Совет директоров НИС назначил генеральным директором сербской компании Кирилла Тюрденева. Газпромнефть кравченко. Кравченко газпром нефть
Константин Кравченко займется цифровой трансформацией Уралвагонзавода
Константин Кравченко назначен на должность советника генерального директора УВЗ (АО "Научно-производственная корпорация "Уралвагонзавод"). На новую позицию он перешел с поста начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть".
О назначении Константина Кравченко (на фото) ComNews стало известно от источника на рынке. В пресс-службе УВЗ корреспонденту ComNews подтвердили назначение Константина Кравченко на должность советника генерального директора УВЗ. В компании также рассказали, что основным направлением его деятельности на занятом посту будет формирование цели и видения того, что означает цифровая трансформация для УВЗ, как должна выглядеть цифровая платформа компании, причем все это - с учетом санкционных ограничений.
"Среди важных задач для корпорации УВЗ передо мной стоит определение импортозамещения и импортонезависимости для того, чтобы обеспечить эффективный процесс цифровой трансформации предприятия", - отметил в разговоре с корреспондентом ComNews Константин Кравченко.
В компанию УВЗ Константин Кравченко перешел с позиции начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть". По информации ComNews, вместо Константина Кравченко исполняющим обязанности начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ДИТАТ) ПАО "Газпром нефть" назначен Алексей Поперлюков - генеральный директор ООО "ИТСК" (дочерней ИТ-компании "Газпром нефти").
На посту советника генерального директора УВЗ Константин Кравченко уже подписал на форуме "Армия-2018" с корпорацией "Галактика" соглашение о сотрудничестве в области цифровизации для реализации стратегии импортозамещения в области программных и методологических решений и внедрения информационных систем.
В пресс-службе УВЗ поделились следующими подробностями этого соглашения: "Целью сотрудничества сторон является реализация перспективных планов цифровизации производственных предприятий корпорации УВЗ. Планы содержат организацию сквозного информационного взаимодействия участников процесса создания, производства и дальнейшего обслуживания изделий в рамках единого информационного пространства. В перечень приоритетных задач входит внедрение систем управления производственными программами и межзаводской кооперацией, планирование и оперативное управление производством до уровня технологического рабочего места, управление проектами НИОКР и подготовкой производства".
В УВЗ также добавили, что подписанное с "Галактикой" соглашение направлено на создание стандартизации и унификации методологий и технологий, применяемых при цифровизации бизнес-процессов предприятий, входящих в корпорацию. "Для реализации проекта эффективного взаимодействия в корпорации УВЗ будет создан Центр компетенции по цифровизации производства", - проинформировали в УВЗ.
Досье ComNews
Кравченко Константин Юрьевич родился 15 февраля 1973 г. в Воронеже. В 1995 г. окончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. Является кандидатом технических наук. С 1995 г. - научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов РАН. В 1999-2000 гг. - заместитель начальника аналитического отдела ОАО "Мостелеком". С 2000 г. - технический директор ООО "Вилком". С 2002 г. работал в ОАО "Связьинвест", занимал различные должности. С 2006 г. по 2009 г. - генеральный директор ООО "Универсал-Телеком". С 2010 г. занимал должность начальника департамента ИТ, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности дирекции региональных продаж, в 2012 г. был назначен начальником департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций "Газпром нефти". В августе 2018 г. занял должность советника генерального директора УВЗ.
www.comnews.ru
Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"
Год назад мы говорили о начале цифровой эры в нефтегазовой отрасли: в воздухе носились ожидания чего-то нового и революционного, а в нашем обиходе появлялись слова "цифровая трансформация", "Индустрия 4.0", "искусственный интеллект", "промышленный Интернет вещей". Но все это было на уровне концепций и ожиданий.
Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - дроны, Statoil - 3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях."Газпром нефть" не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.
При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.
Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – основой отраслевой экосистемы.
Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В "Газпром нефти" уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.
На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.
Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе "Цифровая экономика РФ".
Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.
Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.
www.comnews.ru
Интервью К. Кравченко - начальника департамента ИТ Газпром нефти // Проекты // Аналитика
Компания Газпром нефть уже не 1й год уделяет огромное внимание развитию информационных технологий.
В интервью Стандарту начдеп информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций Газпром нефти К. Кравченко поведал об успехах компании в информационно-технологической сфере за 2016 г и перспективах 2017 г.
- В 2015 г крупные нефтегазовые компании РФ называли импортозамещение, в том числе в ИТ, стратегической задачей. В 2016 г это понятие звучало гораздо реже. Проблема оказалась преувеличенной?
- У любой проблемы есть свой цикл, компания Gartner называет его hype cycle («цикл информационного шума»).
