сооружений» и т.д. Для подтверждения квалификации по использованию технического оборудования обучено более 100 человек в учебных центрах: НУЦ «Контроль и диагностика», НУЦ «Качество» и др. Так в ФГУП «НПП ВНИИЭМ» прошли подготовку работники по техническому обслуживанию комплексов магнитного подвеса газоперекачивающих агрегатов. В связи с проведением мероприятий по реструктуризации в мае месяце состоялся семинар для 38 работников кадровых служб общества. С целью развития управленческих кадров совместно с НОУ «ОНУТЦ» проведено обучение для 25 резервистов по теме: «Управление конфликтами в организации».
Мониторинг результативности персонала заключается в оценке факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Итоговой оценкой обучения является выполнение целей, поставленных до обучения. В результате обучения персонала повышается производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и аварийности.
В 2011 резерв ООО «Газпром трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности представлен в табл. 5 (с. 56).
Таблица 5
Резерв кадров ООО «Газпром трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности
| Наименование должностных уровней резерва кадров | Количество должностей | Численность резерва кадров (чел) | Из числа резерва кадров прошли обучение в отчётном году (чел) | Назначено (чел) | ||
| Оперативный | Перспективный | Всего | В том числе из резерва кадров | |||
| Высшие управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | - | - | ||||
| Управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | - | |||||
| Кадры администрации дочерних обществ и организации ОАО «Газпром» | ||||||
| Резерв кадров филиалов (обособленных структурных подразделений) дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | ||||||
| Всего: |
В 2010 году производилась доработка проекта Положения о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Газпром трансгаз Сургут», которое планируется пересмотреть и утвердить в 2012 году. В течение года произошла смена руководителей на 39 должностях, 28 из которых были назначены резервисты, что составляет 71,8%. В сравнении с 2010 годом в 2011 году назначено руководителей из числа резерва кадров на 2,1% больше. Смена руководителей на 39 должностях связана в основном с достижением работниками пенсионного возраста и выходом на пенсию. Так, в 2011 году всего на пенсию из числа руководителей общества вышли 31 руководитель. В 2011 году прошли обучение 23 резервиста, из них 1 человек прошел обучение за границей, 2 чел. по программе подготовки профессиональных бухгалтеров, 1 чел. является соискателем, 1 чел. по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования», а также проходили периодическое обучение, обучение по обязательным программам и принимали участие в краткосрочных семинарах.
По результатам аттестации персонала в ООО «Газпром трансгаз Сургут» заполняются: Ведомость рабочих мест (РМ) и результатов их аттестации по условиям труда в подразделении, в которую включаются сведения об аттестуемых рабочих местах и условиях труда на них, количестве занятых в этих условиях работниках, обеспеченности их средствами индивидуальной защиты; Сводная ведомость результатов персонала, где указывается количество рабочих мест по структурным подразделениям и в целом по организации, количество работников по которым проведена аттестация. Результаты работы аттестационной комиссии организации оформляются протоколом аттестации. Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 – аттестован, 1 – условно аттестован, 0 – неаттестован).
Читайте также:
lektsia.com
Оценка эффективности системы аттестации персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут»
Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается не только на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность руководству принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития своих работников.
В 2011 году из 3396 человек списочной численности руководителей и специалистов ООО «Газпром трансгаз Сургут» аттестацию прошли 2742 чел., что составляет 80,7 % (в 2010 году - 77,9 %.)
В целом по Обществу в ходе проведения аттестации в период 2009-2011 годов получены следующие результаты, изображенные в табл. 6 (с. 58).
Таблица 6
Результаты проведения аттестации ООО «Газпром трансгаз Сургут»
за 2009-2011 гг.
| Показатель | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| Число работников, подлежащих аттестации: | |||
| Число работников, прошедших аттестацию: | |||
| из них: повторно: | |||
| Решения: | |||
| соответствуют занимаемой должности | |||
| соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией | |||
| назначена повторная аттестация | |||
| не соответствуют занимаемой должности |
Согласно приказам «О проведении аттестации» № 1213 от 18.10.2011г., № 1523 от 21.12.2010 года в ноябре - декабре 2011 года поведена аттестация руководителей и специалистов администрации и филиалов ООО «Газпром трансгаз Сургут».
602 работника администрации прошли аттестацию, соответствуя занимаемой должности. В результате аттестационных собеседований 27 % аттестованных получили высокую оценку, 61 % - хорошую, 12 % – удовлетворительную оценку результатов своей профессиональной деятельности, что может свидетельствовать в целом о высококвалифированном коллективе работников.
