«СИБУР»: в Индустрию 4.0 через цифровой краудсорсинг. Сибур директор по ит

Вверх по пирамиде Маслоу | Дискуссии

Интервью Павла Клепинина, руководителя регионального направления холдинга «СИБУР».

Какое у вас образование, чему и где учились, как сказалось дополнительное образование?

Я родился в Москве. В 2003 году с отличием окончил экономический факультет МГУ им. Ломоносова с присвоением степени «Магистр экономики». С 2006 года -сертифицированный PMP (профессионал в области управления проектами), с 2007 года — сертифицированный CPIM (эксперт в области управления производством и логистикой). Плюс множество отдельных курсов по менеджменту, психологии и другим дисциплинам, включая ITIL-ITSM.

С 2001 по 2007 год работал в консалтинговой компании ЗАО «Фронтстеп СНГ» (представительство Infor, Inc. в СНГ), где прошел путь от младшего консультанта до зам.директора по консалтингу. Выполнил более 10 проектов по комплексному внедрению ERP-систем, включая интеграцию с системами класса PDM, HRM, CRM и др. В 2006 году в качестве руководителя успешно реализовал внутренний проект по разработке Методологии ведения консалтинговых проектов. Данная Методология легла в основу контроля работы руководителей проектов и дала существенное повышение качества работ и сокращения сроков/бюджетов проектов.

Дополнительное образование дало вот что. Сертификат PMP добавил системности в мышлении. Он удачно лег на практический опыт, который я получил, управляя проектами внедрения бизнес-приложений во «Фронтстеп СНГ». Ценность этого сертификата также и в том, что он относительно неплохо узнаваем на рынке, «корочка» не бесполезна. Считаю, что сертификат CPIM — гораздо более ценная программа обучения и сертификации, затрагивающая принципы, положенные в основу функционирования бизнес-приложений. Шикарный курс для менеджеров, бизнес-консультантов и внедренцев.

Как складывалась дальнейшая карьера?

В ОАО «Автодизель», (входит в Группу ГАЗ) пришел на должность Директора по информационным технологиям в феврале 2008 года, в 2011 был назначен Директором дивизиона «Силовые агрегаты», в который входят 3 предприятия и 2 торговых дома.

Модернизацию ИТ-хозяйства начал с разработки и защиты стратегии, в основу которой легла оптимизация бизнес-процессов (за счет самостоятельного внедрения ITIL-ITSM). Результат данной работы — сокращение численности ИТ-персонала на 52%, до 48 человек при одновременном повышении производительности труда, увеличении прозрачности и качества сервисов. Попутно была проведена существенная работа по обновлению ИТ-инфраструктуры, бизнес-приложений и внедрение средств коллективной работы.

Строительство нового завода ЯМЗ-530 шло очень интересно. Это был greenfield, здесь была построена вся ИТ-инфраструктура, запущена поддержка ИТ-сервисов и бизнес-приложений, успешно внедрены бизнес-системы класса PDM, MES, ERP и др. Жаль, не получилось запустить проект внедрения Infor ERP Ln, кризис помешал и политика. А могло бы быть лучшее внедрение Baan на постсоветском пространстве:)))

Зато удалось весьма энергичное внедрение PDM, за 100 дней. (описано подробно CAD-CAM-CAE Observer).

Особняком стоит руководство антикризисным проектом по cнижению себестоимости выпускаемой заводом продукции (дизельных двигателей), в результате которого прямая производственная себестоимость была снижена на 14%, а завод вышел из кризиса 2008 года эффективным и конкурентоспособным предприятием.

Теперь работаю в нефтехимическом холдинге «СИБУР» в должности руководителя регионального направления. Отвечаю за разработку и реализацию ИТ-стратегии на более чем 30-ти предприятиях холдинга. Из крупных своих проектов отмечу руководство ИТ-командой на проектах внедрения SAP, Документум, MES, участие в проектах по строительству ЦОДов, МСПД и др. Последний проект в «СИБУР» — аудит зрелости ИТ-процессов на предприятиях холдинга по методологии CobIT. На 12 предприятиях провели полноценный аудит по выбранным процессам, была построена текущая «паутинка зрелости», далее было определено целевое состояние и разработаны мероприятия (дорожная карта).

Нахождение общего языка с бизнесом: наверно, вы тоже, как обычно бывает на таком уровне, работаете «переводчиком» с ИТ-языка на бизнес-язык и обратно? Что удается, что нет, ваши рецепты построения продуктивного взаимодействия?

Рецепт: ИТ-шники, идите получать экономическое образование или как минимум финансовое, ведь бизнес говорит на языке денег. Также крайне важно научиться выражать свои мысли лаконично, ведь у бизнеса нет времени на чтение длинных писем и выслушивание пространных презентаций.

Получив описанный выше минимум, вам важно заработать кредит доверия у топов, который поможет получить самостоятельность и будет работать на вас долгие годы.

Вы организовали и руководите клубом ИТ-директоров «я-ИТ-ы». Зачем? Что это вам дает?

Не будем совершать глубокий экскурс в мою психологию, скажу просто — я патриот России. Пройдя нижние ступени Пирамиды потребностей Маслоу, понял, что для самоудовлетворения нужно что-то иное. Попробовал себя в преподавании в Магистратуре МГУ, но пришел к выводу, что аудитория не готова воспринимать практический опыт. В рамках Клуба удалось найти именно ту благодарную аудиторию, которой мой практический опыт интересен. В клуб приходят по собственному желанию, из тяги к новым знаниям и общению на профессиональные темы. И я знаю, что могу многое дать. Считаю, что если каждый на своем месте ПРОФЕССИОНАЛЬНО будет делать для блага экономики страны максимум, то конкурентоспособность России значительно повысится.