При возникновении новой технологии или - по аналогии - новой рыночной проблемы о ней все много говорят и пишут, тема становится модной, потом она начинает прорабатываться, и информационный шум идет на спад, переходя на новую тему.
Тем временем проблема начинает решаться, появляются реальные результаты, и говорить об этом становится неинтересно.
В точности так происходило с темой импортозамещения.
Задача, к которой было неясно как подойти, в итоге вылилась в 2 практических направления.
1е - поддержка отечественных разработок, способных заменить уже имеющиеся программные продукты. Например, по АСУ ТП в 47 % случаев мы имеем российскую альтернативу. Эти отечественные решения мы протестировали в технопарках вместе с разработчиками и добились выполнения наших требований. Кто-то из них сошел с дистанции, пожелав остаться нишевым игроком, кто-то, наоборот, доработал продукты.
2е - проекты, обеспечивающие непрерывность деятельности компании. И импортозамещение лишь частный случай данного направления. Этим нужно заниматься правильно и системно, и 2017 г у нас пойдет именно под знаком непрерывности деятельности: мы сформируем список критических процессов и систем, а следом - план обеспечения непрерывности бизнеса (business continuity plan, BCP) и план восстановления (disaster recovery plan, DRP). Так что тема, связанная с возможной недоступностью западных программных продуктов и технологий, превратилась для нас в профессиональный вызов. Мы вышли из этой ситуации, став умнее и четко поняв, чем нам нужно заниматься. Хотя, конечно, мы бы хотели находиться в открытом мировом технологическом пространстве и пользоваться лучшими разработками, а не защищаться.
- А как обстоят дела с импортозамещением в других классах ИТ-систем: например, в офисном ПО?
- В рамках темы непрерывности деятельности мы оценили все используемые продукты и системы по 2 шкалам: 1 - критичность для бизнеса (с точки зрения ущерба, который может принести потеря контроля над той или иной системой либо продуктом), а 2я - время, за которое это может произойти (от минут и часов до дней).
Затем мы выработали план по каждой позиции.
В «красной» зоне, где все может произойти быстро, а решения критичны, мы нашли альтернативу.
Все вопросы, конечно, не закрыли, но стабильность бизнеса обеспечили.
В менее критических сегментах мы проанализировали, во что обойдутся превентивные действия.
Там, где их стоимость оказывалась сопоставимой с размером потенциального ущерба, мы ничего не предпринимали, но там, где превентивные действия были существенно дешевле, мы их выполняли и продолжаем выполнять. С рисками не борются, ими управляют - мы выявили все критические зоны и движемся вперед с уверенностью.
Возвращаясь к офисному ПО: конечно, хочется, чтобы функциональность российских продуктов была существенно расширена, особенно это касается электронных таблиц и программ для подготовки презентаций.
- Использует ли «Газпром нефть» информацию из реестра отечественного ПО, который ведет Минкомсвязи РФ?
- Этот реестр является для нас ориентиром, но мы им не ограничиваемся.
Мы смотрим на ситуацию шире, в том числе с точки зрения стимулирования разработки и поддержки ПО на российской территории силами местных специалистов.
И мы готовы давать таким разработчикам преференции или помогать другим способом - к примеру, организовывать пилотное тестирование на наших объектах.
С этой целью мы развернули 2 технопарка: для систем промышленной автоматизации (в г Омске, на базе дочернего ООО «Автоматика-сервис») и технопарк ИТ (открыт в конце 2016 года в Петербурге, на базе другой «дочки», ООО «ИТСК»). Мы готовы давать обратную связь всем заинтересованным разработчикам, делиться заключениями и пожеланиями.
Так, в декабре 2016 г «Газпром нефть» подписала меморандум о совместной работе с компанией «1С». Мы уже применяем линейку продуктов 1С, но хотели бы использовать ее шире.
Сейчас мы тестируем ряд продуктов с реальной нагрузкой и уже сформировали планы перевода разных производственных систем на решения 1С.
В идеале мы бы хотели в петербургском технопарке создать прототип всей ИТ-архитектуры «Газпром нефти», чтобы на его основе формировать требования к оборудованию, отсматривать инновационные решения - как российские, так и готовые к локализации зарубежные.
- Можете ли вы привести свежий пример локализации зарубежного продукта?
Да, один из ярких примеров - немецкая автоматизированная система управления АЗС.
С целью ее локализации в 2016 г было создано российское предприятие, которое ведет доработку системы (в том числе и под наши требования) силами отечественных разработчиков.
И у нас есть совместные планы по дальнейшему развитию этого программного продукта.
