Группа «Мечел». Вебинар с участием заказчика. Мечел ит директор

Группа «Мечел». Вебинар с участием заказчика | Вебинары

Антикризисное управление ИТ-услугами

Миграция Service Desk с HP Service Manager на LANDESK Service Desk в группе «Мечел»

17 декабря 2015 г. прошел вебинар, посвященный задачам оптимизации ИТ-бюджета на решение ITSM в условиях экономического кризиса на примере миграции системы Service Desk группы «Мечел» на LDSD.

Совсем недавно, 30 ноября 2015 года, специалисты компании SmartServiceDesk завершили проект, номинированный Заказчиком - ООО «Мечел-БизнесСервис» - на конкурс Global CIO «Проект года 2015». Проект был только что переведен в промышленную эксплуатацию, и, казалось бы, рано подводить итоги и считать эффективность внедрения. Однако уже в процессе внедрения системы была получена экономия порядка 1 млн. руб.

Говорят, что кризис – это время возможностей, время стать эффективнее, и, значит - стать сильнее.Специалисты SmartServiceDesk готовы помочь вам стать эффективнее и сильнее и рассказать о своём опыте реализации эффективных проектов.

Участники вебинара узнали о ходе реализации миграции системы Service Desk на предприятиях, входящих в группу компаний «Мечел», на решение LANDESK Service Desk, и какие получены результаты, включая:

· миграцию процесса «Управление инцидентами» с минимальным уровнем кастомизации;

· внедрение процессов «Управление уровнем услуг», «Управление проблемами», «Управление изменениями», «Управление запросами пользователей» и «Управление конфигурациями».

Вебинар провели специалисты со стороны подрядчика проекта Лямуков Сергей Владимирович - руководитель направления ITSM, SmartServiceDesk, Tronic - и заказчика - Кисляков Андрей Викторович - заместитель директора Департамента ИТ-инфраструктуры, ООО «Мечел-БизнесСервис», принимавших активное участие в реализации проекта. Ими были освещены вопросы, связанные с интеграцией системы LANDESK Service Desk с внешними системами и реализацией задачи, связанной с управлением ПК и печатающих устройств.

Более подробно ознакомиться с возможностями системы можно здесь:LANDESK Service Desk.

Благодарим Вас за участие в вебинаре!

www.globalcio.ru

Зал славы 2015 | Global CIO. Официальный портал ИТ-директоров

Зал славыИТ-Директоров

Ежегодный конкурс «Проект года» проводится с 2012 года. Среди публично представленных ИТ-проектов ИТ-директора России выбирают лучшие. Голосование проходит в течение полутора месяцев в конце года. Каждый проект оценивается, побеждают получившие самый высокий рейтинг. Подробнее о конкурсе и условиях участия в нем. Проект может быть признан лучшим в одной из 32 категорий, разбитых на три группы: функциональные, отраслевые, региональные. Рейтинг формируется на основании он-лайн голосования ИТ-директоров, зарегистрированных на портале www.globalcio.ru.

В конкурсе ежегодно принимает участие от 130 до 200 проектов. За них подается более тысячи голосов, что позволяет объективно выбирать лучшие. Поставщики права голоса не имеют, рейтинг полностью определяют только ИТ-директора, никакого выделенного жюри нет.

ИТ-директор

Проект

Заказчик

ИТ-Поставщик

ООО "Кронос"

1С-Рарус-НН

ОАО "Сургутнефтегаз"

ООО "ДИРЕКТУМ"

ЗАО «ГК «Медси»

ООО АКСИОМА-СОФТ

ПАО «МТС-Банк»

AT Consulting

ОАО "Ростерминалуголь"

ESET

ООО "РусХОЛТС"

ООО "Мечел-БизнесСервис"

SmartServiceDesk

Стадион "Спартак"

ЛАНИТ

Объединённый Институт Ядерных Исследований (ОИЯИ)

