Лукойл джапаридзе
Русские Мафиози: Александр Джапаридзе - председатель совета директоров Буровой компании «Евразия»
Биография:
Родился в 1955 году в Махачкале.
В 1977 году окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина по специальности "горный инженер-геофизик".
После института работал в Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ). Источник: «Коммерсантъ» № 211 (4266) от 12.11.2009
В 1980-х Джапаридзе занимал ряд руководящих должностей в «Центральной геофизической экспедиции» (ЦГЭ) - научно-производственном центре, в то время занимался обработкой отраслевой геофизической информации в цифровой форме. На базе ЦГЭ в 1989 г. было создано совместное советско-японское предприятие MD SEIS. Источник: Ведомости от 30.01.2008
В 1989 году занял пост гендиректора СП МД СЕЙС, занимавшегося сервисными технологиями. СП было создано ЦГЭ и американской геофизической компанией PGI. В дальнейшем СП МД СЕЙС было преобразовано в "ПетроАльянс", а владельцами компании стали ее менеджеры, в том числе Александр Джапаридзе, контролирующий 20%.
С 1995 года занимал должность президента "ПетроАльянса". В конце 2003 года о намерении приобрести эту компанию сообщила Schlumberger. Договорившись о продаже "ПетроАльянса" Александр Джапаридзе не стал расставаться с привычным бизнесом, а занялся развитием созданной Eurasia Drilling Company, которую возглавляет с 2002 года до сих пор.
Женат, отец пятерых детей. Источник: «Коммерсантъ» № 211 (4266) от 12.11.2009
Старший сын Георгий, сыновья-близнецы Юлий и Вано, дочери Нана и Ася.
Увлекается теннисом и горными лыжами. Коллекционирует вина и старинные кинжалы. Источник: Smart Money от 23.10.2007
Досье:
Во многом успешная деятельность Джапаридзе как бизнесмена изначально связана с его тесными взаимоотношениями с топ-менеджерами «Лукойла».
С Вагитом Алекперовым, президентом компании «Лукойл», а тогда замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР, Джапаридзе познакомился в 1990 году, во время одной из командировок в США. Через два года они стали партнерами: сначала обанкротилась американская геофизическая компания PGI (вместе с «Центральной геофизической экспедицией» ЦГЭ этой компанией было создано MD Seis USA, гендиректором которой был Джапаридзе) и продала свои акции MD Seis USA, а ЦГЭ («Центральная геофизическая экспедиция») продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл", дочерней структуре «Лукойла». Новые акционеры передали 15% акций менеджменту во главе с Джапаридзе.
MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование и начала работать с ним в России. Впоследствии компанию выкупила Western Geophysical, после чего Джапаридзе возглавил «ПетроАльянс», соучредителем которого стал «Лукойл». Впоследствии Джапаридзе выкупил акции компании, принадлежавшие «Лукойлу». Источник: forbesrussia.ru от 01.03.2010
Один из самых успешных проектов Джапаридзе был реализован с помощью «Лукойла». Ему нужно было переоборудовать для Каспийского моря разведочное судно, времени найти на это 20 млн долларов у него не было. Джапаридзе пошел к Вагиту Алекперову, он позвонил в банк "Империал" Сергею Родионову и просто попросил дать деньги, без гарантий и залогов имущества. Банк дал деньги, проект был выполнен, деньги возвращены. Источник: derrick.ru от 30.01.2008
По этой же причине – близкое знакомство с «Лукойлом» - имя Джапаридзе связано со скандалом в связи со смертью вице-президента «Лукойла» Виталия Шмидта в 1997 году. После скоропостижной кончины бизнесмена от сердечного приступа в Лихтенштейне была основана фирма VHS Foundation, зарегистрированная от имени покойного, для управления его имуществом. Учредителями под вымышленными греческими именами выступали Семен Вайншток, тогда заместитель главы «Лукойла» Вагита Алекперова, и Ралиф Сафин, вице-президент «Лукойла». Вскоре в разных странах, где находились активы Шмидта, стали появляться и другие документы, дававшие лукойловцам доступ к ним.