По итогам аттестации даны следующие рекомендации:
- 59 работников повысить в должности,
- 70 человек - увеличить заработную плату за счет установления надбавок или повышения окладов;
- 22 человека включить в резерв кадров;
- 189 человек направить на обучение (стажировку).
Сводная информация по каждому виду рекомендаций представлена в таблице 7 (с. 59).
Таблица 7
Реализация рекомендаций руководителей ООО «Газпром трансгаз Сургут» по итогам аттестации 2011 года
| Рекомендации аттестационных комиссий: | всего рекомендовано, | реально выполнено, | |
| Кол-во человек | Кол-во человек | % | |
| повысить в должности | 49,6 | ||
| установить надбавки к должностным окладам | 90,8 | ||
| повысить должностные оклады | 34,7 | ||
| включить в список резерва на выдвижение | 95,7 | ||
| направить на обучение (стажировку) | 45,6 | ||
| отменить надбавки к должностным окладам | |||
| понизить должностные оклады | |||
| понизить в должности | |||
| уволить |
В целом по Обществу выполнение рекомендаций руководителей по итогам аттестации 2011 года, которую прошли 2695 человек, составляет 69,4 % (в 2011 году - 68,6%).
Таким образом, аттестация позволяет работникам получить обратную связь, оценку их трудовой деятельности, мотивировать коллег к эффективной деятельности; выявить потенциальные возможности работников, обосновать решения по ротации персонала, оценить эффективность обучения работников, определить направления работы по повышению квалификации и развитию персонала; сформировать резерв кадров для выдвижения на вышестоящие должности.
В Обществе ежегодно проводится аттестация первых руководителей филиалов.
Положение, регламентирующее аттестацию как собеседование, внедрено во всех филиалах и структурных подразделениях Общества. Положительно можно оценить тот факт, что большинство руководителей подходят к аттестационному процессу неформально, с большей ответственностью и пониманием целей и задач аттестации. Процесс аттестации в Обществе приобрел определенное влияние на продвижение специалистов по службе, выявление перспективных работников и пр. На основании их рекомендаций первые руководители смогли принять аргументированные решения.
Интересен тот факт, что в Обществе в некоторой степени изменилось отношение к аттестации. Она перестала вызывать напряженность и тревожность в коллективах. После проведения очередной аттестации в 2011 году в аппарате управления ООО «Газпром трансгаз Сургут» проведен анкетный опрос с целью изучения отношения работников к новому методу аттестации – собеседованию с непосредственным руководителем. В опросе приняли участие 176 руководителей и специалистов администрации.
В результате анализа, результаты представлены на рис. 7 (с. 61) выявлено повышение заинтересованности к процессу аттестации, 80% опрошенных выразили общее позитивное отношение к новому методу аттестации.
Рис. 7. Результаты ответов на вопрос «Как Вы относитесь к проведению аттестации сотрудников?»
Ожидания работников после проведения аттестации изображены на рис. 8 (с. 62).
Респонденты выделили следующие основные задачи в управлении предприятием, которые можно решить посредством аттестация. Это:
- оценка результатов труда каждого работника - 59%;
- определение соответствия работника занимаемой должности - 52%;
- эффективная расстановка кадров, перераспределение обязанностей - 41%;
- подведение итогов трудовой деятельности за год - 40%.
 |
Рис. 8. Ожидания работников после проведения аттестации
Интересны данные относительно ожиданий работников после проведения аттестации, изображенные на рис. 9 (с. 62). Большинство респондентов (44,3%) надеются на то, что его направят на курсы повышения квалификации. 43,2% опрошенных полагают, что произойдет улучшение взаимопонимания со своим руководителем.
Рис. 9. Оценка процедуры аттестации сотрудниками
ООО «Газпром трансгаз Сургут»
Многие (41,5%) испытывают потребность в проведении самооценки своей трудовой деятельности, которая достигается в процессе подготовки к аттестации и проведения самого собеседования.
Каждый третий работник, проходящий аттестационное собеседование, надеется на повышение в должности. Есть работники, которые ожидают понижения в должности (9,1%). Положительно можно оценить тот факт, что лишь 8 человек из числа опрошенных (4,5%) считают, что после проведения аттестации ничего не изменится.
Большая половина опрошенных работников (72%) считают аттестацию необходимой и важной процедурой в системе управления персоналом.