Как идет работа в клубе, что кажется самым успешным, интересным?

В клубе сложился костяк — люди, которые уделяют «я-ИТ-ы» значительное время. В основном силами этого актива и реализуются проекты Клуба. Тем не менее, у нас идет постепенное обновление состава: текучесть за 2013 год оценили в 8%. В Клубе ведется рейтинг активности членов, а также существует правила, по которым происходят отчисления.

Клубом реализованы проекты «Череда» (база обмена опытом по работе с ИТ-поставщиками), «АйТи-покрути!» (новый образ ИТ-отрасли), профстандарт системного администратора и другие.

Интересным было мероприятие 2014 года: «Стальной хребет России»: трехдневное путешествие, в ходе которого была изучена цепочка производственной и ИТ кооперации двух крупнейших холдингов Урала — ММК и ЧТПЗ. Приглашения были именными, а мероприятие закрытым. Выбор участников осуществляли по рейтингу Форбс, топ 150 компании России по выручке. Съехались более пятидесяти CIO со всей России. CIO ММК и ЧТПЗ провели обзорные презентации, рассказав откровенно и честно о ландшафте ИТ на своих предприятиях и о планах развития. Народ записывал активно. Очень понравилась степень автоматизации производства, отсутствие людей в цехах заводов, впечатлила система безопасности и защиты от внешних вторжений.

«Ай-Ти покрути»: изящный проект! Отличный пиар-повод и на самом деле интересное дело. Как пришла такая идея? Откуда взяли деньги? Какая была реакция на этот арт-объект?

Дорога от Москвы до Ярославля занимает три часа. В наше сумасшедшее время, когда мы вертимся как белки и нет времени «на подумать», эти три часа дороги — подарок. Идея «АйТи-покрути!» — результат размышлений в дороге. Задумка даже в активе клуба была встречена очень прохладно, однако по мере продвижения по оси «реализации» количество сторонников и помощников увеличивалось. Финансирование шло от партнеров Клуба. Также нам удалось получить серьезные скидки от изготовителей арт-объекта в обмен на упоминание названия компании. А людям «Ай-Ти покрути» понравился.

www.globalcio.ru

«СИБУР»: в Индустрию 4.0 через цифровой краудсорсинг | Вестник цифровой трансформации

Владимир Чернаткин, куратор проектов больших данных и Интернета вещей холдинга «СИБУР», – о первых шагах компании в Индустрию 4.0 и используемых подходах.

Внедрение новых инструментов требует и опыта со стороны ИТ, и значительной образованности со стороны бизнеса. Как решить эту проблему, если дело касается инновационных решений, по которым рынок еще не накопил достаточной экспертизы? В «СИБУРе» применяют метод «цифрового краудсорсинга», давая зеленый свет инновационным идеям и пробуя использовать на первом этапе своего пути в Индустрию 4.0 все доступные технологии в самых различных направлениях. Недорогие и быстрые пилотные проекты демонстрируют бизнесу потенциальные возможности технологий, а ИТ-специалистам – их возможные ограничения. Об используемых подходах и первых результатах рассказывает Владимир Чернаткин, куратор проектов больших данных и Интернета вещей холдинга «СИБУР».

Владимир Чернаткин

Возраст: 38 лет

Послужной список: 2016 – настоящее время «СИБУР», куратор проектов больших данных и Интернета вещей

2015 – 2016 «СИБУР», руководитель проектов бережливого производства

2011 – 2015 «СИБУР», руководитель по планированию, анализу и инвестиционным проектам

2009 – 2011 Brunswick Rail, управление проектами и финансовое прогнозирование

2007 – 2009 финансовый аналитик в различных компаниях

Образование: МГУ, физический факультет («теоретическая физика»),

Universite de Nantes, Ecole des Mines de Nantes, CNRS, Франция, ученая степень («теоретическая физика и математическое моделирование»)/p>

Фото: «Сибур»

В чем заключается цифровая трансформация компании, какой выбран путь?

Цифровые инструменты уже прижились во многих отраслях, мы наблюдаем, как они меняют многие бизнесы, иногда даже драматически. И понимаем, что ни одна компания не сможет остаться в стороне. Как сейчас практически у каждого человека в кармане есть смартфон, так у каждой производственной компании очень скоро будут инструменты Индустрии 4.0. Тех, кто сделает это первыми или хотя бы вторыми, кто сможет лучше приспособить эти инструменты для своего бизнеса, ожидает хорошее будущее.

В изначально цифровых отраслях – например, телекоме и банках – все понятно: ИТ уже давно стали частью бизнеса. А у вас?

Конечно, пока нет очевидных признаков превращения нашего бизнеса в ИТ-бизнес или радикальной смены бизнес-модели. Но мы видим, что многие элементы бизнеса могут измениться довольно сильно. Скажем, есть мнение, что, хотя мы B2B-компания, с появлением цифровых инструментов наши методы маркетинга станут все больше походить на методы сегмента B2C. Вместо традиционной продажи продукта, который мы умеем производить, будет приобретать все возрастающую ценность умение понимать потребности клиентов, осознавать, в чем именно мы создаем для них ценность.

Другие области, в которых применимы новые инструменты, тоже вполне конкретны. Например, логистика. У нас более 20 площадок, много сырья, которое перемещается между ними. Соответствующие расходы составляют существенную часть стоимости изделий, их оптимизацией точно имеет смысл заниматься.