Brocade

Латтелеком

Сервионика

ФГУП ВНИИА им. Н.Л. Духова

ФГУП "ВНИИА имени Н.Л. Духова"

«Триколор ТВ» (ЗАО «Национальная спутниковая компания»)

GMCS

ОАО «МРСК Урала»

АстроСофт

АО Атомэнергомаш

ЗАО "Гринатом"

«Лето Банк»

ООО АКСИОМА-СОФТ

Банк Возрождение

Naviсon

СПАО Ингосстрах

EPAM

Галс-Девелопмент

СЕАН

Шульга Вячеслав Валентинович

АО «Международный аэропорт «Уфа», Федеральное государственное казенное учреждение «Дирекция по строительству и эксплуатации объектов Росграницы» (ФГКУ Росгранстрой) — Директор по строительству

АО «Международный аэропорт «Уфа», Федеральное государственное казенное учреждение «Дирекция по строительству и эксплуатации объектов Росграницы» (ФГКУ Росгранстрой)

«Техносерв»

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

ООО «ЛАБИУС»

Акрихин

Группа Астерос

Чернякова Елена Евгеньевна

Министерство финансов Российской Федерации — директор департамента информационных технологий в сфере управления государственными и муниципальными финансами и информационного обеспечения бюджетного процесса

Министерство финансов Российской Федерации

АО "БАРС Груп"

ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

Валькович Владимир

Orange Business Services — Руководитель департамента технического развития и эксплуатации Orange Business Services

Консультационная группа АТК

НОВОРОССИЙСКИЙ МОРСКОЙ ТОРГОВЫЙ ПОРТ

EMC

TENNANT Russia

ОАО "Нижне-Бурейская ГЭС"

НТЦ Конструктор

ГКУ ТО "Центр информационных технологий Тюменской области"

ESRI

ООО "Челны-Лифт"

ООО "Лифт-комплекс ДС" (www.lkds.ru)

АО "НСПК"

Выбор редакции Global CIO

ОАО "ССЗ " Вымпел"

1С

ОКЕЙ

Рексофт

ОАО "ЭСК РусГидро"

Avaya

Шарова Ольга

РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС — Начальник управления по информационным технологиям

РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС

КОРУС Консалтинг

АО "Уральский завод транспортного машиностроения"

Уральское региональное отделение корпорации "Галактика"

НИУ ВШЭ

Корпорация Галактика

Группа QIWI

Инфосистемы Джет

www.globalcio.ru

«Мечел» и «1С» расширяют сотрудничество в области ИТ

«Мечел» и «1С» в рамках Петербургского международного экономического форума заключили соглашение об установлении партнерских отношений в области информатизации для реализации стратегии импортозамещения зарубежного программного обеспечения в «Мечеле».

Новый уровень стратегического партнерства позволит повысить качество автоматизации процессов финансово-хозяйственной деятельности предприятий «Мечела» с использованием решений на базе российского программного обеспечения «1С» и будет способствовать замещению информационных систем, реализованных на базе зарубежного программного обеспечения.

«Мечел» является корпоративным центром принятия управленческих и инвестиционных решений Группы в горнодобывающей и металлургической областях. «Мечел» объединяет более 20 крупных промышленных предприятий: производителей угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии.

В рамках реализации стратегии импортозамещения зарубежного программного обеспечения в Группе «Мечел» была выбрана платформа «1С:Предприятие 8». В «Мечеле» уже успешно выполняется проект по переводу предприятий на единую систему бухгалтерского и налогового учета. Менее чем за один год на данную систему переведены более 30 компаний Группы.

Проектом предполагается создание единых отраслевых решений для каждого дивизиона «Мечела» на базе крупных предприятий, таких как «Южный Кузбасс» и Челябинский металлургический комбинат. Это позволит унифицировать и автоматизировать отраслевые процессы производственного, управленческого и регламентированного учёта.

Генеральное соглашение предполагает организацию эффективного взаимодействия и обмен опытом между специалистами «Мечела» и разработчиками ERP-решений «1С», оптимизировать затраты на их внедрение.