Выводы
Таким образом, выявлена положительная динамика в восприятии процедуры аттестации в администрации Общества. Кроме того, с каждым годом отмечается совершенствование навыков ведения аттестационного собеседования, повышение объективности руководителей при написании заключений по итогам аттестации, снижение фактов выработки формальных рекомендаций и пожеланий, а также повышение личной заинтересованности и ответственности как аттестуемых работников, так и руководителей, проводящих аттестацию.
Среди недостатков системы аттестации персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут» стоит отметить использованием в основном традиционным методов аттестации персонала рабочих (наряду с собеседованием, мониторингом и экспертной оценкой деловых качеств специалистов из числа руководящего состава), отсутствия оценки эффективности пройденного обучения.
Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 – аттестован, 1 – условно аттестован, 0 – не аттестован).
Читайте также:
lektsia.com
Изучение системы аттестации персонал в ООО «Газпром трансгаз Уфа»
Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой работы обществ и организаций ООО «Газпром трансгаз Уфа ». В последние годы она все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника с целью определения его соответствия занимаемой должности. Большие возможности аттестации связаны, прежде всего, с тем, что она носит комплексный характер, а принимаемые по итогам аттестации решения являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности.
В ООО «Газпром трансгаз Уфа» долгое время аттестация не проводилась.
Поэтому в 1998 году было принято решение о проведении массовой аттестации персонала. Ее цель состояла не только в определении соответствия работников занимаемым должностям, но в изучении коллектива работников, его потенциала, оценке общего профессионального уровня персонала Общества.
В тот период в качестве руководства к действию в распоряжении кадровиков были лишь «Временные рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов РАО «Газпром трансгаз Уфа». Этот документ был адаптирован к условиям и возможностям ООО «Газпром трансгаз Уфа», было разработано свое положение, на основании которого аттестация специалистов проводилась в соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, на заседаниях аттестационной комиссии, которую приказом назначал генеральный директор. На каждого работника, проходившего аттестацию, его непосредственный руководитель составлял письменную характеристику в форме «Представление». Понимая трудоемкость процесса составления характеристик, была оказана помощь руководителям – были формализованы представления, они были приведены к единой форме, в которой даны критерии оцениваемых качеств и диапазон возможных вариантов оценки.
В настоящее время представление на аттестуемого вместе с аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации.
На заседании комиссии заслушивается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивала сообщение аттестуемого о его работе, задавая необходимые вопросы. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Однако опыт проведения аттестации показал, что на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Стало ясно, что назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации.
Для повышения объективности решений, принимаемых аттестационной комиссией, требуется оптимальная система оценки персонала. В качестве эксперимента в 2010 г. в ООО «Газпром трансгаз Уфа» был использован метод экспертной оценки деловых и личностных качеств. Однако в силу большой трудоемкости, данная методика была применена только в отношении руководителей администрации. Поскольку труд руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач, то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений. При этом для соблюдении конфиденциальности методика предполагает кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителя, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя.
Проведенная экспертная оценка деловых и личностных качеств дает возможность получить достаточно объективную и полную информацию о качествах руководителей. Кроме того, при помощи данного метода оценки кадровая служба получила богатый материал для сравнительного анализа руководителей по степени проявления деловых и личностных качеств.
Кроме того, в некоторых структурных подразделениях Общества для аттестации персонала используются деловая игра. Суть деловой игры состоит в том, что работнику предлагаются стандартные или аварийные производственные ситуации в пределах его профессиональной компетенции и должностной инструкции. Задача аттестуемого – в искусственно смоделированной ситуации найти пути ее разрешения, используя свой уровень знаний, умений и навыков.
Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Уфа» с 2008 года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции. Основной принцип работы с персоналом в Обществе основывается на том, что только индивидуальный подход к работникам позволяет добиться максимального использования их потенциала на благо организации, а также добиться большей удовлетворенности людей своей работой. Согласно этому принципу
в ООО «Газпром трансгаз Уфа » и была введена процедура собеседования, основной целью которого является выявление потенциала работников, определение их вклада в общее дело, выявление перспективных в управленческом плане работников, планирование деятельности филиалов, выявление и устранение затруднений в производственной деятельности.
Система ежегодных собеседований в Обществе построена с учетом современных научных разработок в данной области. Эта система специально приспособлена к условиям работы и структуре Общества и разрабатывалась специально для ее сотрудников.
Внедрение системы ежегодных собеседований с сотрудниками призвано, как уже было сказано, наиболее эффективно задействовать творческий потенциал и профессиональный опыт каждого специалиста, а также значительно повысить результативность управленческой деятельности.