В Германии такими документами заинтересовались правоохранительные органы, и прокуратура возбудила уголовное дело в отношении бывшей помощницы Шмидта Анны Бринкман-Маковски. При обыске у нее изъяли документы, свидетельствовавшие о том, как планировали поделить между собой активы Шмидта мошенники. Анна Бринкман не стала скрывать свою причастность к махинациям и заявила, что действовала по указанию Вагита Алекперова и одного из его сотрудников, Александра Джапаридзе. Источник: Новая Газета №13 от 03.04.2000
В 2002 году у компании ЮКОС возникли финансовые проблемы, которые были следствием нарушения договоренности с компанией Джапаридзе «ПетроАльянс». ЮКОС поставил в США нефть на сумму 50 млн долларов США. Покупателем выступила компания Exxon Mobil. Однако другая американская фирма Dardana Ltd обратилась в суд с целью заморозить поступление 17 млн долларов на счет ЮКОСа за эту нефтяную сделку, ссылаясь на то, что ЮКОС задолжал эту сумму. Представители Dardana объявили СМИ, что Exxon Mobil пошла им навстречу, однако в компании это отрицали.
История же с долгом ЮКОСа началась еще в 1995 году, когда дочернее предприятие холдинга «Юганскнефтегаз» заключило договор с СП "ПетроАльянс" на оказание сервисных услуг на Приразломном месторождении. Услуги были оказаны, но «Юганскнефтегаз» отказался за них платить. Тогда американская компания Western Atlas, соучредитель «ПетроАльянса», решила взыскать деньги с ЮКОСа. В суд представители ответчика не явились, и было вынесено решение в пользу истца – о выплате долга. ЮКОС тут же подал апелляцию, утверждая, что за деятельность «Юганскнефтегаза» ответственности не несет.
Во время этой судебной тяжбы структура «ПетроАльянса» несколько изменилась, вследствие чего в 2000 году фирма Dardana получила право требовать долг.
Сам Джапаридзе заявлял СМИ, что для него самого ситуация с ЮКОСом малоприятна, так как компания – потенциальный заказчик «ПетроАльянса», и поэтому конфликт пытаются всячески разрешить. Все же, можно предположить, что у Джапаридзе было достаточно возможностей для его разрешения. И не исключено, что о долге вспомнили с его подачи, по каким-то причинам (например, он мог действовать в интересах «Лукойла»). Ведь то, что история «всплыла» именно после крупнейшей за все постсоветское время поставки нефти напрямую в США, предпринятой ЮКОСом, мало похоже на совпадение.
И главное в этой истории - не столько потеря ЮКОСом части прибыли, сколько подпорченная репутация компании за рубежом. Источник: "Ведомости" от 22.07.2002
В том же 2002 «Лукойл» принял решение продать свое сервисное подразделение «Лукойл-Бурение», чтобы стать заказчиком компании Джапаридзе «ПетроАльянс». Другими словами, «ПетроАльянс» на свои средства и под свой риск стало выполнять разведку месторождений, бурение скважин и т. д. для «Лукойла». В случае удачного оказания услуг компания «ПетроАльянс» должна была получать премию за риск. Это потенциально позволяло увеличить в будущем долю «ПетроАльянса» на российском рыке сервисных работ с 5% до 20%. К тому моменту доля заказов от «Лукойла» в «ПетроАльянсе» составила 80%. Также на условиях риска «ПетроАльянс» стал сотрудничать с Тюменской нефтяной компанией. Источник: «Коммерсантъ» № 72 (2441) от 24.04.2002
В 2003 году «ПетроАльянс» стала участником рабочей группы Торгово-Промышленной палаты РФ по вступлению России в ВТО. Джапаридзе объяснял позицию компании тем, что, несмотря на возможность большей конкуренции, вступление в ВТО даст сервисным компаниям доступ к иностранным технологиям. Источник: ngv.ru от 14.04.2003
А вскоре компания «ПетроАльянс» начала сделку с крупнейшей в мире сервисной компанией Schlumberger Ltd. По продаже своих акций в три этапа, последний из которых прошел в 2006. Джапаридзе объяснил продажу своей компании, опять же, возможностью доступа к передовым технологиям. Источник: «Коммерсантъ» № 226 (2829) от 10.12.2003
На вырученные деньги от продажи «ПетроАльянса» Джапаридзе создал компанию «Евразия», которая вместо «ПетроАльянса» стала клиентом «Лукойла» после покупки непрофильного актива «Лукойл-Бурение». Этот актив продали Джапаридзе не только потому, что он нашел инвесторов для покупки и согласился на условия «Лукойла», но и по старой традиции – с топ-менеджерами компании Джапаридзе общался еще с 80-х, «Лукойл» также был одним из учредителей «ПетроАльянса». Источник: «Smart Money» от 23.10.06