«"Мечел" поставил для себя важную задачу – перевести все российские предприятия Группы на единую платформу планирования, учёта и формирования отчётности, что позволит повысить эффективность планирования и контроля, в том числе сократить сроки подготовки финансовой отчетности как по российским стандартам, так и по международным. Для этих целей мы выбрали в партнеры компанию "1С", программные продукты которой позволят нам наилучшим образом повысить степень автоматизации, а также эффективно управлять изменениями из единого центра», – сказал финансовый директор «Мечела» Сергей Резонтов.

«Сотрудничество с ведущим в своей области холдингом, возможность обмена опытом со специалистами производственных и сервисных предприятий, входящих в Группу "Мечел", безусловно будет способствовать развитию в наших ERP-системах функциональности для отраслей непрерывного производства и добычи полезных ископаемых и позволит расширить сферу их применения», – отметил директор «1С» Борис Нуралиев.

В дальнейших планах «Мечела» перевод всех компаний Группы на единую систему управления персоналом и расчета заработной платы на базе «1С:ЗУП 3» для более чем 66 тысяч сотрудников. В рамках единой системы планируется автоматизировать до 1,5 тысяч рабочих мест.

www.cnews.ru

Отраслевой клуб | Global CIO. Официальный портал ИТ-директоров

Персональность

В дискуссии могут участвовать только зарегистрированные и активированные пользователи портала.
Дискуссия ведется лично от эксперта (ИТ-директора или специалиста поставщика ИТ-услуг), а не от компании, где эксперт работает или работал. Это мысли эксперта и они должны высказываться непосредственно от первого лица. Анонимные высказывания запрещены.
Обязательное условие участии в дискуссии – наличие фото. Отсутствие фото у участника принижает статус дискуссии и несет в себе неуважение к коллегам, у которых есть фото.

Отсутствие рекламы

Тексты не должны содержать какие-либо прямые и косвенные ссылки на любые ИТ-компании и услуги, которые они оказывают.
Если в дискуссии необходим рассказ о каком-либо проекте, то он подается как личный опыт эксперта, а не как проект того или иного поставщика ИТ-услуг, без указания поставщика ИТ-услуг, который участвовал в проекте.

Вежливость и корректность

Мы считаем некорректными высказывания тем или иным образом унижающие участников дискуссии, например, «бред голимый», «полная чушь» и т.д. Все участники дискуссий должны уважать чужую точку зрения. Несогласие с позицией участника дискуссии должно выражаться в корректной и уважительной форме.
Мы считаем некорректными высказывания, явно ставящие одного участника дискуссии выше другого, например, «это вы еще пока не поняли, ну скоро поймете». Все участники дискуссии априори равны как по рангу, так и по опыту.
Дискуссионная площадка портала не должна использоваться для прямых оскорблений и очернительства как лиц, так и компаний. Если необходимо привести какие-либо факты и примеры, говорящие о нечестном и некорректном поведении компаний или людей, то используются мягкие и непрямые формулировки, либо пример приводится анонимно.
Мы считаем некорректным тратить чужое время попусту, поэтому будем стараться избегать «размытых» текстов и высказываний «ни о чем». Мы всячески приветствуем прямые постановки проблем и вопросов, усиленные и даже, в какой-то степени, провокационные (но, при этом, не оскорбляющие конкретных людей и компаний).

Мы крайне не приветствуем использование бытовых и жаргонных речевых оборотов. Все участники дискуссий должны следить за своей лексикой, вне зависимости от степени эмоциональной окраски того или иного высказывания.