Собеседование в Обществе проводится ежегодно со всеми сотрудниками, на котором обсуждаются основные успехи и неудачи за прошедший год, выявляется качество выполнения различных заданий, формулируются дальнейшие приоритетные направления деятельности, высказываются предложения по возможной оптимизации работы, устранению затруднений.
Кроме того, обсуждаются возможные перспективы профессионального и организационного роста работников.
В целом собеседование построено таким образом, что его результатам можно получить большой объем разнообразной и нужной информации: данные для выдвижения в резерв, данные по необходимым для сотрудников курсов повышения квалификации, рекомендации по оплате труда, срокам перезаключения контрактов и др. Кроме того, руководителям, проводящим собеседование, оно позволяет сделать не только кадровые, но и производственные выводы: по оптимизации работы, причинам затруднений в деятельности и пр.
Таким образом, ежегодные собеседования – это многосторонний инструмент, позволяющий осуществлять основные управленческие функции: планировать и организовывать работу, мотивировать подчиненных и контролировать весь процесс. При умелом использовании такая процедура помогает не только работнику «раскрыться» на работе, почувствовать свою значимость и внимание со стороны руководства, но и руководителю эффективно управлять коллективом сотрудников, поднять на новый уровень работу с кадрами и оптимизировать деятельность своего подразделения.
Обучению и повышению квалификации кадров в ООО «Газпром трансгаз Уфа» уделяется большое внимание.
Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на профессиональное обучение.
В результате обучения персонала повышается производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и аварийности.
students-library.com
2. Общая характеристика деятельности ООО «Газпром трансгаз Уфа». Аттестация персонала
Похожие главы из других работ:
Аттестация персонала
· разработать программу аттестации для сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Уфа».
1. Понятие и значение аттестации, её место и роль в процессе управления персоналом 1.1 Понятие «аттестация», цели, задачи, ее виды, этапы Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы...
Аттестация персонала
2.2 Разработка программы аттестации для сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Уфа»
Программа аттестации персонала - решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия...
Инновации и их влияние на организационное поведение
2.1 Общая характеристика деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Техносеть» основано 14 августа 1995 года, по адресу Россия, 650065, г. Кемерово, пр. Ленина 103., ИНН 4201007814. ООО «Техносеть» создано на основе учредительного договора...
Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции
2.1 Описание деятельности компании ОАО «Газпром» и ее дочернего общества ООО «Газпром добыча Краснодар»
ОАО «Газпром» -- это глобальная энергетическая компания. Главными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов...
Основы стимулирования труда персонала
2.1 Общая характеристика деятельности
ОАО "Урюпинский МЭЗ" образовано путем приватизации государственного маслоэкстракционного завода "Красная звезда" 3 февраля 1993 года в соответствии с Законом РФ "О приватизации государственных и муниципальных предприятий" и Указом Президента №66...
Планирование и реализация инновационных проектов
II. ИННОВАЦИООНЫЙ ПРОЕКТ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
...
Планирование и реализация инновационных проектов
2.1 Общая информация о компании ООО «Газпром трансгаз Томск»
ООО «Газпром трансгаз Томск» -- 100 % дочернее предприятие ОАО «Газпром», обеспечивающее поставки газа потребителям в 13 регионах Сибири и Дальнего Востока...
Планирование и реализация инновационных проектов
2.2 Планирование и реализация инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод в ООО «Газпром трансгаз Томск»
1.Прединвестиционный этап Существующие компрессорные станции магистрального газопровода относятся к опасным производственным объектам и поэтому располагаются вне черты города...
Проектирование подсистем оперативного управления производством
2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО "Газпром"
Открытое акционерное общество "Газпром" - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности...
Проектирование трудового процесса
2.1 Характеристика деятельности ОАО «Газпром»
Российское акционерное общество “Газпром” создано в 1993 году в ходе структурных преобразований в газовой отрасли...
Проектирование холдинговой организационной структуры управления
2.1 Характеристика деятельности компании ОАО «Газпром», ЭР-Телеком
ОАО «Газпром» -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти...
Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации
2.1 Общая характеристика деятельности БМЗ
Бугульмиский механический завод является зависимым предприятием, и входит в состав холдинговой компании «Татнефть». Холдинговая компания «Открытое акционерное общество «Татнефть» имени В.Д...
Разработка программы управления рисками на предприятии (на примере ООО "Восход")
1. Общая характеристика деятельности ООО «Восход» особенности его функционирования и финансово-хозяйственной деятельности
...
Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах ЗАО "ЭСТ" г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭСТ»
ЗАО «ЭСТ» - динамично развивающееся предприятие, основным направлением деятельности которого является переработка рыбы. Фирма образовалась в 1992г. Фирма прошла путь от небольшого предприятия до крупного производителя рыбной продукции...