Еще одним немаловажным направлением является производство. Несмотря на то что уже многое сделано, есть огромный простор для работы. Мы понимаем, где теряем и сколько, и долгосрочные цели перед руководителями ставятся именно исходя из этого. Руководство вынуждено смотреть на технологии, способные помочь в улучшении показателей. Техническое обслуживание и ремонты также играют критически важную роль на любом производстве. Наконец, «умное» управление персоналом – это совершенно точно про нас.

Какое место в этой трансформации занимает Индустрия 4.0?

Мы исходим из тех проблем, которые есть у бизнеса, и из тех возможностей, которые он видит. Вместе с тем мы пытаемся показывать бизнесу, что он теперь может делать с помощью новых инструментов. В этом взаимодействии вырабатываются те решения, которые позволяют находить наилучшие применения новых технологий – в нужном месте и в нужных количествах.

Очевидно, что входящие в Индустрию 4.0 технологии – дроны, роботы, 3D-печать и пр. – приносят синергию. Они дают гораздо больше, если применяются вместе в рамках единого решения.

От кого больше приходит идей? Ведь, чтобы бизнес сам что-то увидел, нужна определенная зрелость.

Совершенно верно. Именно поэтому в «СИБУРе» используется достаточно интересный подход. На первом этапе нашей цифровой жизни все заинтересованные менеджеры брали все доступные технологии и применяли их везде, где могли. Этот краудсорсинговый этап, во-первых, дал возможность нам самим познакомиться с новыми инструментами, а во-вторых, позволил показать эти инструменты нашим людям из бизнеса: что они могут, а чего совершенно точно не могут, – это тоже важно понимать. А тем временем со стороны нашего руководства велась пропаганда важности новых инструментов и готовности к их использованию.

Эти три фактора воздействия на бизнес – накопление опыта, демонстрация возможностей и поддержка сверху – и должны привести нас к «образованному» бизнесу, знакомому с инструментами и готовому их использовать. К ним важно добавить четвертый – инфраструктуру, позволяющую применять на практике понравившиеся решения. Тогда мы перейдем к централизованной модели, позволяющей создавать и тиражировать решения.

Сейчас мы находимся на первом этапе и оцениваем, какими могут быть подходы к цифровизации.

«Поиграть» с разными решениями – это хорошо. Но кто готов за такую осведомленность платить?

Новые инструменты хороши тем, что многие из них дешевые. Попробовать продвинутую аналитику – это недорого. Можно нанять системного интегратора или сотрудника в штат (правда, специалистов требуемой квалификации трудно найти). В любом случае труд специалиста, даже очень квалифицированного, несопоставим по затратам со строительством новой производственной установки.

Большинство инструментов Индустрии 4.0 – не капиталоемкие. Дрон стоит дешево, 3D-печать – тоже недорого, датчики – вообще копейки. Эта гибкость, так востребованная бизнесом, глубоко встроена во все новые инструменты. Она позволяет недорого ошибаться, пробовать различные подходы и не бояться того, что конкретный эксперимент окажется неудачным. К сожалению, в нефтехимии такой подход возможен далеко не всегда, но в цифровых технологиях он работает, и надо этим пользоваться.

Что стало точкой отсчета вашего похода в Индустрию 4.0?

Цифровая активность у нас продолжается около двух лет. Разумеется, это всегда решение менеджмента. Если руководитель компании принял идею того, что новые инструменты будут иметь сильное влияние на его бизнес, он транслирует ее на все уровни. У нас, скорее, это идет не в приказном порядке, а как пропаганда и агитация. Это хорошо тем, что стимулирует инициативу на местах, сотрудники начинают думать, а не просто действовать по указке.

Мы находимся в выигрышном положении. Во-первых, мы не первопроходцы. Производство – настолько консервативная отрасль, что по применению новых инструментов идет даже позади госструктур. Однако мы видим, как это приживается в других отраслях, понимаем, что до нас эта волна в любом случае дойдет. У нас есть возможность подсматривать правильные ответы, по многим «граблям» уже прошли предшественники. На рынке появилась экспертиза, и у нас есть возможность обращаться за квалифицированной помощью к системным интеграторам. Во-вторых, наше производство хорошо автоматизировано и по многим важным процессам в производственных системах уже давно накапливаются ценные данные.

Каково ваше место в этой цифровой истории?

Я руковожу несколькими проектами, пробуя продвинутую аналитику для разных задач. Это исследовательская работа, и она в значительной степени направлена на получение опыта, поиск ориентиров в мире цифровых технологий. У нас были проекты, которые явно не удались – были многообещающими, но не сработали. Есть проекты, которые, наоборот, идут хорошо, и мы верим, что они дадут результат. Мы теперь знаем, как отдельные инструменты можно применять, а как – нет.

Моя роль – добыча опыта, связывание технологий с нашим бизнесом. Роль не всегда легкая. Многие люди на производстве к таким вещам не привыкли, они открыты и готовы экспериментировать, но пока не верят в эти инструменты. Полученные результаты будут очень важны, в том числе и с культурной точки зрения. Они дадут хорошую мотивацию для развития.

В рамках какого подразделения проводится инновационная работа? Это ИТ-департамент или создана специальная лаборатория?

Специальное подразделение пока не создано, и я не совсем айтишник. Я долго был финансовым аналитиком, участвовал во внедрении производственной системы. Естественно, с сотрудниками ИТ-службы приходится много контактировать, чтобы новые инструменты заработали. Их роль очень велика, многое из того, что мы делаем, без их участия просто не получится.

