Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ». Кадровая политика лукойла
Кадровая политика в организации на примере ОАО ЛУКОЙЛ [DOC]
ЛУКОЙЛ – Подходы к управлению – Персонал – Отчет Группы «ЛУКОЙЛ» о деятельности в области устойчивого развития 2015-2016
В организациях Группы «ЛУКОЙЛ» работают представители разных стран, национальностей и культур. Качество человеческого капитала является важным фактором развития самой Компании и регионов ее присутствия. Поэтому условием нынешних и будущих успехов ЛУКОЙЛа является сбалансированная кадровая политика, высокие стандарты безопасности и охраны труда, адекватная социальная поддержка и инвестирование в развитие знаний и навыков работников.
Цели устойчивого развития – 2030 и деятельность Компании
Хорошее здоровье и благополучие
Реализация- Коллективные договоры
- Программа промышленной безопасности, улучшения условий и охраны труда, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций
- Социальные программы: «Охрана здоровья»
Стратегические ориентиры (2024)
- Изучение и применение лучшего международного опыта по управлению персоналом в нефтяной отрасли
- Обеспечение безопасных условий труда, снижение аварийности и травматизма
- Коллективные договоры
- Социальные программы: «Жилье», «Пенсионное обеспечение»
Стратегические ориентиры (2024)
- Обеспечение высококвалифицированным персоналом в необходимом количестве
- Мотивация на достижение высоких результатов
Гендерное равенство
Реализация- Социальные льготы и гарантии для женщин
Стратегические ориентиры (2024)
- Обеспечение высококвалифицированным персоналом в необходимом количестве
- Мотивация на достижение высоких результатов
- Глобальное соглашение между IndustriALL Global Union, Нефтегаз-стройпрофсоюзом России, ОАО «ЛУКОЙЛ» и МОПО ОАО «ЛУКОЙЛ».
- Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ».
- Политика по управлению персоналом.
- Функциональная стратегия управления персоналом.
- Основы жилищной политики.
- Молодежная политика.
- Соглашение с Международной ассоциацией профсоюзных организаций.
Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ» — курсовая работа
При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:
- «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Компании;
- «молодым специалистам».
Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.
2.3 Социальная политика ОАО «ЛУКОЙЛ»
С 2002 года в компании ОАО «ЛУКОЙЛ» существует «Социальный кодекс», в котором прописаны все корпоративные социальные гарантии для сотрудников и неработающих пенсионеров группы компаний «ЛУКОЙЛ», социально ответственное участие компании в жизни общества и экономическую основу социальных инициатив.
Принципы и нормы, заложенные в данном «Социальном кодексе» обязательны как для самой компании ОАО «ЛУКОЙЛ», так и для ее дочерних обществ и контролируемых ею некоммерческих организаций. Реализация обязательств (сроки введения, объемы финансирования и т.д.) осуществляется в ходе коллективных переговоров с профобъединением Компании и закрепляется в Соглашении между Компанией и профобъединением, а также в локальных нормативных актах.
Соблюдая основополагающие принципы и права в сфере труда, другие международные трудовые нормы, трудовое законодательство Российской Федерации и стран пребывания, Компания ставит перед собой более высокие социальные ориентиры в следующих областях:
- социально ответственное регулирование вопросов труда, занятости и производственных отношений
- социально ответственное реструктурирование.
Учитывая масштабы занятости населения в организациях Группы "ЛУКОЙЛ" и монопроизводственный характер многих районов их деятельности, Компания подходит социально ответственно к реструктурированию своих подразделений и контролируемых организаций, а также к делокализации производства.
При массовом высвобождении работников, помимо соблюдения законодательно установленных норм, Компания стремится:
- принимать все меры по максимально возможному трудоустройству высвобождаемых работников в организациях Группы "ЛУКОЙЛ";
- совместно с федеральными и региональными органами государственной власти принимать меры по смягчению последствий делокализации производства для регионального рынка труда, включая заблаговременное информирование о планах организаций Группы "ЛУКОЙЛ" по сокращению рабочих мест, финансированию переподготовки работников, созданию новых рабочих мест;
- принимать участие в осуществлении программ переселения работников и их семей в другие регионы в случае закрытия производства в монопроизводственных поселениях, в том числе применяя механизмы корпоративного ипотечного кредитования приобретения жилья.