Редакция оставляет за собой право модерировать ведение дискуссий в соответствии с этими правилами, исправлять, а при необходимости даже удалять не соответствующие этим правилам высказывания. Систематическое нарушение правил оставляет за редакцией право ограничивать возможность комментирования дискуссий для конкретного участника, блокировать и удалять учетную запись участника.

www.globalcio.ru

Архитектурный ансамбль | Директор информационной службы

Практически все предприятия выстраивают свою деятельность на основе структурного каркаса, фундаментом которого являются цели компании и ее основные процессы, однако лишь небольшое число компаний осознают, что у них существует бизнес-архитектура, и совсем немного тех, кто ее анализирует и целенаправленно развивает. Юрий Рощин, директор по ИТ Объединенной металлургической компании, уверен, что формализация и совершенствование архитектуры предприятия — задача первоочередной важности для любого бизнеса, поскольку от ее решения напрямую зависит качество выстраивания организационной структуры и бизнес-процессов предприятия, а также их соответствие стратегическим целям.

Вопросами развития архитектуры предприятия в ОМК целенаправленно занимаются уже несколько лет. По мнению Рощина, благодаря этой работе компания становится более цельной, сильной, гибкой, устойчивой — в общем, более конкурентоспособной. Результаты этих усилий не появляются быстро, однако они имеют стратегически важное значение для бизнеса, значительно повышая его шансы на успех.

Возраст: 45 лет

Образование: Московский институт стали и сплавов, Финансовая академия при Правительстве РФ

Послужной список последних лет:

2006 – настоящее время

Объединенная металлургическая компания, директор по ИТ

2004 – 2006

i2 СНГ, директор по решениям для промышленности

1998 – 2004

ОАО «Мечел», руководитель проекта внедрения ERP-системы

на базе решений SAP, затем

ИТ-директор группы компаний «Мечел»

Для каких предприятий и в каких случаях бизнес-архитектура и ИТ-архитектура имеют значение? Каким предприятиям реально требуются специалисты, которые ею управляют?

Архитектура есть у каждого предприятия, хотя она может быть неосознанной, неформализованной, неоптимальной, но она есть. В любой компании присутствует понимание (хотя бы на уровне интуиции и «ощущений»), за счет чего существует компания, как она достигает своих целей, кто и как это обеспечивает.

Полагаю, что малому бизнесу формализация архитектуры предприятия не особенно требуется. Но если бизнес растет, укрупняется, то архитектуру следует формализовать хотя бы на уровне базовых моделей, например модели Джона Захмана. Большому бизнесу формализованная архитектура просто необходима: крупный бизнес не сможет существовать без этого «скелета» — на эти несущие конструкции опираются все бизнес-процессы компании.

Что может стимулировать предприятие серьезно заняться своей архитектурой?

Насколько я знаю, на Западе источником стремления проанализировать архитектуру предприятия и затем научиться управлять было осознание государственными структурами того, что инвестиции в ИТ используются неэффективно. Неслучайно основные методологии построения архитектуры созданы американскими государственными агентствами и департаментами.

В ОМК сложился более благополучный сценарий: разработка архитектуры стала логичным шагом в поступательном развитии компании, стержнем которого является управление цепочками поставок. К счастью, в нашей компании собралась очень сильная команда специалистов в этой области. С созданием архитектуры вся конструкция системы управления обрела полноту. На верхнем уровне архитектуры — модель целей, главные из них — качество в широком смысле этого слова (включая своевременность поставок, точность оформления документов — все, что связано с удовлетворением потребностей наших клиентов) и скорость — необходимость удовлетворять спрос как можно быстрее (для этого нам приходится находить баланс между уровнем запасов и уровнем спроса). Эти цели определяют всю деятельность компании, включая закупки, перевозки, производство, хранение, продажи, для этого выстроены процессы, которые ведут к их достижению. В их основу положена модель SCOR (The Supply Chain Operations Reference Model), мы взяли этот стандарт, поскольку он впитал в себя лучший мировой опыт в области логистики. Для нас важно, что эта хорошо развитая модель продолжает интенсивно развиваться и совершенствоваться.

Построение архитектуры предприятия начали с модели Захмана. На разных уровнях детализации для разных ролей модель дает ответы на вопросы по организации деятельности (как, когда, кто, где) и на главный вопрос — зачем? Архитектуре предприятия подчинена функциональная архитектура — набор бизнес-процессов, использующих единые данные и реализующих требования архитектуры. Самым нижним уровнем детализации функциональной архитектуры являются регламенты и инструкции.