Доработанное решение уже внесено в реестр отечественного ПО под названием «Намос Рус» (дата внесения в реестр - 24 декабря 2016 г, правообладатель - ООО «Винкор Никсдорф Ойл энд Газ ИТ»). Коллеги наверняка хотят поставлять это решение и другим нефтегазовым компаниям в России - мы только за.
- «Газпром нефть» с помощью дочерних компаний ИТСК и ООО «Газпром нефть НТЦ» разработала информационные системы «Мехфонд», «Шахматка и техрежим», «Мобильный оператор добычи нефти и газа» и комплексную программу «Электронная разработка активов» (проект ЭРА). Способна ли компания обеспечить поддержку и обновление этих решений своими силами и есть ли намерения предложить продукты собственной разработки коллегам по рынку?
- Мы с большим интересом смотрим на группу разработок, которая в 2016 г показала хороший результат: мы получили более 10 патентов на названные продукты.
Конечно, основной бизнес «Газпром нефти» - добыча, переработка и реализация нефти и нефтепродуктов.
Разработку ПО мы ведем на базе дочерних структур и готовы привлекать внешних партнеров. Мы понимаем, что продукты должны отвечать рыночным требованиям, и некоторые из упомянутых вами программ уже имеют коммерческие внедрения в компаниях, не входящих в группу «Газпром нефть».
Мы вовсе не против внедрения у коллег по рынку, видя в этом возможность развития продуктов и поддержания их на рыночном уровне.
В 2016 г мы создали совет «Газпром нефти» по инновациям в области ИТ, а на 2017 г заложили программу развития инновационных проектов и сейчас формируем перечень тем, которые будем апробировать.
Также мы сформировали целевой фонд научно-исследовательских работ (НИР) и совет по НИР.
Мы действуем и через ИТСК, также у нас есть партнерство с фондом «Сколково» (мы ведем совместное финансирование разработок), и мы заинтересованы в сотрудничестве со всеми игроками рынка.
- В последнее время вы часто упоминаете понятие «Индустрия 4.0». Между тем так называется хай-тек-программа правительства Германии. Полностью ли эта идеология применима в нефтегазовой отрасли и в России или требуется ее «локализация»?
- Мы называем сложившееся у нас понимание «Индустрией 4.0», хотя можно было бы найти и иное название.
Изначально концепция «Индустрии 4.0» возникла в приложении к дискретному производству - сборке изделий из компонентов (прежде всего в автомобилестроении) и вообще к массовому производству.
У нас производство непрерывное, для нас критичны промышленная безопасность, рациональное использование природных ресурсов и повышение эффективности производства.
Постулаты, лежащие в основе «Индустрии 4.0», могут помочь нам в достижении этих целей.
По сути, мы ведем речь о создании «умного продукта», который даст информацию о местонахождении буквально каждой капли нефти.
Пока это звучит как фантастика, но возможности систем big data, искусственного интеллекта, когнитивных технологий вскоре сделают такие вещи обыденными.
- Многочисленные зарубежные компании во всех секторах экономики уже активно применяют различные IoT-технологии (включая LoRa, SigFox, Ingenu, NB-IoT), не дожидаясь их стандартизации. Готова ли «Газпром нефть» идти этим путем?
- Повторюсь, что один из наших приоритетов - безопасность производства.
Поэтому формирование национального стандарта IoT и обеспечение сертификации оборудования, в том числе для целей информационной безопасности, - вопросы краеугольные.
Готовых стандартов IoT пока нет, и мы ведем обсуждение с рядом компаний, включая «Ростелеком», на тему появления российских стандартов.
Государство может сыграть в данном вопросе важнейшую роль.
При этом нельзя сказать, что мы пассивно ждем: уже сейчас «Газпром нефть» собирает на своих нефтеперерабатывающих заводах (НПЗ) сотни тысяч показателей и сигналов в реальном времени.
Но помимо разработки протокола обмена данными и создания среды сбора информации нужно решить множество вопросов: безопасность передачи, хранение массивов данных.
Не случайно во всем мире обсуждается тема Data Lake / Data Ocean.
Возможно, не все данные нужно хранить.
Тут нам видится полезным обмен опытом с другими нефтегазовыми компаниями: вероятно, имеет смысл создать совместный Data Ocean, может быть, в партнерстве с федеральными государственными компаниями из технологического сектора.
Возникают и вопросы качества исходных данных и их обработки, так что IoT - это многомерная задача, к решению которой нужно подходить комплексно.
В связи с созданием центра по управлению эффективностью, в который будет переведен и центр управления производством, количество снимаемых параметров вырастет с нынешних сотен тысяч многократно.
И наша цель - использовать big data и системы искусственного интеллекта для формирования прогнозных моделей.