Основополагающим в отношениях работника и Компании является политика оплаты и мотивации труда, которая строится на нескольких принципах:
- единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций Группы "ЛУКОЙЛ";
- установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях Группы "ЛУКОЙЛ" для всех профессионально - квалификационных групп работников на уровне, превышающем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;
- "прозрачность", объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;
- регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;
- периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда;
- использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника.
Стратегическая цель Компании - поддерживать промышленную безопасность, охрану труда и окружающую среды во всех подразделениях и контролируемых организациях на уровне передовых нефтяных компаний мира, Компания предпринимает следующие меры:
- соблюдает принцип приоритета сохранения жизни и здоровья работника по отношению к результатам производственной деятельности;
- обеспечивает выполнение обязательств, изложенных в корпоративной Политике в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в XXI веке;
- создает и поддерживает локальную нормативно-правовую базу, организационную структуру и механизмы финансирования системы управления промышленной безопасности, экологии и охраны труда на основе постоянно совершенствуемых норм и стандартов;
- создает благоприятные возможности для осуществления общественного контроля;
- постоянно выявляет и исследует источники опасности и вреда для здоровья и жизни людей, связанные с производством организаций Группы "ЛУКОЙЛ", и предпринимает меры по их устранению либо смягчению их действия;
- использует передовые технологии и методы управления для снижения объемов образования отходов, минимизации неблагоприятных воздействий на окружающую среду и сохранения природных ресурсов;
- постоянно совершенствует орудия производства, основываясь на мировом опыте разработки и внедрения безопасных технологий и оборудования;
- соблюдает приоритет превентивных мер по охране окружающей среды на всех стадиях производственного цикла;
- своевременно информирует все заинтересованные стороны о случаях загрязнения, разливов нефти и нефтепродуктов;
- принимает меры к последовательному сокращению количества выбросов, сбросов загрязняющих веществ и отходов, снижению их токсичности независимо от динамики объемов производства за счет использования современных природоохранных технологий, оборудования, материалов и методов управления;
- контролирует соблюдение подрядчиками, ведущими работы для организаций Группы "ЛУКОЙЛ", принципов и норм в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, не ниже предусмотренных в Компании;
- поддерживает открытый диалог со всеми заинтересованными сторонами, включая критически настроенную общественность, и регулярно публично информирует о результатах природоохранной деятельности Компании.
Учитывая, что потенциал устойчивого развития организаций Группы "ЛУКОЙЛ" зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, Компания постоянно проводит политику, направленную на:
- создание рабочих мест для молодых работников;
- сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития;
- содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей;
- развитие программ материальной помощи при переезде и обустройстве молодого работника и его семьи на новом месте работы в организациях Группы "ЛУКОЙЛ".
Признавая ответственность за создание достойных условий труда и жизни работников и членов их семей, Компания предпринимает инициативные действия, прежде всего, в сфере охраны здоровья.
В целях сохранения и укрепления физического и психологического здоровья каждого работника Компания обеспечивает финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников; обеспечивает разработку и внедрение корпоративных норм по организации медицинской помощи на производстве работникам организаций Группы "ЛУКОЙЛ", руководствуясь российским законодательством и международными стандартами в области охраны здоровья; организует учет и анализ заболеваемости работников, причины выхода на инвалидность и смертности в организациях Группы "ЛУКОЙЛ"; обеспечивает мониторинг условий труда и здоровья работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ" для оценки профессиональных рисков ущерба здоровью; по результатам периодических медицинских осмотров и анализа заболеваемости разрабатывает долгосрочные и ежегодные программы по профилактике общей заболеваемости и оздоровлению работников, включая профилактическую вакцинацию и санаторно-курортное лечение; организует регулярные профилактические осмотры работников; выделяет целевые средства для обеспечения санаторно-курортного лечения работников; осуществляет контроль за целевой и специализированной защитой прав беременных женщин, кормящих матерей, многодетных матерей, а также женщин репродуктивного возраста, работающих в организациях Группы "ЛУКОЙЛ" во вредных и опасных условиях.