«Евразия» и «Петроальянс» часто участвовали в одних и тех же проектах, так как их сфера деятельности была четко поделена: «Евразия» занималась бурением скважин, «ПетроАльянс» - всем остальным. Джапаридзе, уже не владея ни одной акцией «ПетроАльянса», остался его директором. Источник: «Smart Money» от 23.10.06
В ноябре 2007 года «Евразия» провела IPO. Источник: «Коммерсантъ» № 211 (4266) от 12.11.2009
После кризиса «Лукойл» вдвое уменьшил объем своих заказов на буровые работы, и прибыли «Евразии» сократились. Компания Джапаридзе объявила о массовых увольнениях: штат нарьянмарского филиала сократился примерно на 500 сотрудников. Чтобы избежать социального взрыва, увольняли по одному человеку из семей, где оба супруга работали в «Евразии». Остальных сотрудников, оставшихся без работы, пришлось перебросить в город Усинск. Источник: "Русский Forbes" от 05.2009
В 2008 году «Евразия» стала первой компанией, объявившей о выплатах дивидендов по итогам года. Источник: «Коммерсантъ» № 231 (4048) от 18.12.2008
В 2010 году Джапаридзе приобрел в пользу члена семьи депозитарные расписки «Евразии», вследствие чего ее доля в компании выросла до 46%. Подробности этой сделки в прессе не сообщались. Источник: «Коммерсантъ» № 8 (4308) от 20.01.2010
rusmafiozi.blogspot.ru
Боковое бурение: почему основатели «Лукойла» не стали совладельцами компании EDC | Бизнес
В начале мая 2011 года на сайте Лондонской фондовой биржи EDC сообщила, что ее глава и основной акционер Джапаридзе перевел 22% акций компании из принадлежащего ему пакета (37%) стоимостью $1,1 млрд в некий фонд под названием Hadar Fund. Перевод сделала его фирма Cloudburst Orange. Финансовый директор EDC Ричард Андерсон тогда прокомментировал эту сделку немногословно: «Мы приветствуем Hadar Fund Ltd. в качестве стратегического инвестора». Сам Джапаридзе объяснил перевод депозитарных расписок в фонд желанием «объединить свои интересы с интересами некоторых влиятельных людей в отрасли». Инвесторы это желание не оценили, и к августу 2011 года стоимость расписок на акции Eurasia Drilling Company упала на 33%. «Тройка Диалог» (теперь «Сбербанк КИБ») объяснила обвал настороженным отношением инвесторов к появлению загадочного акционера.
Раскрыть таинственных инвесторов фонда помогли документы судебных слушаний в Высоком суде Лондона и суда Каймановых островов, которые начались в 2013 году. Выяснилось, что Hadar Fund был создан 8 мая 2008 года как паевой фонд (mutual fund), но его деятельность отличалась как сложной структурой, так и спецификой операций. Из материалов суда Каймановых островов следует, что Hadar Fund входил в скрытую часть офшорной империи основных акционеров «Лукойла». Бенефициарами фонда оказались компании Алекперова Topaz Opportunities и Amber Universal Holdings, а также Foundation Belartis Федуна и Cloudburst Orange Джапаридзе.
По данным испанского издания El Confidencial, Джапаридзе перевел акции EDC в Hadar Fund в интересах компании Topaz Opportunities Алекперова. В октябре 2011 года Topaz Opportunities получила опцион на 22% акций, но не исполнила его, и в апреле 2013 года глава Eurasia Drilling Company вернул из фонда 18,2% акций своей компании — почти все, что туда внес. В «Лукойле» и EDC от комментариев отказались.
Джапаридзе для Алекперова и «Лукойла» человек совсем не чужой.
В конце 1980-х, когда Джапаридзе было 34 года, его позвали в MD Seis — совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. Задача MD Seis состояла в том, чтобы совместить советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым. Через несколько лет знакомство переросло в партнерство. С помощью «Лукойла» из активов MD Seis была создана нефтесервисная компания «ПетроАльянс», а Джапаридзе стал контролирующим акционером и президентом. Именно компания Алекперова обеспечивала «ПетроАльянс» заказами (до 80%). Позже Джапаридзе выкупил долю «Лукойла», стал контролирующим акционером и продал «ПетроАльянс» международной нефтесервисной компании Schlumberger за $165 млн и 4,7 млн ее акций.