Сущность и содержание бренд менеджмента (на примере ООО "Газпром трансгаз Чайковский")
Глава 3. Анализ предприятия ООО «Газпром трансгаз Чайковский»
3.1. Общие характеристики предприятия ООО «Газпром трансгаз Чайковский» (до 29.01.2008 - ООО «Пермтрансгаз») - одно из крупнейших газотранспортных предприятий ОАО «Газпром»...
manager.bobrodobro.ru
· разработать программу аттестации для сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Уфа».. Аттестация персонала
Похожие главы из других работ:
Аттестация персонала
2. Общая характеристика деятельности ООО «Газпром трансгаз Уфа»
...
Аттестация персонала
2.2 Разработка программы аттестации для сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Уфа»
Программа аттестации персонала - решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия...
Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции
2.1 Описание деятельности компании ОАО «Газпром» и ее дочернего общества ООО «Газпром добыча Краснодар»
ОАО «Газпром» -- это глобальная энергетическая компания. Главными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов...
Исследование управления организацией на примере ОАО "Гостиница "Обь"
В ОАО «Гостиница Обь» можно рекомендовать разработать систему мотивации персонала, а также разработать программу обучения и повышения квалификации персонала.
Глоссарий Бизнес -- экономическая деятельность, направленная на получение прибыли. Договор -- соглашение двух или более лиц (организаций), направленное на возникновение между ними обязательства, заключенного в требуемой форме...
Организация проведения аттестации персонала
1.2 Система аттестации персонала: принципы, цели, задачи деловой оценки персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации
Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников...
Оценка персонала
1. Общие подходы к аттестации сотрудников
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем...
Планирование и реализация инновационных проектов
II. ИННОВАЦИООНЫЙ ПРОЕКТ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
...
Планирование и реализация инновационных проектов
2.1 Общая информация о компании ООО «Газпром трансгаз Томск»
ООО «Газпром трансгаз Томск» -- 100 % дочернее предприятие ОАО «Газпром», обеспечивающее поставки газа потребителям в 13 регионах Сибири и Дальнего Востока...
Планирование и реализация инновационных проектов
2.2 Планирование и реализация инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод в ООО «Газпром трансгаз Томск»
1.Прединвестиционный этап Существующие компрессорные станции магистрального газопровода относятся к опасным производственным объектам и поэтому располагаются вне черты города...
Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества
1.3 Организация аттестации сотрудников
После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации...
Совершенствование аттестации педагогических работников дошкольного образовательного учреждения (на примере МДОБУ детский сад комбинированного вида №113 г. Сочи)
1.2 Классификация целей аттестации и виды аттестации
Аттестация персонала служит юридической основой для ротации, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения...
Создание эффективного рабочего коллектива для отдела "INCITY" ИП Е.В. Ильинский
1.3.2 Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки
Методы исследования личности -- совокупность способов и приемов изучения психологических проявлений личности человека. Попытки разделения людей на различные психологические типы берут свое начало в древних временах...
Сущность и особенности оценки персонала
Сущность аттестации персонала - объекты, показатели, организация процесса аттестации
Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности...
Сущность и содержание бренд менеджмента (на примере ООО "Газпром трансгаз Чайковский")
Глава 3. Анализ предприятия ООО «Газпром трансгаз Чайковский»
3.1. Общие характеристики предприятия ООО «Газпром трансгаз Чайковский» (до 29.01.2008 - ООО «Пермтрансгаз») - одно из крупнейших газотранспортных предприятий ОАО «Газпром»...
У.Дж. Кинг "Неписанные законы инженерной практики"
Прежде чем спрашивать разрешения на какое-либо большое мероприятие, надо иметь отшлифованный план и программу работ, необходимых для его выполнения
Администрация обычно откажет в разрешении предлагаемого мероприятия, если оно плохо спланировано и продумано с точки зрения практических деталей его выполнения. Очень часто молодой инженер предлагает проект...
manager.bobrodobro.ru
Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут»
Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой работы обществ и организаций ОАО «Газпром». В последние годы она все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника с целью определения его соответствия занимаемой должности. Большие возможности аттестации связаны, прежде всего, с тем, что она носит комплексный характер, а принимаемые по итогам аттестации решения являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности.
В ООО «Газпром трансгаз Сургут» долгое время аттестация не проводилась. Поэтому в 1998 году было принято решение о проведении массовой аттестации персонала. Ее цель состояла не только в определении соответствия работников занимаемым должностям, но в изучении коллектива работников, его потенциала, оценке общего профессионального уровня персонала Общества.