Нам уже неинтересно заниматься анализом того, что произошло, мы видим эффект в прогнозировании.
Именно это создает добавочную стоимость для бизнеса компании в целом, и прежде всего здесь играют важную роль ИТ и идеология «Индустрия 4.0».
- Центр управления производством находится внутри ИТ-функции?
- Нет, я имею в виду центр управления производством в сфере переработки нефти.
Это единая площадка, куда стекается информация о состоянии производственных объектов, и группа экспертов на ее основе начнет стратегическое управление производством: будет давать прогнозы состояния, формировать требования и рекомендации по технологическим режимам, вопросам управления производством.
Такая работа возможна только на стыке ИТ и основного бизнеса: она включает создание цифрового двойника производственного объекта и его постоянное обогащение данными в режиме онлайн, анализ и визуализацию результатов.
- Есть ли у «Газпром нефти» четкое видение того, как нужно управлять корпоративными данными? Готова ли компания делиться ими с кем-либо на рынке?
- Мы работаем над вопросом управления корпоративными данными уже несколько лет: разработали концепцию и стратегию управления данными.
В последнее время мы пришли к идеологии монетизации данных - к целенаправленному созданию дополнительной ценности для компании на основе корпоративных данных.
На 1м этапе монетизация должна произойти за счет более полного использования данных внутри компании, что сделает их полноценным активом.
Для этого мы хотим определить собственников данных и ответственных за них, оценить качество и достоверность данных, уйти от их двойного-тройного ввода.
Данные являются таким же активом, как материальные объекты, у них есть те же атрибуты: стоимость, время жизни, ценность и так далее.
Ими можно делиться с кем-либо из партнеров или продавать на рынке.
Но последнее для нас не приоритет, наш основной бизнес связан с нефтью и нефтепродуктами. Скорее, это вопрос поиска синергетических эффектов по схеме win - win.
Мы уже начали дискуссии на эту тему с различными компаниями, скоро запустим пилотные проекты по использованию данных для повышения внутренней эффективности.
Одним из барьеров на данном пути является недостаток кадров: на рынке почти нет специалистов с такими навыками и компетенциями.
- По сути, вы говорите о цифровой трансформации бизнеса. Насколько важна для нее поддержка всех подразделений компании?
- Зрелость внутренних заказчиков и бизнеса в целом, мышление ИТ-службы и людей, отвечающих за технологические и бизнес-процессы, как говорится, на одной волне - ключевые условия для успешной цифровой трансформации.
Готовность слушать ИТ-специалистов и доверять им, меняться, двигаться в общем направлении, разделять риски крайне важна.
Мы находимся в стадии, когда технологии рождаются буквально на глазах, и зачастую готовых ответов на вопросы просто нет. Приходится учиться на собственных ошибках и идти на эксперименты, для чего требуется смелость всех руководителей подразделений.
Вопрос этот очень непростой, и для его решения, в частности, требуется дополнительная подготовка кадров.
- Видите ли вы прямую связь между цифровизацией с управлением всеми корпоративными данными и успешностью внедрения IIoT?
- Эта связь однозначно существует, все эти термины относятся к теме создания ценности на основе данных. Первая ИТ-стратегия «Газпром нефти», появившаяся несколько лет назад, была направлена на создание источников данных по всей компании: мы автоматизировали процессы, внедряли аппаратно-программные комплексы и ИТ-системы, которые и являются источниками данных, как в производственных, так и в корпоративных функциях.
Теперь задача выполнена и настал момент радикального повышения отдачи от этих данных для бизнеса.
Этому должны послужить новые цифровые технологии - от дополненной реальности и систем искусственного интеллекта до продвинутой аналитики, когнитивных вычислений и автономных роботизированных комплексов.
- Во всем мире набирают обороты электрические автомобильные двигатели и альтернативные источники энергии, снижая спрос на нефть и нефтепродукты. Имеет ли смысл нефтяным компаниям делать долгосрочные вложения в технологии?
- Нефть - исчерпаемый ресурс.
Есть разные точки зрения на перспективы мировой нефтегазовой отрасли промышленности: одни предрекают ей закат, другие указывают на то, что в истории человечества спрос ни на один природный ресурс не шел на спад (даже спрос на уголь, который, казалось бы, давно должен быть вытеснен нефтью, газом и атомной энергетикой, продолжает расти).
Говорить о возможном спаде в перспективе 10 - 20 лет явно преждевременно.
Цикл возврата инвестиций в ИТ гораздо короче, так что за 10-летие они успеют многократно окупиться.
- Какой сегмент бизнеса нефтяных компаний быстрее станет цифровым - upstream (разведка и добыча) или downstream (переработка и сбыт)?
- Это спекулятивный вопрос.