У нас есть «плавающий» пул талантов, которых удалось собрать в разных подразделениях и которым дали возможность заниматься инновациями. Дальше при формировании оргструктуры, которая рано или поздно будет создана, используют именно этих специалистов, и у каждого будет своя роль.

Инициативы больших данных и Интернета вещей неразрывно связаны друг с другом?

Интернет вещей – питающий элемент для продвинутой аналитики. Это важнейший источник данных, помогающий создавать новые модели поведения в бизнесе. Верно и обратное: когда мы хотим решить бизнес-задачу и считаем, что большие данные являются для этого хорошим инструментом, это заставляет нас идти в Интернет вещей. Когда данных оказывается недостаточно, мы думаем о том, как добыть их.

Инструменты Интернета вещей больше ориентированы на сокращение расходов или на увеличение доходов? И какую из этих историй проще продать бизнесу?

Я бы не ставил здесь «или». Мы идем от бизнес-задач. Например, если вы научились быстрее реагировать на потребности клиента, возможно, удастся поднять ему цену. А может, этого не получится, но удастся повысить его лояльность.

В производстве то же самое. Конечно, в центре затрат приходится работать с затратами, а в центре прибыли – с прибылью. Продвинутая аналитика хороша тем, что дает сквозной взгляд на цепочки процессов. В некоторых случаях получаются комплексные проекты, которые изменят бизнес-процессы таким образом, что они станут дешевле и при этом более прибыльными.

Мы производственная компания, поэтому нам проще начинать с производства. Если компания учится работать со своим оборудованием, сокращая число простоев, она больше зарабатывает. Если она учится аккуратнее расходовать электроэнергию и пар, она экономит.

Что уже реализовали, каких результатов удалось достичь?

Попробовали мы практически все технологии, которые чаще всего упоминаются в связи с Индустрией 4.0, – дроны, 3D-печать, виртуальную и дополненную реальность и т. п. Ближайшая задача – реализовать на их основе бизнес-сценарии, сделать их прибыльными и добиться того, чтобы они меняли наш бизнес.

Хорошим примером является наш совместный проект с компанией Teradata по оптимизации работы линий производства биаксиально-ориентированной полипропиленовой пленки. На каждой линии иногда происходят обрывы полотна пленки. Это штатные ситуации (не аварии), но производственный процесс приходится останавливать, оборудование простаивает. Проект был направлен на минимизацию таких остановок.

Мы совершенно точно знали, что есть резервы улучшения, но не совсем понимали, где. К этому процессу пытались применять традиционные инструменты аналитики, но они не дали результатов. Было решено попробовать использовать инструменты больших данных. Рассматривались две гипотезы – сырьевая (добиться большей прочности пленки) и событийная (выделить посторонние факторы, влияющие на обрывы). Например, было выявлено, что при открытии одной из дверей в цеху пленка начинает рваться чаще. Оказалось, что дело в сквозняке, из-за которого пленка переохлаждается. Этот пример показывает, насколько много факторов влияют на производство. В результате анализа было выделено несколько управляемых параметров производственного процесса, которые необходимо особо контролировать.

Есть ряд менее амбициозных проектов, в которых новые решения логически продолжают существующие инструменты статистического анализа. Результаты этих проектов не столь громкие, но зато проще реализация и очевиднее польза.

Были достаточно интересные проекты по предупредительным ремонтам, в ходе которых мы научились предвидеть аномалии в работе компрессоров; в другом проекте мы предсказывали состояние химического реактора, обнаруживая паразитные процессы, снижающие его эффективность.

А каковы успехи в отношении дополненной реальности?

Уже появились готовые решения на основе очков и шлемов дополненной реальности, некоторые мы протестировали. Честно говоря, технология еще сыровата. Но эти технические проблемы со временем решатся, а сценарии для их применения вполне просматриваются. Самый очевидный – мобильные решения для поддержки процессов техобслуживания и ремонтов. Когда ремонтник придет на объект, у него как минимум появится инструкция по оборудованию, а в более продвинутых сценариях видеоаналитика поможет найти неисправность. Могут использоваться и планшеты с приложениями дополненной реальности; возможно, это даже более близкое решение, поскольку оно уже хорошо работает.

Кроме того, благодаря использованию дополненной реальности можно будет привлекать удаленных экспертов и тем самым оперативнее реагировать на нештатные ситуации на производстве. В случае недоступности высококвалифицированного специалиста на место проблемы вполне может выдвинуться менее опытный инженер, а «гуру» будет ему помогать удаленно. В конечном итоге такой подход повышает надежность и безопасность.

Какие из результатов можно отнести к условно негативным?

Иногда всплывают технические ограничения. По итогам одного из проектов мы знаем, что технологии больших данных в некоторых процессах не срабатывают – по крайней мере, если их применять «в лоб». Кроме того, иногда выясняется, что даже там, где технологии применимы, они не дают заметного финансового эффекта. Но даже при отрицательном исходе эксперимент можно считать состоявшимся и успешным. Ведь в нашем случае главная его цель – быстро и без особых затрат добыть знания о том, как надо и как не надо делать.

Владимир Чернаткин, куратор проектов больших данных и Интернета вещей холдинга «СИБУР»:

«Гибкость, так востребованная бизнесом, глубоко встроена во все новые инструменты. Она позволяет недорого ошибаться, пробовать различные подходы и не бояться того, что конкретный эксперимент окажется неудачным»

С помощью каких решений поддерживается работа с большими данными?