Бизнес-процессы формируют требования к автоматизации, на основе которых формируется техническая архитектура, описывающая автоматизированные информационные системы и инфраструктуру.

Как я понимаю, инициатива формализации архитектуры предприятия должна исходить от высшего руководства. Что говорит ваш опыт — когда, в какой момент топ-менеджмент задумывается о бизнес-архитектуре?

Хорошо, если компания начинает подобную работу не когда «жареный петух клюнул» (сразу вспоминается кризис 2008 года, когда все сразу стали суперэнергичными и креативными, но не все успели осуществить свои планы). На мой взгляд, не так важно, откуда пришла инициатива формализации архитектуры предприятия и затем управления ею. Важно другое: поддержало ли руководство эту инициативу и была ли она реализована? В конце концов сама по себе идея управления бизнес-архитектурой ценности не представляет, реальное значение имеет ее реализация.

В ОМК инициатива выстроить управление архитектурой предприятия исходила от ИТ-службы. Наше руководство практически сразу ее оценило и горячо поддержало. Не уверен, что на других предприятиях будет так же.

Каким образом выстроено управление бизнес-архитектурой и ИТ-архитектурой в ОМК? Есть ли в компании свое «архитектурное бюро»? Каковы здесь сферы ответственности, задачи, функции?

Высший орган, рассматривающий архитектурные вопросы в ОМК, — комитет по архитектуре и ИТ, он действует при президенте компании. В этот комитет входят вице-президенты и директор по ИТ, отвечающий за реализацию существенной части решений.

Управление архитектурой предприятия у нас сейчас является одним из подразделений ИТ-дирекции, хотя вполне возможно, что в будущем оно получит самостоятельный статус. Следующим важным институтом, задействованным в управлении архитектурой, являются владельцы бизнес-процессов — как правило, это директора, отвечающие за основные бизнес-функции в компании. В их структуры входят бизнес-архитекторы, формирующие свои бизнес-процессы и требования к автоматизации. И наконец, технические архитекторы (все они — сотрудники дирекции по ИТ) формируют и интегрируют техническую архитектуру.

Так сложилось, что в нашей компании ИТ-подразделение, кроме собственно ИТ, включает управление по развитию архитектуры и управление, отвечающее за разработку бизнес-процессов и регламентов. В составе дирекции по ИТ также имеется управление технической архитектуры во главе с техническим архитектором, ему подчиняются архитекторы отдельных систем. С участием технических архитекторов регулярно проводятся заседания технического совета для формирования единой технической архитектуры, и именно я несу ответственность перед бизнесом за решения, которые принимаются в ходе этих встреч.

«Основной критерий оценки архитектуры предприятия прост: насколько эта архитектура ведет к достижению целей бизнеса»,

Юрий Рощин, директор по ИТ Объединенной металлургической компании

Каков уровень влиятельности бизнес-архитекторов и ИТ-архитекторов вашего предприятия? На какие решения они влияют? В каких этапах их рассмотрения и принятия они участвуют?

Без участия бизнес-архитекторов не может быть реализовано ни одно решение об изменении существующих или внедрении новых процессов. Без ИТ-архитекторов не могут быть реализованы никакие изменения в ИТ-системах и инфраструктуре.

Каким образом удается связать долгосрочные цели и задачи бизнеса с планами в области развития (и, если необходимо, трансформации) бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры? Другими словами, как вы определяете целевые архитектурные модели, к реализации которых следует стремиться?

Хороший вопрос. По моим наблюдениям, многие ИТ-менеджеры, внедряя на своих предприятиях ИТ-решения, практически не учитывают при этом реальные потребности бизнеса, и совершенно не факт, что эти решения действительно нужны предприятиям. Нередко подобные проекты инициируются под влиянием технологической моды. К примеру, все начали использовать облака — ну и мне, значит, тоже надо. Очень полезно бывает изучить, какая доля вложений в ИТ в конечном счете будет вести к достижению целей компании, а затем по этому критерию заново отранжировать планируемые проекты.