Хотя downstream пока более близок к цифровизации, что связано с рыночными особенностями.
В сбыте наблюдается мощная конкуренция, и новые технологии дают большие преимущества, а НПЗ является гораздо более компактным объектом, чем месторождение.
Однако это не значит, что в upstream цифровизация не нужна, она уже идет, но по своей траектории.
Простых объектов в upstream не осталось.
Мы реализуем проекты в условиях Арктики, Крайнего Севера - в силу суровых природных условий в этих регионах цифровизация приобретает первостепенную важность, и отдельные объекты могут стать цифровыми очень быстро.
- В 2010 г Минэнерго РФ выступило с инициативой создания государственной информационной системы «Нефтеконтроль». Принимает ли «Газпром нефть» участие в этой работе?
- Мы не просто принимаем участие - мы, без преувеличения, лидируем в ней. Для «Газпром нефти» это стратегический проект.
Мы реализовали и продемонстрировали пилотный проект по «Нефтеконтролю», получили хорошие отзывы.
«Пилот» включал всю цепочку - от подъема нефти до «пистолета» на заправке: месторождение в Ханты-Мансийском АО, Омский и Московский НПЗ, 2 нефтебазы (в гг Омске и Калуге) и АЗС в нескольких регионах страны.
Сейчас идет 2й этап.
«Нефтеконтроль», по сути, уже является Интернетом вещей в нефтяной отрасли промышленности, основой ее цифровизации.
Система позволит превратить нефть и нефтепродукты в «умный продукт», о качестве и местонахождении которого мы знаем на протяжении всего жизненного цикла: от обнаружения в недрах земли до бензобака автомобиля.
Без такого знания ни одна нефтяная компания не сможет радикально повысить эффективность деятельности.
«Нефтеконтроль», как лакмусовая бумага, обнаруживает зоны внутренней неэффективности и внутренних потерь, над которыми нужно работать, показывает, какие типовые узлы необходимо автоматизировать и где установить дополнительные датчики.
Так что система интересна не только для государства (как, к примеру, и ЕГАИС), но и для каждой нефтяной компании.
- Характерными чертами цифровой экономики является то, что компании добиваются высокой рыночной капитализации, управляя чужими активами, а товары заменяются сервисами. Каким вам видится возможное преломление этих тенденций в нефтегазовом секторе?
- Это вопрос из области футурологии.
Вполне возможно представить будущее нефтяной компании как переход от управления физической инфраструктурой и физическими продуктами к управлению информацией.
Информация уже сегодня является одним из ключевых продуктов, которые производит и потребляет «Газпром нефть»: данные о сейсмических исследованиях, о бурении и добыче, о состоянии всей инфраструктуры, о производственных процессах, а также данные о клиентах.
Основным параметром эффективности является качество и скорость принятия решений в компании, что напрямую зависит от доступности и качества информации, а также от возможности ее быстрой обработки.
Перефразируя известное выражение из другой отрасли, можно сказать, что «Газпром нефть» в будущем станет ИТ-компанией, работающей с информацией о нефти и нефтепродуктах.
Настоящая технологическая революция в нефтяной отрасли возможна: в тот момент, когда производство сможет создаваться по запросу - под параметры, которые требуются в данный момент на рынке.
И вместо массового единого продукта можно будет выпускать различные клиентоориентированные продукты.
Моделирование, библиотеки моделей, работа с данными и ИТ позволяют снизить цену ошибки.
Новые технологии дают возможность еще до начала массового выпуска смоделировать результат и настроить производство максимально эффективным образом.
Аналогичных результатов можно добиваться по всей цепочке создания стоимости.
neftegaz.ru
Совет директоров НИС назначил генеральным директором сербской компании Кирилла Тюрденева. Газпромнефть кравченко
Кравченко Константин Юрьевич
Кравченко Константин ЮрьевичБиография
Родился 15 февраля 1973 года в г. Воронеже. В 1995 г. закончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. В 1998 г. защитил диссертацию и получил ученую степень кандидата технических наук.
С 1995 г. по 1998 г. научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов Российской Академии Наук.
С 1999 г. по 2000 г. Заместитель начальника аналитического отдела ОАО «Мостелеком».
С 2000 г. по 2002 г. Технический директор ООО «Вилком».
С 2002 г. по 2009 г. работал в ОАО «Связьинвест», где последовательно занимал должности главного специалиста Отдела стратегии развития сети связи общего пользования Департамента электросвязи, Директора Департамента электросвязи, Исполнительного директора - директора Департамента новых услуг и развития бизнеса, входил в Советы директоров ОАО «Гипросвязь», ОАО «Национальная таксофонная сеть», ЗАО «АК МобилТелеком», в Правление ОАО «Уралсвязьинформ».