Здесь мы тоже пробовали многое. Нам хорошо помогает такое свойство нынешних инструментов, как платформенность. Оно заключается в том, что необязательно покупать по одному решению под каждую задачу, это всегда очень дорого. Инструменты хорошо масштабируются, и они достаточно мощны. Если найден один инструмент для широкого спектра задач, то тогда серьезно сокращаются и выбор, и затраты. Чтобы правильно выбрать, необходимо познакомиться с инструментами в ходе реализации практических задач – это ровно то, что мы делаем. Выбор конкретных решений комментировать не буду.

Какие из внешних данных могут быть полезными для решения производственных задач?

В бизнесе, связанном с продажами, есть широкое поле для работы с внешними данными, в том числе из Интернета. В производстве это тоже имеет смысл. Например, информация о погоде важна для многих химических процессов с точки зрения поддержания нужных температурных режимов. Более того, если вы подстраиваете свою логистику и производство под потребности клиентов, то приходится учитывать при планировании производства внешние факторы. Если даже просто ограничиваетесь логистикой, то, используя ранее не применявшиеся сведения – например, о погоде на море, можно увидеть многое. Скажем, если корабль задерживается из-за шторма, то вагоны в порту простаивают и позже возвращаются на площадку. Раньше диспетчеру приходилось выглядывать в окно, смотреть на пути и констатировать дефицит вагонов. Теперь у него есть возможность прогнозировать недостаток вагонов за неделю или две.

Является ли целью «СИБУРа» безлюдное производство?

У нас опасное производство, и многие процессы, выводимые из-под руководства людьми, становятся безопаснее. Но само производство от этого не становится безлюдным, просто меняются роли людей, они становятся более аналитическими, творческими. Разумеется, процессы, непосредственно приводящие к инциденту, надо стремиться делать безлюдными. Но аналитическая работа требует присутствия человека, и ее можно автоматизировать лишь частично. Другое дело, что иногда это совсем другой человек, ему не всегда необходимо находиться на производстве, он может работать удаленно.

Мы обсуждали сценарий использования людей, которые не ходят на работу, но доступны по телефону. Общаясь с нашим партнером, одной из производственных компаний, мы узнали, что такое возможно. Когда «что-то идет не так», робот звонит инженеру и объясняет суть проблемы. У инженера есть показатель эффективности – он должен реагировать на звонки и быть способным приехать на производство за определенное время. При таком раскладе человек появляется лишь в том случае, если машина встречается с чем-то незнакомым. Думаю, что полностью безлюдным производство, скорее всего, не будет.

Что сложнее на пути к цифровому предприятию – технологии или изменение культуры?

Да, меняться тяжело. Но у нас есть хороший опыт: мы недавно внедрили новую производственную систему. Люди на производстве уже привыкли к тому, что происходят изменения. Они достаточно открыты, хотя, бывает, иногда скептически относятся к отдельным инструментам. Возможно, нам культурные изменения обходятся легче, чем другим, мы чуть лучше готовы к ним. Поэтому у нас есть возможность сосредоточиться на технической составляющей. А проблемы бывают. Да, что-то можно скопировать у других, однако производственные компании не похожи на банки или ИТ-компании, многое приходится изобретать самим, создавать с нуля.

www.cio.ru

«СИБУР»: в Индустрию 4.0 через цифровой краудсорсинг | Директор информационной службы

Владимир Чернаткин

Возраст: 38 лет

Послужной список: 2016 – настоящее время «СИБУР», куратор проектов больших данных и Интернета вещей

2015 – 2016 «СИБУР», руководитель проектов бережливого производства

2011 – 2015 «СИБУР», руководитель по планированию, анализу и инвестиционным проектам

2009 – 2011 Brunswick Rail, управление проектами и финансовое прогнозирование

2007 – 2009 финансовый аналитик в различных компаниях

Образование: МГУ, физический факультет («теоретическая физика»),

Universite de Nantes, Ecole des Mines de Nantes, CNRS, Франция, ученая степень («теоретическая физика и математическое моделирование»)

Фото: «Сибур»

В чем заключается цифровая трансформация компании, какой выбран путь?

Какое место в этой трансформации занимает Индустрия 4.0?

От кого больше приходит идей? Ведь, чтобы бизнес сам что-то увидел, нужна определенная зрелость.

Сейчас мы находимся на первом этапе и оцениваем, какими могут быть подходы к цифровизации.

«Поиграть» с разными решениями – это хорошо. Но кто готов за такую осведомленность платить?

VII Всероссийский форум Big Data 2018.

Москва. 28 марта.

Большие данные: все актуальные вопросы, реальные проекты, тенденции и прогнозы 28 марта на форуме BIG DATA 2018.

Как поставить на службу своему бизнесу самые эффективные методы, решения и технологии работы с большими данными?

Узнайте о новейших разработках в сфере машинного обучения и продвинутой аналитики и впечатляющих примерах их практического применения.

Подробная программа и регистрация по ссылке https://www.osp.ru/iz/bigdata2018/ .

Что стало точкой отсчета вашего похода в Индустрию 4.0?

Каково ваше место в этой цифровой истории?

Инициативы больших данных и Интернета вещей неразрывно связаны друг с другом?

Что уже реализовали, каких результатов удалось достичь?

А каковы успехи в отношении дополненной реальности?

Какие из результатов можно отнести к условно негативным?

Владимир Чернаткин, куратор проектов больших данных и Интернета вещей холдинга «СИБУР»:

С помощью каких решений поддерживается работа с большими данными?