Содействуя развитию и поддержанию здорового образа жизни, Компания разрабатывает и реализует комплексные программы по оздоровлению и вовлечению в занятия физкультурой и спортом работников и членов их семей, проживающих в сложных климатических условиях; проводит физкультурно-оздоровительную работу и развивает массовые виды спорта среди работников и членов их семей, обеспечивая им доступ к спортивной инфраструктуре, организуя тренировки и соревнования; создает возможность работникам приобретать удешевленные за счет средств организаций Группы "ЛУКОЙЛ" путевки на санаторно-курортное лечение для себя и членов семьи; содействует в организации летнего отдыха детей работников, осуществляя частичную компенсацию стоимости путевок и/или проезда; организует досуг работников и их семей на корпоративном уровне; проводит систематическую пропаганду здорового образа жизни и профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием корпоративных средств массовой информации.
Признавая значение для жизни человека гармонизации трудовых и семейных обязанностей и следуя в своей практике нормам Конвенции Международной Организации Труда № 156 (работники с семейными обязанностями), Компания принимает на себя дополнительные обязательства.
Дополнительно к нормам трудового законодательства Компания предоставляет:
- ежемесячно дополнительный оплачиваемый день отдыха работницам организаций Группы "ЛУКОЙЛ", расположенных вне регионов Крайнего Севера и приравненных к нему местностей;
- дополнительный оплачиваемый отпуск многодетным матерям;
- кратковременные отпуска, как оплачиваемые, так и без сохранения заработной платы, в связи с семейными обстоятельствами.
Учитывая тот факт, что заработная плата не зависит от количества иждивенцев в семье, Компания предоставляет работникам следующие денежные выплаты и компенсации:
- единовременное пособие при рождении (усыновлении) ребенка;
- ежемесячное пособие работнику (матери или отцу), находящемуся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет;
- ежегодную материальную помощь работникам, имеющим детей-инвалидов до 18 лет;
- компенсацию малообеспеченным семьям, имеющим трех и более несовершеннолетних детей, а также для детей работников, погибших или потерявших трудоспособность на производстве, стоимости содержания детей в дошкольных учреждениях и в оздоровительных лагерях;
- частичную компенсацию стоимости путевок в санатории и детские оздоровительные центры детям-инвалидам и детям-сиротам работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ".
Соблюдая обязательства по участию в государственных системах социального страхования и обеспечения всех работников обязательной социальной защитой, Компания поддерживает и развивает дополнительное корпоративное социальное страхование и социальное обеспечение в следующих формах:
- добровольное медицинское страхование
- негосударственное пенсионное обеспечение
Корпоративное добровольное медицинское страхование имеет целью повышение доступности, объема и качества, предоставляемых работникам организаций Группы "ЛУКОЙЛ" медицинской помощи.
Долгосрочной целью негосударственного пенсионного обеспечения работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ" в рамках корпоративной пенсионной системы является повышение уровня возмещения утраченного заработка.
С целью содействия сохранению уровня жизни работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ", выходящих на пенсию в сложный переходный период, Компания берет на себя обязательства:
- выплачивать единовременное пособие выходящему на пенсию работнику;
- предоставлять регулярную материальную помощь неработающим пенсионерам, не получающим негосударственную пенсию от организаций Группы "ЛУКОЙЛ";
- сохранять права участия неработающих пенсионеров в корпоративной системе добровольного медицинского страхования.
ОАО «ЛУКОЙЛ» утверждает, что будет и далее выстраивать и непрерывно совершенствовать процессы управления персоналом и поддерживающие их системы.
Одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» является работа с молодежью и молодыми специалистами, которая регламентирована «Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г.» (Приложение 3).
На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами. Разработаны ряд положений, регламентирующих порядок адаптации новых сотрудников, проведение стажировок, организация и прохождение практики для студентов высших учебных заведений, а также проведения конкурсов для молодых специалистов на звание «Лучший молодой специалист года».