С 2006 г. по 2009 г. Генеральный директор ООО «Универсал-Телеком» (проект GeoLife. Система спутникового ГЛОНАСС/GPS мониторинга).
С 2010 г. по 2012 г. Начальник Департамента информационных технологий, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности Дирекции региональных продаж ОАО «Газпром нефть».
С 2012 г. по настоящее время занимает должность Начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ОАО "Газпром нефть".
Член Совета директоров компании ИТСК (август 2012 г).
www.tadviser.ru
Совет директоров НИС назначил генеральным директором сербской компании Кирилла Тюрденева
24 марта 2017, пресс-релизСовет директоров «НИС а.о. Нови Сад» принял решение о назначении на должность генерального директора НИС Кирилла Тюрденева, ранее занимавшего должность Первого заместителя генерального директора НИС по переработке и сбыту. Кирилл Кравченко продолжит работу в должности заместителя генерального директора «Газпром нефти» по управлению зарубежными активами и расширит свои полномочия в Правлении «Газпром нефти»: теперь в сферу его ответственности будет также входить решение задач повышения эффективности и внедрения комплексной системы управления операционной деятельностью. При этом, оставаясь членом Совета директоров НИС, он продолжит участвовать в решении стратегических вопросов развития НИС, используя накопленную экспертизу по управлению сербским активом «Газпром нефти».
Председатель Совета директоров НИС, первый заместитель генерального директора «Газпром нефти» Вадим Яковлев отметил: «За время работы Кирилла Кравченко в должности генерального директора НИС компания радикально повысила эффективность бизнеса и расширила присутствие в регионе, НИС стала лидером в сфере внедрения лучших практик HSE — и этот опыт сейчас будет полезен „Газпром нефти“, важной задачей для которой является повышение эффективности операционной деятельности.
Акционеры НИС высоко ценят достижения менеджмента компании: вопреки сложным макроэкономическим условиям, НИС демонстрирует позитивную динамику ключевых операционных и финансовых результатов и занимает сегодня лидирующие позиции на профильных рынках стран Балканского региона. От лица акционеров выражаю уверенность в том, что опыт и профессионализм Кирилла Тюрденева позволят ему обеспечить преемственность курса развития НИС, направленного на рост эффективности бизнеса и трансформацию компании в стратегического игрока балканского энергетического рынка».
Кирилл Владимирович Тюрденев родился 19 апреля 1977 года. С отличием окончил бакалавриат факультета Международных отношений Московского государственного института международных отношений (МГИМО), а затем там же получил степень магистра международного права. Имеет также степень магистра права (LL.M) Манчестерского университета. Проходил обучение по программам executive education в международной бизнес-школе INSEAD и Лондонской школе бизнеса. С 2000 по 2004 гг. работал в компаниях A.T. Kearney и Unilever. В 2004 году перешел в McKinsey & Co. С 2007 по 2012 гг. — заместитель генерального директора по стратегии и корпоративному развитию в «Сибур — Минеральные удобрения». С 2012 года являлся исполнительным вице-президентом и членом Правления АФК «Система». Перед приходом в НИС Кирилл Тюрденев занимал должность президента и председателя Правления ОАО «Объединенная нефтехимическая компания», которая на тот момент входила в группу компаний АФК «Система», а также являлся председателем Совета директоров ОАО «Уфаоргсинтез». В апреле 2016 года начинает работу в «НИС а.о. Нови Сад» в качестве Первого заместителя генерального директора по переработке и сбыту. На должность члена Совета директоров «НИС а.о. Нови Сад» был избран 8 декабря 2016 года. Назначен на должность генерального директора «НИС а.о. Нови Сад» 22 марта 2017 года.
Теги: NIS, управлениеwww.gazprom-neft.ru
На одной волне с бизнесом. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"
Компания "Газпром нефть" уже не первый год уделяет огромное внимание развитию информационных технологий. Эту ак
szemp.ru
| Москва |
| Россия Россия |
| МГУ им МВ Ломоносова |
| ОАО Газпром нефть |
| заместитель Генерального директора |
| ОАО Нефтяная индустрия Сербии |
| генеральный директор |
www.turkaramamotoru.com
Кирилл Альбертович Кравченко - биография и семья
Образование
- 1993-1998 МГУ им. М.В. Ломоносова ("социология")
- 1998 - 2001 МГУ им. М.В. Ломоносова (кандидат социологических наук)
- 2002-2003 Открытый Университет (Великобритания) ("финансовый менеджмент")
- 2003-2004 Международный институт управленческого развития ("менеджмент")
- 2004-2006 РХТУ им. Д.И. Менделеева (доктор экономических наук)
Карьера
- До 2000 г. работал в консалтинге,
- В 2000-2004 гг. - в компании "ЮКОС" на различных должностях в Москве и Западной Сибири.