«Лукойл» тем временем выделил буровое подразделение в дочернюю компанию «Лукойл-Бурение» и на протяжении нескольких лет безуспешно пытался ее продать. Покупателей не устраивала цена — KPMG оценила «Лукойл-Бурение» в $284 млн. В результате в 2004 году компанию купила группа инвесторов во главе все с тем же Джапаридзе за $130 млн. «Лукойл-Бурение» тут же превратилось в независимую компанию Eurasia Drilling Company, которая в 2007 году провела IPO, ее капитализация составила $3,4 млрд, у Джапаридзе остался основной пакет (45,84%).
Претензии «Павлов»
Фондом миллиардеров из списка Forbes управляла компания Hadar Investment Advisors (HIA). Ее владельцы и начали выяснять отношения в Высоком суде Лондона. Истцами выступили Павел Сухоручкин и Павел Новоселов, а также компании Hurley Investment Holding и Vickram Holding. «Павлы», как называют Сухоручкина и Новоселова в судебных документах, в середине 2000-х работали в «Лукойле» и покинули нефтяную компанию, чтобы создать инвестиционный офис для ее акционеров. Ответчиками значатся экс-директора лондонского офиса инвестиционной компании Magdalen Family Office Санджит Талукдар и Марк Гибельс Ван Бикештайн. До конфликта все четверо в равных долях владели компанией HIA.
Претензии «Павлов» связаны с мошенничеством со стороны Талукдара и Гибельса. Изначально по условиям соглашения Hadar Fund выплачивал HIA невероятные 5% ежегодной комиссии от стоимости чистых активов. Эта сумма делилась поровну между «Павлами», Талукдаром и Гибельсом. Вдобавок фонд платил HIA комиссионные за успех — 20% от чистой прибыли за полгода.
В мае 2011 года комиссия выплачивалась только со $100 млн, но после того как Джапаридзе перевел в Hadar Fund Ltd. расписки EDC на $1,1 млрд, комиссия за управление выросла с $5 млн в год до $5 млн в месяц. Непосредственно перед переводом расписок HIA заключила соглашение с маврикийской компанией Blue Pearl Advisors (BPA), связанной с Талукдаром и Гибельсом. По этому соглашению BPA должна была получать две трети комиссий за управление активами, которые внес Джапаридзе. В результате за 21 месяц было перечислено $41,3 млн. Оставшаяся часть, как и ранее, делилась поровну между четырьмя управляющими. В Лондоне «Павлы» заявили, что соглашение с BPA было мошенничеством.
На этом претензии со стороны Сухоручкина и Новоселова не закончились. Они обвинили Талукдара и Гибельса в получении скрытых комиссий и требуют с BPA $1,9 млн. «Павлы» добиваются заморозки активов Талукдара и Гибельса на €12 млн. Юристы, представляющие «Павлов» и иностранных управляющих из 4 Stone Buildings, Mishcon de Reya, Maitland Chambers, Walkers Global, Jones Day, не стали давать комментарии касательно дела. Администратор HIA из Lancaster Cyprus Ирина Гизикова также отказалась от комментариев.
Операция «Ликвидация»
В ноября 2012 года Алекперов, Федун и Джапаридзе договорились ликвидировать фонд, и в 2013 году начался процесс погашения их долей в Hadar Fund. В процессе ликвидации фонда плату за управление сократили с $60 млн до $100 000 в год. Кроме того, HIA отказалась от комиссионных за успех. Гибельс и Талукдар были недовольны таким ходом событий, они считают, что компания уклонилась от уплаты им еще $5,2 млн. Кроме того, иностранные управляющие заявили в суде, что выбранная в качестве ликвидатора компания PwC обслуживает и другие структуры «Лукойла» и не является независимой. Суд на Каймановых островах постановил включить в число ликвидаторов предложенную иностранными управляющими компанию Zolfo Сooper. Никто из ликвидаторов Hadar Fund не стал давать комментарии для этой статьи.
Куда еще инвестировались средства фонда миллиардеров?