Заключение
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
В данной работе были рассмотрены основы кадровой политики в организации, ее сущность и задачи, пути совершенствования, а так же принципы кадровой политики в организации на примере компании ОАО «ЛУКОЙЛ». В исследовании мы увидели, что главная особенность кадровой политики «ЛУКОЙЛа» - это «повышение производительности через заботу о людях».
myunivercity.ru
Кадровая политика на примере ООО «ЛУКОЙЛ» — курсовая работа
Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.
Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.
Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.
Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.
Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.
Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы .
Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:
– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;
– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;
– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;
– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;
– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;
– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий) .
Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.
Таким образом, в первой главе были исследованы теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.
Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «ЛУКОЙЛ».
Раздел 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ООО ЛУКОЙЛ»
2.1 Характеристика компании
ЛУКОЙЛ сегодня – это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США. ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.
Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ.
По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн. м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
На сегодняшний день персонал ОАО «ЛУКОЙЛ» насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.
2.2 Политика управления персоналом
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.
Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» (далее также Компания) – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников – и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес –
стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес - стратегии.
Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
- по вознаграждению и поощрению сотрудников.
Политика управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании (Приложение 1).
Все составные части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Основная цель Политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:
- мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;
- способна объективно оценить степень достижения результатов;
- справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.
Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании. Основная задача Политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.
Основным требованием Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:
- качество персонала, задействованного в бизнесе;
- качество продукции и услуг;
- качество и эффективность бизнес-процессов.
Реализация Политики управления персоналом – это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.
Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом (Приложение 2):
- повышение результативности работы на всех уровнях;
- привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
- обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
- создание эффективной системы общего вознаграждения;
- построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
Для привлечения «лучших из лучших» Компания использует все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.
При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:
- «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Компании;
- «молодым специалистам».
Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.
2.3. Анализ наличия трудовых ресурсов
Под трудовыми ресурсами предприятия понимается численность и состав его персонала. Анализ наличия трудовых ресурсов – одно из направлений анализа использования трудовых ресурсов.
Основная цель данного анализа – оценить численность работников на предприятии, профессиональный состав и категории для оценки использования трудовых ресурсов на предприятии.
Анализ наличия трудовых ресурсов проводится по следующим показателям:
- Фактическая численность работников на предприятии.
В динамики этот показатель можно рассчитать как сравнение плановой численности работников к фактической численности.
- Среднегодовая численность работников.
Рассчитывается как сумма численности работников за каждый месяц деленная на 12 месяцев или сумма численности работников на начало года и на конец года деленная на 2.
referat911.ru
Кадровая политика на примере ООО «ЛУКОЙЛ» — курсовая работа
- Среднесписочная численность работников.
Среднесписочная численность работников определяется следующим образом:
- за месяц – суммированием численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные (не рабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. Численность работников списочного состава за праздничные (нерабочие) и выходные дни принимается равной численности работников за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням;
- за квартал – суммированием среднесписочной численности
работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на 3
- за период с начала года по отчетный месяц включительно —
суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно и деления полученной суммы на число месяцев работы предприятия за период с начала года;
- за год – суммированием среднесписочной численности
работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12 или сумма численности работников за все дни года деленная на 365 дней.
Трудовые ресурсы предприятия подразделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Соотношение работников по категориям характеризуют структуру трудовых ресурсов предприятия.
В состав служащих включают руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Руководители – это работники, занимающие должности руководителей организации и ее структурных подразделений, а также их заместители.
Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции.
Технические исполнители – работники, осуществляющие подготовку, оформление документов, хозяйственное обслуживание.
Рабочие – это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг, работ), ремонтом, перемещением грузов и т.д. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).
В ходе анализа квалификации служащих проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников зависит во многом также от возраста, стажа работы и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по возрасту, стажу работы, образованию.
Возрастная структура персонала заметно влияет на психосоциологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы.
Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как новые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта.
Изучение распределения рабочих по стажу работы и изменение этой структуры во времени имеет большое значение не только для определения кадровой стратегии предприятия, но и для анализа причин его неудач.