- В 2001-2002 гг. работал в Европе и Латинской Америке в компании "Schlumberger" (партнерская программа с НК "ЮКОС").
- В 2004-2007 гг. - Административный директор ОАО "МХК "ЕвроХим", Председатель Совета директоров АО "Лифоса".
- В апреле 2007 г. назначен Вице-президентом ОАО "Газпром нефть".
- С января 2008 – заместитель Председателя Правления ОАО "Газпром нефть", Заместитель Генерального директора по организационным вопросам.
- С февраля 2009 года - Генеральный директор и член Совета директоров ОАО "Нефтяная индустрия Сербии" (НИС), Заместитель Генерального директора ОАО "Газпром нефть" по управлению зарубежными активами.
Премии
- Национальная деловая премия "Капитаны российского бизнеса" 2010 в номинации "Генеральный директор"
- Премия „Corporate Man of the year” сербского издания журнала „The Men“ за социально ответственную деятельность в 2010 году
- Звание „Почетный гражданин города Панчево“ за особый вклад в развитие этого города
- Премия „Капитан Миша Анастасиевич“ за стратегический менеджмент в Сербии
- В 2009, 2010 и 2011 годах занял первое место в рейтинге 50 самых влиятельных иностранцев, живущих в Сербии, ежегодно составляемом редакцией влиятельной сербской газеты „Блиц“
Дополнительная информация
Профессор на кафедре «Международный институт логистики и международной информатики» РХТУ им. Д.И. Менделеева, РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Нови-Садский университет (Сербия), имеет более 100 книг и научных публикаций. В разные годы избирался в советы директоров крупных российских и иностранных компаний (ОАО "Славнефть", ОАО "Томскнефть", АО "Лифоса", СП "ИТСК" и другие). Является членом Президиума Клубного совета ФК "Црвена Звезда", заместителем председателя Правления Национального нефтяного комитета Сербии , членом Правления Горнолыжного союза Сербии и членом Совета директоров Теннисного союза Сербии.
Основные публикации
- Основы менеджмента: управление людьми. А.И. Кравченко, К.А. Кравченко –М.: Академический проект, 2003. – 504 с.
- Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. Под ред. А.А. Филатова, К.А. Кравченко – М.: Альпина бизнес бук, 2007. – 244 с.
- Корпоративное управление и работа совета директоров в российских компаниях. Под ред. А.А. Филатова, К.А. Кравченко – М.: Альпина бизнес бук, 2008. – 344 с.
- Управление крупной компанией. К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин - М.: Академический проект, 2010.-351с.
people-archive.ru
Как «Газпром нефть» повышает эффективность работы на скважинах «умными» ИТ
страницы: 1 | 2 | 3 | следующая
CNews: В чем особенность построения ИТ на предприятии нефтегазовой отрасли? Каким образом информационные технологии помогают выполнять бизнес-задачи организации в целом?
Константин Кравченко: «Газпром нефть» является вертикально-интегрированной нефтяной компанией, и это обстоятельство определяет ИТ-стратегию и ИТ-ландшафт предприятия: для добычи и разведки нужен один ИТ-ландшафт, для переработки – второй, для сбыта – третий, а четвертый объединяет ИТ-ландшафт общекорпоративных систем.
У нефтедобывающего сектора промышленности существует своя специфика. К примеру, месторождения, которые эксплуатируются 20-30 лет, постепенно истощаются. Для роста объемов добычи мы вынуждены либо расширять географию присутствия, либо повышать эффективность работы на скважинах, применяя «умные технологии».
Перерабатывающие мощности и технологии также постоянно совершенствуются. Производственные процессы становятся более экологичными, при этом доля выхода конечного продукта повышается. Таким образом, для переработки вопрос ее эффективности – это вопрос себестоимости того продукта, который мы продаем.
Необходимо понимать также, что мы, как нефтяная компания, находимся в сфере особого внимания, в том числе регуляторов – и по вопросам экологии, и по вопросам добросовестности конкуренции с другими участниками рынка (включая вопросы ценовой политики и качества продукции).
CNews: Какие задачи решает ИТ в каждой из перечисленных направлений?
Константин Кравченко: Первый сегмент – добыча, которой предшествует геологоразведка, а геология – по определению очень наукоемкая отрасль. На основании разрозненных и противоречивых данных геологи должны спрогнозировать параметры месторождения, расположенного на глубине сотен метров под землей. Затем, обработав большой массив полученной информации, компания должна принять эффективное управленческое решение о начале разработки этого месторождения. На этом этапе перед ИТ стоит задача – сбор данных, их правильная обработка и выдача прогноза, позволяющего принимать оптимальное решение. При этом точность унаследованных решений невысока, и они не могут служить основой для принятия решения – бурить или не бурить.