Какие из внешних данных могут быть полезными для решения производственных задач?

Является ли целью «СИБУРа» безлюдное производство?

Что сложнее на пути к цифровому предприятию – технологии или изменение культуры?

www.osp.ru

Единая вертикаль управления кадрами | Директор информационной службы

В крупных холдингах рано или поздно встает вопрос централизации процессов и поддерживающих их ИТ-систем. Во многом это определяет зрелость организации и становится важным этапом оптимизации, дающим возможность дальнейшего развития.

Инициированный холдингом «СИБУР» еще в 2008 году проект автоматизации HR-процессов кадрового администрирования, табельного учета и расчета заработной платы на базе решения «БОСС-Кадровик» стал первым этапом реализации ИТ-компонента комплексной стратегии развития. Ключевая цель стратегии — повышение эффективности деятельности — в той или иной степени важна для любых бизнес-структур. Ее значимость продемонстрировал экономический кризис: без существенных потерь спад преодолели те, кто еще в благополучные годы уделил внимание вопросам оптимизации.

«Разумеется, ИТ не способны возместить падение спроса, однако они позволяют максимально корректно оценивать собственные возможности и положение дел в контексте изменившихся обстоятельств», — уверен Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «СИБУР». Более того, именно ИТ формируют базис для структурирования бизнес-процессов и их оперативного изменения.

Стандартизация процессов

В ходе реорганизации бизнес-единицам были предложены не столько новые ИТ-системы, сколько переход к качественно иному уровню управления информацией. Его ключевой концепцией стали унификация и вертикальная интеграция процессов управления. Предприятия, входящие в «СИБУР», долгое время развивались самостоятельно, и это нашло отражение как в организации бизнес-процессов, так и в используемых технологиях.

«Правильный выбор базового ПО — еще не гарантия от неудач или недостижения целей проекта. В нашем случае ключевым источником успеха стала синергия ИТ- и HR- проектов», Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «СИБУР»

«ИТ-ландшафт с точки зрения используемых продуктов был разнородным. На каждом предприятии функционировала своя локальная бизнес-система, даже разработки на базе одинаковых программных продуктов были уникальными», — говорит Зырянов. Отсутствие единого решения не могло устроить ни ИТ, ни руководство компании. Это не только повышало затраты на поддержку систем, но и в том числе делало практически невозможным получение объективной информации о состоянии человеческих ресурсов в масштабе всей группы.

«Правильный выбор базового ПО — еще не гарантия от неудач или недостижения целей проекта. В нашем случае ключевым источником успеха стала синергия ИТ- и HR- проектов», — подчеркивает Зырянов. Внедрение ИТ-системы производилось одновременно с внедрением на предприятиях единой системы оплаты труда, концепция которой была сформулирована по итогам объединения разноплановых предприятий в единую группу. Как следствие, стало возможным развернуть общекорпоративную конфигурацию системы в масштабах холдинга. Совместными усилиями ИТ-специалистов и методологов удалось унифицировать в едином решении нормативно-справочную информацию по HR, труду, видам оплат, алгоритмам расчета.

Оптимизация: ИТ и не только

Изначально в качестве HR-системы рассматривались несколько программных продуктов, обеспечивающих необходимую функциональность и удовлетворяющих потребности холдинговых структур. В число кандидатов вошли «1C:Зарплата и управление персоналом», SAP HCM, Oracle HRMS и «БОСС-Кадровик».

«Роль ИТ в ходе проекта во многом была консультативной, важно было проанализировать ситуацию на рынке, определив решение, наиболее соответствующее бизнес-потребностям», — рассказывает Зырянов. Не было жесткой ориентации на отечественного либо зарубежного производителя. Компания стремится использовать лучшие практики, строя свой ИТ-ландшафт на наиболее подходящих, лучших в классе решениях. В данном случае важную роль сыграл опыт внедрения решения «БОСС-Кадровик» в российских компаниях, а также на пилотных предприятиях группы — оно было знакомо как HR-службам, так и ИТ-подразделениям. Соотношение стоимости владения и функционала стало лишь вторым по значимости критерием.

Созданная на основе решения корпоративная система обладает большим запасом устойчивости и, главное, способностью к расширению и модификации в случае изменения бизнес-процессов или масштабирования. Следует отметить, что и в отношении сопровождения «БОСС-Кадровик» является самым безрисковым программным активом «СИБУРа».

С внедрением системы удалось не только стандартизовать процессы и добиться прозрачности информации, но и решить еще одну ключевую задачу — оптимизировать ресурсы, занятые управлением персоналом. Важную роль с этой точки зрения играет централизация функций — формирование на базе отдельных предприятий объединенных центров обслуживания (ОЦО) по различным направлениям. Создание кадрового ОЦО, который возьмет на себя рутинные процессы и операции управления персоналом, на сегодняшний день находится в пилотной стадии. Экономический эффект спрогнозирован, хотя говорить о нем еще рано. «Мы уверены в успехе, так как несколько лет назад уже был реализован аналогичный проект по централизации бухгалтерского учета», — отмечает Зырянов.

С точки зрения оптимизации ресурсов удалось решить и другую смежную задачу — снизить затраты на ИТ-сопровождение. Поддерживать единый шаблон системы всегда дешевле, чем разрозненные программы. Немаловажно и то, что была оптимизирована схема технической поддержки — от поддержки системы сотрудниками ИТ-служб на местах перешли к поддержке единым сервисным подрядчиком. Если говорить о реальном экономическом эффекте, то затраты на доработку и изменение настроек системы снизились на 30%, а централизация обеспечила сокращение расходов на поддержку на 20%.