В тот период в качестве руководства к действию в распоряжении кадровиков были лишь «Временные рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов РАО «Газпром»». Этот документ был адаптирован к условиям и возможностям ООО «Газпром трансгаз Сургут», было разработано свое положение, на основании которого аттестация специалистов проводилась в соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, на заседаниях аттестационной комиссии, которую приказом назначал генеральный директор. На каждого работника, проходившего аттестацию, его непосредственный руководитель составлял письменную характеристику в форме «Представление». Понимая трудоемкость процесса составления характеристик, была оказана помощь руководителям – были формализованы представления, они были приведены к единой форме, в которой даны критерии оцениваемых качеств и диапазон возможных вариантов оценки.
В настоящее время представление на аттестуемого вместе с аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации.
На заседании комиссии заслушивается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивала сообщение аттестуемого о его работе, задавая необходимые вопросы. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Однако опыт проведения аттестации показал, что на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Стало ясно, что назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации.
Для повышения объективности решений, принимаемых аттестационной комиссией, требуется оптимальная система оценки персонала. В качестве эксперимента в 2010 г. в ООО «Газпром трансгаз Сургут» был использован метод экспертной оценки деловых и личностных качеств. Однако в силу большой трудоемкости, данная методика была применена только в отношении руководителей администрации. Поскольку труд руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач, то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений. При этом для соблюдении конфиденциальности методика предполагает кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителя, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя.
Проведенная экспертная оценка деловых и личностных качеств дает возможность получить достаточно объективную и полную информацию о качествах руководителей. Кроме того, при помощи данного метода оценки кадровая служба получила богатый материал для сравнительного анализа руководителей по степени проявления деловых и личностных качеств.
Кроме того, в некоторых структурных подразделениях Общества для аттестации персонала используются деловая игра. Суть деловой игры состоит в том, что работнику предлагаются стандартные или аварийные производственные ситуации в пределах его профессиональной компетенции и должностной инструкции. Задача аттестуемого – в искусственно смоделированной ситуации найти пути ее разрешения, используя свой уровень знаний, умений и навыков.
Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Сургут» с 2008 года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции. Основной принцип работы с персоналом в Обществе основывается на том, что только индивидуальный подход к работникам позволяет добиться максимального использования их потенциала на благо организации, а также добиться большей удовлетворенности людей своей работой. Согласно этому принципу в ООО «Газпром трансгаз Сургут» и была введена процедура собеседования, основной целью которого является выявление потенциала работников, определение их вклада в общее дело, выявление перспективных в управленческом плане работников, планирование деятельности филиалов, выявление и устранение затруднений в производственной деятельности.
Система ежегодных собеседований в Обществе построена с учетом современных научных разработок в данной области. Эта система специально приспособлена к условиям работы и структуре Общества и разрабатывалась специально для ее сотрудников.
Внедрение системы ежегодных собеседований с сотрудниками призвано, как уже было сказано, наиболее эффективно задействовать творческий потенциал и профессиональный опыт каждого специалиста, а также значительно повысить результативность управленческой деятельности.
Собеседование в Обществе проводится ежегодно со всеми сотрудниками, на котором обсуждаются основные успехи и неудачи за прошедший год, выявляется качество выполнения различных заданий, формулируются дальнейшие приоритетные направления деятельности, высказываются предложения по возможной оптимизации работы, устранению затруднений. Кроме того, обсуждаются возможные перспективы профессионального и организационного роста работников.
Таким образом, можно выделить несколько основных целей проведения собеседования.
1. Объективная оценка работы персонала за отчетный период, дающая основание для перезаключения контрактов. Эта функция собеседования позволяет упразднить традиционную аттестацию работников, т.к. в итоговом документе по результатам собеседования руководитель дает заключение о качестве работы в течение года, соответствии работника занимаемой должности, рекомендации в резерв кадров, к изменению должностной инструкции, пожелания по личному поведению.
2. Выявление недостатков в работе, выработка путей повышения эффективности работы подразделений Общества. в процессе собеседования каждый работник, выявляя затруднения в своей деятельности, не только их анализирует и указывает их причину, но и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению способствует более эффективному решению проблем, стоящих перед Обществом, оптимизации деятельности на всех уровнях управления.
3. Выявление перспективных работников для создания резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. В материалах к собеседованию указаны четкие критерии, при наличии которых работник должен быть рекомендован в резерв кадров. Они учитывают и объективные требования, и качество работы, и желание самого сотрудника. Таким образом, облегчается процедура поиска кандидатов в резерв.