Архитектура предприятия — это хороший инструмент для заключения договоренностей между бизнесом, ИТ и внешними исполнителями, в том числе ИТ-подрядчиками. Для нас архитектура предприятия — это описание целевого состояния бизнеса, к которому необходимо стремиться и к поддержке которого нужно готовиться. Для ИТ-службы архитектура — это мерило соответствия предъявляемых к ней требований и того, что и насколько хорошо она в действительности делает.

Как соотнести целевую бизнес-архитектуру и целевую бизнес-модель компании? Другими словами, как связать архитектуру и то, каким образом компания будет зарабатывать деньги?

Вы затронули очень важную тему. В архитектуре — то есть в отражении самого бизнеса — главная роль, очевидно, должна отводиться основному бизнесу, его профильной деятельности, а не вспомогательным функциям. Все, что не создает для компании конкурентных преимуществ, можно просто скопировать — повторить на основе «лучших практик», широко предлагающихся консультантами и вендорами, или же вовсе отдать эти функции на аутсорсинг. При этом необходимо помнить, что скопированный опыт или внешний подрядчик вряд ли обеспечит компании конкурентные преимущества. Держаться в первых рядах будет можно, а вырваться вперед — не получится.

Один из важнейших компонентов нашей бизнес-модели — управление цепочками поставок, отталкиваясь от него, мы выстраиваем всю остальную деятельность, поскольку для нас именно в организации цепочек поставок кроются возможности для получения реальных конкурентных преимуществ. Именно поэтому очень многие изменения в нашей компании исходят из области управления цепочками поставок.

Как показывает наш опыт, на рынке имеется много специалистов по описанию бизнес-процессов «как есть» и очень мало толковых консультантов, способных понять, что надо делать, и спроектировать новый процесс — описать модель процессов «как должно быть», то есть как это действительно должно быть. Обычно консультанты действуют достаточно формально: проводят интервью и по их результатам — без реального бизнес-анализа — готовят свои рекомендации. Это тупиковый путь: отдельно взятый сотрудник может рассказать, как он видит свою работу, но общую картину бизнес-процессов он все же не представляет. В результате получается система процессов, состоящая из отдельных «островков» и не являющаяся ни цельной, ни эффективной, К счастью, в штате нашей компании есть специалисты (хотя, увы, их не хватает), имеющие цельное представление о том, как должны быть выстроены ее процессы. Именно они формируют целевую архитектуру предприятия.

К процессам верхнего уровня у нас привязаны более детальные процессы (подпроцессы), они на самом нижнем уровне детализируются с помощью регламентов. Таким образом, выстроена пирамида, в самой верхней части которой — архитектура предприятия. Она детализируется до уровня функциональной архитектуры (бизнес-процессов), затем технической (ИТ-систем, поддерживающих эти процессы). Соответственно, возникают роли: имеется архитектор, отвечающий за архитектуру предприятия, а также его коллеги — технический и функциональный архитекторы. В настоящее время часть функциональных архитекторов работают в составе ИТ-подразделения, часть — в бизнес-структурах, но, думаю, в будущем они все переберутся в бизнес-подразделения. Это действительно ключевые специалисты, определяющие, какой будет компания!

Какие факторы могут стать причиной серьезных архитектурных трансформаций?