Формирование структуры персонала по полу зависит от целого ряда причин. Среди них некоторые ограничения связанные со спецификой профессии; причины связанные с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтоб иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы, или наоборот, стремление не брать на работу женщин, чтоб избегать «материнских» пропусков работы, и другие).
Персонал классифицируют по двум основным категориям участия персонала в процессе производства: управленческий и производственный.
Структура управления ООО «Лукойл»
Генеральный директор
Первый заместитель ГД по управлению инфраструктурой и операционной поддержки
Главный инженер;
-производственный департамент
-департамент капитального строительства, ремонта и реконструкций
Заместитель ГД по геологии и разработке месторождений
Главный геолог;
-департамент геологии и разработки
- департамент планирований и реализаций ГТМ
Заместитель ГД по планированию, управлению, эффективностью и контролю
- планово-экономический департамент
- департамент финансов и контроля
Заместитель ГД по сервисной
поддержке
-департамент административного обеспечения
-департамент сервисных услуг и МТО
Заместитель ГД по безопасности
-департамент охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды
Управленческий персонал – это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты. Управленческий персонал занят преимущественно умственным и интеллектуальным трудом.
Производственный персонал – это исполнители, которые внедряют в жизнь решение руководителей, непосредственно реализуют планы организации, занятые созданием материальных ценностей или предоставлением производственных услуг.
Структура персонала предприятия «Лукойл» за 2011-1013 гг.
Должностная Категория рабочих | 2011 год (кол-во чел.) | 2012 год (кол-во чел.) | 2013 год (кол-во чел.) |
Управленческий персонал: | |||
Руководители | 98 | 112 | 120 |
Специалисты | 344 | 376 | 412 |
Производственный персонал: | |||
Служащие | 99 | 140 | 162 |
Рабочие | 907 | 933 | 890 |
Всего работников | 1448 | 1561 | 1670 |
Как видно из данных таблицы, большую долю персонала занимают рабочие-907 человек в 2011 г, в последующие годы их доля понижается и в 2013 г составляет 890 человек. Это объясняется спецификой производства, так как основным видом деятельности является добыча нефти и газа. Количество руководителей на предприятии в 2011 г было равно 98 , в 2012 году увеличилось до 112 человек, а в 2013 г стала 120 человек. Причиной такого изменения может быть повышение квалификации.
Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу :
Структура кадров по возрастному составу
Возраст | 2011 год | 2012 год | 2013 год | ||
До 30 лет | 439 | 453 | 487 | ||
31-35 | 199 | 203 | 225 | ||
36-40 | 184 | 187 | 201 | ||
41-45 | 242 | 265 | 271 | ||
46-50 | 202 | 219 | 228 | ||
Старше 50 | 182 | 234 | 258 | ||
Итого | 1448 | 1561 | 1670 | ||
В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В базисном году эта категория составляла 439 человек, в следующем году – 453, и в отчетном году – 487. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия.
В 2011 г. численность работников в возрасте 31-35 увеличилась на 4 человека, в отчетном году еще увеличилась на 22 человека. Отклонение за рассматриваемый период составило 26 человек.
Категория работников в возрасте 36-40 имела тенденцию к росту. В базисном году составляла 184 человека, а отчетном – 201 человек. Отклонение составило 17 человек.
Категория работников в возрасте старше 50 лет имела большую тенденцию к росту. В базисном году составляла 182 человека, а в отчетном 258 человек. Отклонение составило 76 человек. Значительное количество работников на предприятии имеет пенсионный возраст.
Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по половому признаку:
Категория персонала | 2011 год | 2012 год | 2013 год |
Всего работников | 1448 | 1561 | 1670 |
Мужчины(чел.) | 1121 | 1153 | 1235 |
Женщины(чел.) | 327 | 408 | 435 |
Из данных таблицы , можно увидеть, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, выполняющие тяжелый физический труд, к ним относятся инженеры, бурильщики, строители, водители, дорожные рабочие и т.д. С 2011 г. по 2013 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом за 3 года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т. к с ними связана значительная часть всего технологического процесса.