Будущее: централизация и интерактив

Одно из приоритетных направлений развития ИТ-систем — переход на новый, физический уровень централизации решения. Прежде всего это касается технической инфраструктуры.

«На данный момент решение, пусть и единообразное, развернуто на каждом предприятии. Тому были объективные причины: когда стартовал проект, не было технической готовности к созданию централизованного решения, в том числе по отказоустойчивости», — констатирует Зырянов.

Теперь же появилась возможность централизации. Доступные и надежные каналы передачи данных позволяют эффективно использовать удаленные механизмы доступа к корпоративным информационным системам. И с точки зрения экономики, и с точки зрения управления рисками правильнее централизовать решение и разместить в корпоративном ЦОД. Такие работы ведутся, и реализуется отдельный проект.

Если говорить о дальнейшем развитии HR-процессов, то следующим этапом должна стать интеграция решения «БОСС-Кадровик» с другими ИТ-платформами, охватывающими процессы по обучению и управлению развитием сотрудников. В частности, к таким весьма перспективным инициативам относится построение внутренней социальной сети «СИБУРа», а также создание функционала «Личный кабинет». Имея достаточно хорошо решенные базовые задачи, компания идет к более продвинутым возможностям. Важно, что будет создана единая прозрачная вертикаль кадровых процессов и управления талантами.

www.osp.ru

Инвестиции в потенциал. Павел Клепинин, директор по информационным технологиям ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР)

О создании современного учебного кампуса Корпоративного университета на базе КЦО "СИБУР-Юг", корреспонденту ComNews Александру Калигину рассказал директор по информационным технологиям ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР) Павел Клепинин.

- В марте 2016 года СИБУР реализовал проект по созданию учебного кампуса Корпоративного университета на базе Корпоративного центра оздоровления "СИБУР-Юг" в Анапе. Какова была цель проекта?

- Главная цель заключалась в организации легко трансформируемого бизнес-пространства для проведения мероприятий по корпоративному обучению и тимбилдингу. В СИБУРе давно и успешно функционирует Корпоративный университет, который организует и проводит внутреннее обучение персонала компании. У нас есть собственные учебные классы, но они могут вместить очень ограниченный круг слушателей. Поэтому для проведения массовых мероприятий приходилось арендовать внешние площадки.

В связи со специфическим форматом обучения, предполагающим интерактивность, живой диалог тренера и аудитории, возникало много проблем с тем, чтобы подобрать подходящую площадку. В начале этого года совместно с компанией INTACT мы провели мощную модернизацию объекта. Реализованный проект включает в себя множество передовых решений. Например, систему беспроводной передачи мультимедийного контента, которая дает возможность организовать трансляцию по сети Wi-Fi с мобильных устройств и ноутбуков.

Теперь мы практикуем интерактивное обучение, в котором участвуют специалисты разных предприятий холдинга. Цель такого обучения – не просто выслушать преподавателя и усвоить материал, но и установить взаимоотношения между людьми из разных регионов и подразделений, познакомить их друг с другом и наладить неформальное общение, чтобы в рабочих ситуациях между ними был контакт, который существенно ускорит решение любых проблем.

- С какими сложностями пришлось столкнуться при создании учебного кампуса?

- У нас был жесткий дедлайн по его реализации, связанный с необходимостью проведения запланированного обучения, которое проводили ведущие преподаватели из Международного института управленческого развития (International Institute for Management Development, IMD) в Лозанне. На это обучение собралось около 140 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена со всех предприятий СИБУРа. Перед INTACT стояла четкая цель – к началу обучения кампус должен работать – все должно быть протестировано, подготовлено и сдано. С момента активного старта проекта до у нас было только менее двух месяцев до его завершения. Но ребята справились.

В итоге сами работы по монтажу, пуско-наладке и тестированию оборудования проводились в круглосуточном режиме, что позволило в сжатые сроки подготовить площадку, запустить ее и успешно провести запланированное обучение с использованием всех возможностей кампуса.

- Предполагает ли данный проект окупаемость и возврат инвестиций?

- Развитие потенциала каждого сотрудника, постоянное повышение квалификации персонала – одни из ключевых ценностей СИБУРа. Современный подход к построению образовательного процесса, который применен в учебном кампусе, делает достижение наших целей более реальным.

Оценивать такие вложения только с точки зрения прямой окупаемости не совсем корректно. Вложения в персонал – вложения на перспективу. Перспективу применения полученных знаний сотрудниками на практике, повышение заинтересованности в получении этих знаний, причем в современной, доступной, интерактивной форме.

Конечно, прикладная экономия тоже есть. Техническое оснащение кампуса позволяет нам уйти от аренды сторонних площадок при проведении корпоративных мероприятий. Сам центр оздоровления становится больше похож на многофункциональный комплекс, ориентированный не только на отдых сотрудников, но и на проведение образовательных мероприятий самого широкого спектра.

- Рассматривает ли СИБУР варианты монетизации кампуса путем сдачи его в аренду сторонним организациям?

- Мы рассматриваем такие варианты. Более того – одна из целей создания КЦО – вывести его на внешний рынок и предлагать услуги сторонним компаниям. Приоритет использования кампуса направлен на внутрикорпоративные потребности, но в моменты, когда у СИБУРа не будет запланировано обучение, мы сможем сдавать площадку заинтересованным компаниям. Более того, уже существует много подобных заявок.