Одной из причин такой трансформации может стать резкое изменение рыночных условий. Пример — начавшийся в 2008 году кризис. Когда такие события случаются, они становятся очень сильным стимулом для глубокого анализа деятельности компании и ее пересмотра с целью адаптации к новым условиям. Правда, если кризисные явления уже проявились, то что-то серьезно менять, скорее всего, уже поздно. Но, к сожалению, «пока гром не грянет», мало кто из руководителей готов к радикальным улучшениям, поскольку нет серьезных побуждающих мотивов. В периоды относительного спокойствия и благополучия руководители обычно ограничиваются постепенным улучшением плановых показателей. А когда «грянет», выясняется, что свободных денег уже нет. Вот такой порочный круг получается. Ну а идеальный, на мой взгляд, вариант — это ситуация, когда причиной архитектурной трансформации является тщательно продуманный заказ на изменения, исходящий от первого лица организации.

Наша компания, вероятно, представляет собой счастливое исключение из этого правила. У нас реализуется большое количество инициатив и улучшений, и высшее руководство компании оказывает нам полную поддержку. Серьезные улучшения часто инициируются дирекцией по управлению цепочками поставок.

Технологические инновации могут быть действенным стимулом для архитектурных трансформаций?

По моим наблюдениям, технологические инновации редко могут служить стимулом для серьезных изменений бизнес-архитектуры, поскольку очень редко инициируют радикальные изменения бизнес-моделей и бизнес-процессов. По крайней мере едва ли какая-то ИТ-новинка сможет серьезно изменить бизнес-процессы компаний практически всех отраслей. Но я вполне допускаю, что отдельные новшества могут заметно изменить бизнес-процессы в конкретных отраслях или секторах.

Как часто следует подвергать ревизии целевую бизнес-архитектуру и ИТ-архитектуру?

Их действительно следует периодически актуализировать. Один-два раза в год — я считаю, это оптимальная частота пересмотров архитектуры предприятия. Делать это чаще сложно, поскольку специалисты, скорее всего, не успеют толком осознать и осмыслить имеющиеся тенденции. Пересматривать архитектуру реже раза в год, полагаю, тоже неправильно.

По каким признакам можно определить момент, когда бизнес-архитектуре или ИТ-архитектуре компании необходима серьезная трансформация?

Думаю, главный критерий достаточно прост: насколько эта архитектура ведет к достижению целей бизнеса. И конечно, если цели изменились, то должна быть перестроена вся бизнес-архитектура. Кроме того, очень сильно повлиять на ИТ-архитектуру может изменение верхнего уровня организационной структуры предприятия — собственно оргструктуры или персон, занимающих топовые позиции в компании.

Какие схемы, способы, подходы к архитектурной трансформации вы считаете наиболее эффективными?

Схемы и подходы могут быть разными, но есть принципиально важный аспект: у трансформации должен быть высокопоставленный бизнес-заказчик, и чем выше его статус, тем лучше. Также в компании должен быть энергичный и решительный исполнитель, готовый довести начатое до результата. Кроме того, бизнес должен располагать ресурсами, необходимыми для трансформации: деньгами, сотрудниками, временем и пр. В частности, компаниям очень важно иметь в своем штате энергичных и смелых энтузиастов, способных поддерживать и развивать архитектуру предприятия, то есть архитекторов, в первую очередь — функциональных.

Какие структуры предприятия обычно охватывает архитектурная трансформация бизнеса? Какие должностные лица оказываются ею обычно охвачены?

Пожалуй, пока не осмелюсь обобщать, все-таки не так уж много опыта накоплено... Представляется, что архитектурная трансформация должна начинаться с первых лиц компании, возможно, также — с ее акционеров (если они являются заказчиками таких изменений). Основная ответственность ложится на людей, отвечающих за функционирование тех или иных процессов (владельцев процессов). Оказываются вовлечены и исполнители решений по архитектурной трансформации, то есть архитекторы, в первую очередь функциональные, — им достается основной объем работ, именно им предстоит забыть про выходные на время проведения изменений.

Кто должен выступить лидером архитектурной трансформации?

Это должен быть представитель верхнего руководящего слоя компании, хотя и необязательно топ-менеджер. В конце концов достаточно и неформального лидерства. Очень важно, чтобы человек обладал необходимым набором лидерских качеств, пользовался большим авторитетом в компании.

Каково соотношение различных составляющих в трансформации бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры?