В показаниях Талукдара на суде Каймановых островов говорится, что Hadar Fund использовался для совершения необычных и особых сделок, но к судебному спору они отношения не имеют. Название фонда мелькало в испанских СМИ. В 2011 году Hadar Fund выделял средства на стоянку для яхт Marina Port Vell в Барселоне. Инвестгруппа Salamanca Group планировала превратить эту марину в крупнейший в Средиземноморье причал на 162 места, где могли бы пришвартовываться суда длиной до 120 м. В Salamanca Group на запрос Forbes сообщили, что компания не раскрывает и не обсуждает клиентов, а в Marina Port Vell она инвестировала €60 млн.
В том же 2011 году из Hadar Fund выделился RioCapital Fund, его инвестиционным консультантом стала бразильская компания Rio Capital Consultoria e Gestao de Recursos Financeiros. Примерно в то же время инвестиционные аналитики обсуждали возможную покупку «Лукойлом» или его акционерами 40% бразильской нефтяной компании OGX. В «Лукойле» эту информацию опровергли.
Еще одним неожиданным активом миллиардеров из списка Forbes могла стать компания Hurley Investment Holdings Limited, которая в июне продала 4,7% оператора нефтеперевалочных терминалов Pan European Terminals. Эта компания занимается хранением нефтепродуктов в Дании, России и Голландии и обслуживала «Лукойл». В Pan European Terminals от комментариев отказались.
<!-- AddThis Button BEGIN --> <div> <a fb:like:layout="button_count"></a> <a></a> <a g:plusone:size="medium"></a> <a></a> </div> <script type="text/javascript" src="//s7.addthis.com/js/300/addthis_widget.js#pubid=54027941"></script> <!-- AddThis Button END -->
rucompromat.com
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
www.forbesrussia.ru
morozov.viperson.ru
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
www.forbesrussia.ru
lizlov.viperson.ru
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
www.forbesrussia.ru
vekselberg.viperson.ru
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
www.forbesrussia.ru
isaev.viperson.ru
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая `Лукойл`. Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.
Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и "Лукойл", на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.
Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis - совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. "Бытовые условия были ужасные, - говорит Джапаридзе о работе в поле. - Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки..."
В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала - для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.
Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю "ЛУКойл Интернешнл" ("дочке" "Лукойла", возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.
При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. "В начале 1990-х любой старый "мерседес", появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, - рассказывает Джапаридзе. - Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать".
После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.
В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию "Петроальянс", а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину "Петроальянса" оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.
"Джапаридзе - человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один", - отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании "Интегра". Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными "мейджорами" во всем мире, - Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.
В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер "с опаской относился к тому, что происходит в России", вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору "Петроальянса" пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. "Лукойл" постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.
Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером "Петроальянса", в офисе повесили кумачовый транспарант со словами "Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!". К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения - они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель - захватить 20% рынка.
Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на "транснационалов". Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка "Петроальянса" выросла в семь раз, до $200 млн.
Главный "враг", Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций "Петроальянса". "Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение - будем или не будем, спрашиваю, - рассказывает Джапаридзе. - Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?"
В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в "Петроальянсе" была оценена примерно в $100 млн - Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.
Тем временем его постоянный клиент "Лукойл" вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили "Лукойл-Бурение". Первоначально сервисную "дочку" "Лукойла" оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG - $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента "Лукойла" Леонида Федуна, одна из компаний предложила за "Лукойл-Бурение" $19 млн - в 26 раз меньше годового оборота компании.
Чем иностранцам не понравилась сервисная "дочка" "Лукойла"? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На "Лукойл-Бурении" висела "социалка" и 300 человек одних управленцев. "Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, - объясняет Джапаридзе. - Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы".
Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное - получить хорошую цену. И "Лукойл" уступил: в 2004 году буровая "дочка" была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором "Роснефти" Александром Путиловым и вице-президентом "Лукойла" Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) - в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, "Лукойл" подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.
Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. "Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, - признается он. - Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили - в общем, подчистили".
Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. "Лукойл-Бурение", переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, "требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать". "Интегра" боролась за контроль над станкостроительным заводом "Уралмаш - Буровое оборудование", а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод "Лукойла" в Калининграде. "Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с "Лукойлом"?" - говорит Любашевский.
Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные - старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в "Золотую сотню" Forbes c состоянием $1,2 млрд.
Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар - он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от "Лукойла", чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения "Лукойла" упадет в 2009 году на четверть.
"Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение", - прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. "Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, - объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда "Метрополь". - У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги". А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? "Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию - то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи", - улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.
www.forbesrussia.ru
zdopovie.viperson.ru