4. Определение основных задач в предстоящем году, оперативное перераспределение задач между сотрудниками. На собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. На основании этой информации и перспектив развития подразделения сотруднику определяются приоритетные задачи на следующий год.
5. Повышение квалификации, личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело. Так как сама по себе процедура собеседования имеет мотивирующее действие, то по ее результатам выявляется, какие знания необходимо получить сотруднику для повышения качества работы и своей квалификации, какие курсы обучения наиболее желательны для самого сотрудника.
Положительный эффект ежегодных собеседований можно представить и с точки зрения полезного результата для каждого отдельно взятого работника Общества. Итак, в процессе собеседования:
- подводятся итоги работника за год с целью определения соответствия занимаемой должности результатам труда, уровня его знаний и навыков;
- выявляются затруднения в деятельности, пробелы в профессиональной компетенции работника и планируются мероприятия по их устранению; даются предложения по повышению квалификации специалистов;
- осуществляется планирование деятельности на будущий год в соответствии с задачами и способностями каждого конкретного специалиста;
- определяется потенциал работников, выявляются перспективные специалисты;
- даются рекомендации по материальному стимулированию, по повышению специалистов в должностях, изменениях в оплате труда в зависимости от личного вклада каждого и загруженности;
- выявляются социальные проблемы работников;
- улучшается взаимопонимание, согласованность действий между руководителями и подчиненными.
В целом собеседование построено таким образом, что его результатам можно получить большой объем разнообразной и нужной информации: данные для выдвижения в резерв, данные по необходимым для сотрудников курсов повышения квалификации, рекомендации по оплате труда, срокам перезаключения контрактов и др. Кроме того, руководителям, проводящим собеседование, оно позволяет сделать не только кадровые, но и производственные выводы: по оптимизации работы, причинам затруднений в деятельности и пр.
Таким образом, ежегодные собеседования – это многосторонний инструмент, позволяющий осуществлять основные управленческие функции: планировать и организовывать работу, мотивировать подчиненных и контролировать весь процесс. При умелом использовании такая процедура помогает не только работнику «раскрыться» на работе, почувствовать свою значимость и внимание со стороны руководства, но и руководителю эффективно управлять коллективом сотрудников, поднять на новый уровень работу с кадрами и оптимизировать деятельность своего подразделения.
Обобщение опыта проведения аттестации в организациях различных сфер деятельности указывают на необходимость усиления психологического сопровождения работников при проведении аттестационных мероприятий.
В сравнении с классическим собеседованием процедура аттестационного собеседования, разработанная в ООО «Газпром трансгаз Сургут», имеет несколько преимуществ. Во-первых, используются четкие критерии для формулирования рекомендаций по итогам собеседования. Во-вторых, цели и принципы собеседования прозрачны, понятны и доступны каждому сотруднику. Если в классической процедуре собеседование предлагается без объяснения целей и задач, то в нашем случае сотруднику и руководителю объясняются цели и задачи собеседования. С этой целью в Обществе проводятся методические семинары по собеседованию для всех без исключения сотрудников. В-третьих, при проведении собеседования снижаются временные затраты руководителя. Вместо того, чтобы руководитель полностью проводил собеседование и оформлял его результаты, каждый специалист самостоятельно готовится к собеседованию по предложенной схеме, тем самым временные затраты руководителя сведены к минимуму. В-четвертых, собеседование ориентировано на проблемы сотрудника, так как оно включает обязательное обсуждение социальных и организационных проблем сотрудника. В-пятых, работнику обеспечивается возможность заявить о себе и о своих соображениях по поводу дальнейшей работы. Сотрудник знает о целях и задачах собеседования и, соответственно, может показать свои лучшие стороны, имеет возможность заявить о своих планах карьеры и обсудить с руководителем возможности своего профессионального и карьерного развития.
Обучению и повышению квалификации кадров в ООО «Газпром трансгаз Сургут» уделяется большое внимание.
Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на профессиональное обучение.
Данные по профессиональному обучения рабочих ООО «Газпром трансгаз Сургут» в 2011 году представлены в табл. 4 (с. 54), по профессиональному обучению руководителей и специалистов приведены в Приложении 2.