Структура персонала предприятия рабочих по стажу работы :
Распределение персонала по стажу работы | 2011 год | 2012 год | 2013 год | ||
До 1 года | 334 | 336 | 371 | ||
1-2 лет | 226 | 260 | 281 | ||
2-5 лет | 184 | 184 | 196 | ||
5 и более | 704 | 781 | 822 | ||
Всего | 1448 | 1561 | 1670 | ||
Наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении 5 и более лет. В 2011 г. – 704, в 2012 г. – 781, в 2013 г. – 822. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Количество работающих менее 1 года также велика. В 2011 г. – 334, в 2012 г. – 336, в 2013 г. – 371. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия как объекта трудоустройства.
От 1 до 2 лет на предприятии работает 226 человек в 2011 г., 260 человек в 2012 г., 281 человек в 2013 г.
На протяжении 2-5 лет работают в 2011 г. – 184 человека , в 2012 г. – 184 человека , в 2013 г. – 196 человек .
Рассчитав отклонение, мы видим, что наибольшее отклонение наблюдается у работников, стаж работы которых на предприятии 5 и более лет, отклонение составило 118 человек, скорее всего это связано с переходом сотрудников в новую категорию. В целом по предприятию можно сделать вывод, что работников устраивают условия труда предлагаемые в ООО «Лукойл ».
Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами необходимо изучить и качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
По образовательному цензу :
Уровень образования | 2011 год | 2012 год | 2013 год |
Всего работников(чел.) | 1448 | 1561 | 1670 |
Высшее | 535 | 560 | 587 |
Средне специальное | 403 | 451 | 504 |
Среднее | 510 | 550 | 579 |
На любом предприятии важно наличие работников имеющих высшее образование. Наибольшее количество работников ООО «Лукойл» имеет высшее образование. В базисном году 535 человек, в 2012 г. 560 человек , в 2013г. 587 человек. За рассматриваемый период категория работников имеющих высшее образование имеет тенденцию к росту.
Также большую часть работников составляют кадры, имеющие общее среднее образование. В базисном году 510 человек, в 2012 г. 550 человек, в 2013 г. 579 человек . За рассматриваемый период категория работников имеющих общее среднее образование имеет тенденцию к росту. Отклонение составило 69. В основном сюда относятся бурильщики, строители, водители, дорожные рабочие и т.д. Выполнение их работ не требует наличия диплома о высшем либо среднем профессиональном образовании.
referat911.ru
Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ» — курсовая работа
Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в России, включает два основных аспекта – во-первых, состояние законодательно-нормативной базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.
За последние 4-5 лет в России достигнут заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов. Приняты такие законы как закон «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав потребителей».
Корпоративная политика занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной политики, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная политика - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее время тема корпоративной политики - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной политики, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. 5
1.5 Совершенствование кадровой политики
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотрудникам, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
2. Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Характеристика компании
ЛУКОЙЛ сегодня – это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США. ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов.
Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ.
По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн. м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
На сегодняшний день персонал ОАО «ЛУКОЙЛ» насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.
2.2 Политика управления персоналом
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.
Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» (далее также Компания) – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников – и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес – стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес - стратегии.
Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
- по вознаграждению и поощрению сотрудников.
Политика управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ Компании (Приложение 1).
Все составные части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Основная цель Политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:
- мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;
- способна объективно оценить степень достижения результатов;
- справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.
Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании. Основная задача Политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.
Основным требованием Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:
- качество персонала, задействованного в бизнесе;
- качество продукции и услуг;
- качество и эффективность бизнес-процессов.
Реализация Политики управления персоналом – это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.
Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом (Приложение 2):
- повышение результативности работы на всех уровнях;
- привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
- обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
- создание эффективной системы общего вознаграждения;
- построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
Для привлечения «лучших из лучших» Компания использует все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.
myunivercity.ru
ЛУКОЙЛ – Молодежная политика – Персонал – Отчет Группы «ЛУКОЙЛ» о деятельности в области устойчивого развития 2015-2016
Молодежная политика является одним из стратегических направлений деятельности в области устойчивого развития ЛУКОЙЛа, которая реализуется как в России, так и на международном уровне. Создание возможностей для молодежи по получению качественного образования и ранняя адаптация молодых специалистов к условиям современного производства является основой продуктивной занятости в отрасли.