В то же время уже существуют методики, позволяющие с приемлемой вероятностью принимать решение – идти или не идти в каждый конкретный проект. В моем понимании задача ИТ в описанной области – «из искусства сделать ремесло», когда вместо таланта и чутья конкретного специалиста в основу принимаемого решения ложится точный расчет.
По окончании геологического цикла начинаются этапы создания инфраструктуры, необходимой для добычи сырья, планирования, сбора данных, управления объектами. Наконец, когда добывающая площадка запускается в строй, на первый план выходят вопросы мониторинга и обеспечения технологического процесса. Таким образом, уже только на этапе геологоразведки и добычи задействовано множество разнородных ИТ-процессов.
Следующий сегмент – переработка, ключевой показатель здесь – себестоимость. Задача обеспечения максимального выхода качественного при соблюдении всех технических норм устанавливает жесткие требования к технологическим процессам. Акцент в переработке делается на автоматизацию производства и управление техническим процессом.
Константин Кравченко: Любая инновация должна на качественно новом уровне решать те задачи, которые не решить путем количественных изменений
Сбыт продукции начинается с логистики. Для управления отгрузками требуется построение оптимальных логистических схем. Розничный сбыт имеет свою специфику – речь идет о системах класса CRM, работающих на стыке с программами лояльности и другими инструментами, характерными для управления продажами.
Таким образом, мы как ИТ поддерживаем три разных направления бизнеса, предъявляющих совершенно разные требования к информационным системам и автоматизации, хотя принципы объединения ИТ-ландшафтов этих сегментов в корпоративную систему едины – они описываются техническими политиками. Чтобы связать их воедино, необходима четвертая плоскость – система корпоративного класса. С помощью такой системы мы можем с расчетной степенью вероятности моделировать развитие ситуации, предоставляя менеджменту информацию для принятия обоснованных решений.
CNews: Как устроен ваш департамент ИТ?
Константин Кравченко: В структуре компании соответствующее подразделение носит название ДИТАТ – департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций. В соответствии с наименованием можно представить и организационную модель. Наш департамент курирует восемь направлений деятельности. Перечислю важнейшие из них.
Технический блок состоит из трех функций: управление ИТ-архитектурой; управление ИТ-инфраструктурой; направление автоматизации и метрологии. Основная задача технического блока – обеспечение единства технической политики предприятия.
Проектный офис участвует в формировании портфеля ИТ-проектов группы компаний в горизонте планирования на год и на трехлетнюю перспективу.
В рамках сервисного офиса стоит задача управления качеством сервисов, формирование и оптимизация каталога сервисов, обеспечение регулярного мониторинга сервисов, выполнение запросов на изменение.
Бизнес-анализ – служба заказчика для тех направлений внутри группы компании, где нет своих ИТ-подразделений. Мы осуществляем ИТ-поддержку таких бизнес-единиц при помощи института БИМов. Функция бизнес-анализа отвечает за формирование функциональных требований к информационным системам на основании инициатив, поступающих от бизнеса.
Кроме того, на ДИТАТ лежат обязанности по обеспечению непрерывности и доступности сервисов совместно с направлением информационной безопасности. Наконец, исторически мы выполняем функции по стандартизации в части бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. Здесь мы используем подход Enterprise Architecture, который реализуем в связке с управлением корпоративной ИТ-архитектуры.
Новое для нас направление работы – это экономическая эффективность ИТ. Речь идет как об экономической эффективности, так и об эффективности в широком понимании. Мы создаем систему ключевых показателей – как внутренних, по которым руководители ИТ-подразделений оценивают работу своих сотрудников, так и внешних, по которым бизнес будет оценивать нас.
CNews: То есть, речь идет о построении отношений «заказчик-исполнитель»?
Константин Кравченко: Совершенно верно, и за прошедший год мы серьезно продвинулись в этом направлении. Нам удалось собрать воедино затраты по всем общекорпоративным ИТ-системам. Мы ввели такое понятие, как учетная запись, куда вносятся средства, направленные на внедрение системы, в том числе на консалтинг, покупку лицензий, оборудования и т.д. На каждое ИТ-решение мы построили паспорт системы, который описывает все ее жизненные циклы и оценивает объем средств, потребовавшихся на внедрение, адаптацию и повседневную эксплуатацию каждого элемента ИТ-ландшафта.
страницы: 1 | 2 | 3 | следующая
corp.cnews.ru