Таблица 4
Профессиональное обучение рабочих в 2011 г.
| Наименование | Количество (чел.) |
| Всего прошли профессиональное обучение в России | |
| в том числе: | |
| - профессиональную подготовку | |
| - переподготовку | |
| - обучение вторым (смежным) профессиям | |
| - повышение квалификации | |
| за рубежом | |
| Получают профессиональное образование | |
| в том числе: | |
| - высшее профессиональное образование | |
| - среднее профессиональное образование | |
| Окончили образовательные учреждения | |
| в том числе: | |
| - высшего профессионального образования | |
| - среднего профессионального образования | |
| Прошли техническую учебу |
В 2011 году план предприятия по обучению руководителей, специалистов и служащих выполнен в полном объеме на 117%, по рабочим кадрам на 103,2%. План обучения инженерно-технических работников в УПЦ ООО «Газпром трансгаз Сургут» выполнен на 101%. В отчетном периоде 75% (1728 человек) от общего количества обученных ИТР прошли подготовку по обязательным программам, в том числе предаттестационную подготовку по промышленной, экологической и пожарной безопасности и 76% (1845 человек) рабочих кадров. Дополнительно в 2011 году 3 руководителя включены на обучение в соответствии с Государственным планом подготовки управленческих кадров и 1 человек по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования». Обучение сверх плана в 2011 году проводилось в связи с экономией денежных средств по командировочным расходам. Бюджет 2011 года на подготовку кадров израсходован в полном объеме.
Составлен и согласован с главными специалистами объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны мероприятия по работе с резервом кадров.
В 2011 году с целью сертификации по строительному контролю в ГБОУ ВПО «ТюмГУ» было обучено 48 человек по темам: «Управление строительством», «Проектирование зданий и сооружений» и т.д. Для подтверждения квалификации по использованию технического оборудования обучено более 100 человек в учебных центрах: НУЦ «Контроль и диагностика», НУЦ «Качество» и др. Так в ФГУП «НПП ВНИИЭМ» прошли подготовку работники по техническому обслуживанию комплексов магнитного подвеса газоперекачивающих агрегатов. В связи с проведением мероприятий по реструктуризации в мае месяце состоялся семинар для 38 работников кадровых служб общества. С целью развития управленческих кадров совместно с НОУ «ОНУТЦ» проведено обучение для 25 резервистов по теме: «Управление конфликтами в организации».
Мониторинг результативности персонала заключается в оценке факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Итоговой оценкой обучения является выполнение целей, поставленных до обучения. В результате обучения персонала повышается производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и аварийности.
В 2011 резерв ООО «Газпром трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности представлен в табл. 5 (с. 56).
Таблица 5
Резерв кадров ООО «Газпром трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности
| Наименование должностных уровней резерва кадров | Количество должностей | Численность резерва кадров (чел) | Из числа резерва кадров прошли обучение в отчётном году (чел) | Назначено (чел) | ||
| Оперативный | Перспективный | Всего | В том числе из резерва кадров | |||
| Высшие управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | - | - | ||||
| Управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | - | |||||
| Кадры администрации дочерних обществ и организации ОАО «Газпром» | ||||||
| Резерв кадров филиалов (обособленных структурных подразделений) дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» | ||||||
| Всего: |
В 2010 году производилась доработка проекта Положения о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Газпром трансгаз Сургут», которое планируется пересмотреть и утвердить в 2012 году. В течение года произошла смена руководителей на 39 должностях, 28 из которых были назначены резервисты, что составляет 71,8%. В сравнении с 2010 годом в 2011 году назначено руководителей из числа резерва кадров на 2,1% больше. Смена руководителей на 39 должностях связана в основном с достижением работниками пенсионного возраста и выходом на пенсию. Так, в 2011 году всего на пенсию из числа руководителей общества вышли 31 руководитель. В 2011 году прошли обучение 23 резервиста, из них 1 человек прошел обучение за границей, 2 чел. по программе подготовки профессиональных бухгалтеров, 1 чел. является соискателем, 1 чел. по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования», а также проходили периодическое обучение, обучение по обязательным программам и принимали участие в краткосрочных семинарах.
По результатам аттестации персонала в ООО «Газпром трансгаз Сургут» заполняются: Ведомость рабочих мест (РМ) и результатов их аттестации по условиям труда в подразделении, в которую включаются сведения об аттестуемых рабочих местах и условиях труда на них, количестве занятых в этих условиях работниках, обеспеченности их средствами индивидуальной защиты; Сводная ведомость результатов персонала, где указывается количество рабочих мест по структурным подразделениям и в целом по организации, количество работников по которым проведена аттестация. Результаты работы аттестационной комиссии организации оформляются протоколом аттестации. Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 – аттестован, 1 – условно аттестован, 0 – неаттестован).
Читайте также:
lektsia.info