В Компании действует Комплексная целевая программа Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008–2017 годы.
Цели Программы по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008–2017 годыобеспечение постоянного притока молодых квалифицированных кадров
снижение оттока молодых работников
укрепление корпоративной культуры, повышение заинтересованности молодых работников не только в качественном выполнении своих должностных обязанностей, но и в профессиональном развитии
Основные направления работы с молодыми специалистами
Форум молодых работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ»
В апреле 2016 года состоялся III Форум молодых работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ», в котором приняли участие 300 молодых работников и специалистов из 55 дочерних обществ. В дни проведения форума состоялись круглые столы по бизнес-сегментам с участием руководителей и ветеранов Компании. В заключительный день форума состоялась встреча с Президентом ПАО «ЛУКОЙЛ» В.Ю. Алекперовым, который ответил на вопросы молодежи и вручил корпоративные награды работникам, внесшим наиболее весомый вклад в развитие корпоративного молодежного движения.
300 молодых работников и специалистов приняли участие в Форуме молодых работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ» в 2016 годуНаучно-технические конкурсы и конференции
Ежегодно проводятся научно-технические конкурсы и конференции. В 2015 году подобные мероприятия прошли в 29 организациях Группы «ЛУКОЙЛ», в 2016 году – в 26 организациях. Молодые специалисты участвовали также во втором и третьем Всероссийском конкурсе «Новая идея» на лучшую научно-техническую разработку, который проводится под эгидой Министерства энергетики Российской Федерации. За два года на конкурс была представлена 81 работа, 17 из них стали победителями.
Советы молодых специалистов
Задача объединений – помощь молодым работникам в адаптации к условиям работы в Компании. На заседаниях советов обсуждаются текущие проблемы, разрабатываются совместные проекты. Ежегодно проводятся выездные заседания Совета молодых специалистов Группы «ЛУКОЙЛ» в регионах России. В 2015 году такое мероприятие проведено в Санкт-Петербурге в ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт», в 2016 году – в Москве в ПАО «ЛУКОЙЛ».
День молодого специалиста
Ежегодно проходит День молодого специалиста. В 2015 и 2016 годах программа включала тренинг по командообразованию, в котором приняли участие 150 молодых работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ» Московского региона. Аналогичное мероприятие в соответствии с Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008–2017 годы проводится во многих дочерних обществах.
Помощь в организации досуга молодых специалистов и молодых работников является важным элементом корпоративной культуры. Молодые работники активно участвуют в спортивных мероприятиях «Лукойловская лыжня», «Папа, мама, я – спортивная семья». Особая роль отводится волонтерским акциям помощи детским домам.
Показатели работы с молодыми специалистами в России| Общая численность молодых работников, чел. | 26 275 | 43 787 |
| Количество молодых специалистов, чел. | 2 097 | 2 013 |
| Принято на работу молодых работников, чел. | 9 281 | 12 879 |
| в том числе молодых специалистов, чел. | 914 | 817 |
| Количество студентов, обучающихся по договорам от организаций Группы «ЛУКОЙЛ», чел. | 344 | 345 |
| Количество студентов, прошедших практику в организациях Группы «ЛУКОЙЛ», чел. | 2 950 | 3 000 |
Примечание. В соответствии с положениями Отраслевого соглашения по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2014–2016 годы Действие Соглашения продлено до 31.12.2019. в качестве молодого работника Компания рассматривает лиц в возрасте до 35 лет. Аналогичный критерий для определения молодых работников установлен и в Соглашении между работодателем и профобъединением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2015–2017 годы.
43,8 тыс. человек общая численность молодых работников в России в 2016 годуИтоги X и XI конкурсов на присвоение звания «Лучший молодой специалист» в России
Количество участников, чел. Количество победителей, чел.
csr2015-2016.lukoil.ru