Наиболее важна функциональная составляющая, то есть бизнес-процессы. Технологические изменения играют поддерживающую роль.

Отмечу, что в проектирование процессов следует включать и проектирование оргструктуры как одного из инструментов обеспечения работы процессов. Сложность в том, что неправильно спроектированная и затем реализованная оргструктура может свести к нулю все прочие усилия по построению архитектуры.

Кстати, еще одна серьезная проблема — развитие персонала организации. Бизнес-процессы описываются в том числе посредством ролей, но среди сотрудников компании может не оказаться тех, кто соответствовал бы этим ролям. Тогда необходимо заранее проработать вопрос с кадрами и либо переучить кого-то из своих сотрудников, либо пытаться найти подходящую кандидатуру на рынке труда, что бывает непросто.

Каковы наиболее сложные вопросы, связанные с управлением изменениями в архитектуре предприятия?

Думаю, что они общие для управления любыми организационными изменениями. Одна из ключевых трудностей — почти полное отсутствие квалифицированных специалистов, хорошо знающих эту область и умеющих идентифицировать необходимые изменения, ранжировать их, выбрать те, что необходимо реализовать в первую очередь, смоделировать проведение изменений, суметь их организовать, выбрать правильную мотивацию, проявить лидерские качества, провести обучение персонала и пр.

Еще одна проблема помельче — отсутствие инструментов для проектирования организационных изменений.

На рынке ПО есть инструменты наподобие ARIS, которые позволяют описывать статические модели. Для описания динамических моделей инструментов приемлемого уровня нет.

Какие уроки вы извлекли из своего опыта построения архитектуры?

Главное — я убедился в том, что эта задача, имеющая первоочередную важность для любого бизнеса, вполне решаемая: мы в нашем коллективе успешно реализуем архитектуру предприятия. Если не побояться взяться за эту задачу, если опираться на слаженный коллектив единомышленников, то все трудности можно преодолеть. И еще: технологии и оборудование можно приобрести или взять в аренду, но архитектуру надо строить самостоятельно.

www.osp.ru

ITMF 2016 | Вестник цифровой трансформации

Происходящие в современном бизнесе изменения неразрывно связаны с информационными технологиями, так что подходы к управлению ИТ-сервисами и к управлению компанией теперь трудно разделить. Цифровая трансформация стала сквозной темой традиционного форума Russian IT Management Forum (ITMF 2016), организованного издательством «Открытые системы». Читать...

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро»: «ИТ-стратегия – это, по сути, и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий»

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

www.cio.ru

ИНН 7460042450, ОГРН 1187456023886, ФИО директора

ОГРН	1187456023886
ИНН	7460042450
КПП	746001001
Организационно-правовая форма (ОПФ)	Общества с ограниченной ответственностью
Полное наименование юридического лица	ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МЕЧЕЛ-ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ"
Сокращенное наименование юридического лица	ООО "МЕЧЕЛ-ИНФОТЕХ"
Регион	Челябинская область
Юридический адрес	454047, Челябинская область, город Челябинск, улица Павелецкая 2-я, дом 14, ЗДАНИЕ АТС, офис 2.10
Регистратор
Наименование	Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 17 по Челябинской области, №7456
Адрес	455038, Челябинская обл, Магнитогорск г, Ленина пр-кт, 65
Дата регистрации	05.06.2018
Дата присвоения ОГРН	05.06.2018
Учёт в ФНС
Дата постановки на учёт	05.06.2018
Налоговый орган	Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 22 по Челябинской области, №7460
Сведения о регистрации в ПФР
Регистрационный номер	084007068405
Дата регистрации	07.06.2018
Наименование территориального органа	Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в Металлургическом районе г.Челябинска, №084007
Сведения о регистрации в ФСС
Регистрационный номер	740303993074031
Дата регистрации	06.06.2018
Наименование исполнительного органа	Филиал №3 Государственного учреждения - Челябинского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации, №7403

egrinf.com