Нужно понимать, что основной бизнес СИБУРа связан с нефтехимической отраслью, поэтому вся побочная деятельность является для нас непрофильной, и мы не ставим никаких стратегических планов по извлечению прямой прибыли, например, на оказании ИТ-услуг или от сдачи в аренду учебного кампуса. Гораздо более правильно использовать площадку для обучения, подготовки кадров и проведения мероприятий по тимбилдингу, которые приводят к повышению производительности труда персонала СИБУРа.

- В России взят курс на импортозамещение. Как СИБУР относится к этому? Использовались ли какие-либо отечественные решения при создании учебного кампуса?

- СИБУР – компания частная, поэтому обязательных требований по импортозамещению в части ИТ к нам нет. При выборе ИТ-решений мы руководствуемся критериями эффективности. Поэтому для нас важны, в первую очередь, цена и функциональность, как при выборе программного обеспечения, так и аппаратного. И эти правила действуют для всех поставщиков, вне зависимости от того, какую страну они представляют. Все соревнуются на общих основаниях.

При этом мы внимательно смотрим на опыт других компаний, которые уже применяют российские разработки, общаемся с ними, ищем решения, которые могут пригодиться и нам. А они, кстати, появляются. Ожидаем, что скоро количество перейдет в качество, при этом с конкурентоспособной ценой – тогда начнется новый виток развития наших ИТ-производителей. Кстати, некоторое отечественное оборудование уже сегодня неплохо себя зарекомендовало, и ценовое предложение вполне конкурентоспособно.

При реализации проекта по созданию учебного кампуса мы также использовали отечественные решения, например, установили источники бесперебойного питания российского производства, которые соответствуют нашим высоким требованиям по надежности, мощности и сервисной поддержке.

www.comnews.ru

Зырянов Илья Борисович

Биография

Родился в 1973 году, в Свердловске (Екатеринбург). Окончил школу №9 в 1990 году.

Высшее образование получил в Уральском Государственном Университете, в 1996 году. С 1997 по 2001 год работал региональным аналитиком подразделения продажи маркетинга компании Philip Morris.

Региональным администратором по продажам компании Philip Morris Зырянов Илья Борисович трудился с 2001 по 2003 год, после чего работал аналитиком по развитию бизнеса в компании Philip Morris, с 2003 по 2005 год. Реализован портфель проектов, включая внедрение CRM, BI, управление планированием и эффективностью.

MICE ИМПЕРИАЛ ТОБАККО, 2005 – 2009 Руководитель департамента поддержки продаж и маркетинга Создан департамент. Реализованы стандартные процессы на основе лучших практик. Реализован портфель проектов, включая внедрение CRM, BI, управление планированием и эффективностью. Осуществлена поддержка слияния компаний в РФ (Reemtsma, Imperial Tobacco, Altadis).

с 2005 по 2009 год, после которой перешёл на работу в AstraZeneca, главой подразделения поддержки полевых сотрудников, и работал в этой должности с 2009 по 2010 год. Реализован портфель более 20 проектов, включая ERP, CRM, BI, HR платформа, Система документооборота, инфраструктурные проекты. Реализована централизованная сервисная модель для ПС: BI, планирование и контроль.

На 28 ноября 2013 года 'Илья Борисович Зырянов работает директором по ИТ компании СИБУР. Член совета директоров ИТСК, Советник Исполнительного директора Подготовлена и реализована ИТ Стратегия холдинга. Централизована, стандартизирована и оптимизирована ИТ функция, включая инфраструктуру, сервисы, приложения, бюджетный процесс. Реорганизована дочерняя сервисная компания. Реализован портфель более 50 проектов, включая ERP, Система документооборота, MES-LIMS, HR платформа и кадровый ОЦО, инфраструктурные проекты

Иннопрактика, 2015 – настоящее время - Директор Центра компетенций и бизнес решений Создан проектный офис для реализации ИТ и образовательных проектов. МГУ Реализован проект Единая информационная система МГУ –этап обследование и прототипирование. Создана продуктовая линейка образовательных сервисов включая бизнес модель тиражирования, на основе которой реализованы проекты в области дистанционного образования и профессиональной навигации. Разработана и внедрена Цифровая образовательная платформа «Образование 4.0» http://4education.ru . Подготовлена концепция «Цифровой долины» «Воробьёвы горы».

www.tadviser.ru

Интервью с директором по общекорпоративным сервисам «Сибур» Мариной Медведевой

Марина Медведева

Мы прорабатываем возможность перехода на полностью безбумажный документооборот.

Марина, расскажите, какие общекорпоративные сервисы существуют в «Сибуре».

Марина Медведева Общекорпоративные сервисы предоставляет Центр обслуживания бизнеса «Сибура» (ЦОБ), который я курирую. Он находится в Нижнем Новгороде, работают в нем порядка 700 человек. По-другому такие центры еще называют ОЦО – общие или объединенные центры обслуживания. В них компании с разветвленной структурой обычно централизуют сопровождение стандартных и часто повторяющихся операций, которые можно осуществлять из одной географии для удаленных бизнес единиц.

Как правило, центр специализируется на операциях бухгалтерского и налогового учетов; сотрудники осуществляют бухгалтерские транзакционные проводки в информационных учетных системах. В ОЦО следующего поколения, как у «Сибура», может быть и множество других сервисов. Сегодня в «Сибуре» их 17 видов. Сейчас, например, в рамках ЦОБ мы завершаем проект создания кадрового ОЦО. Он берет на себя стандартные процедуры оформления сотрудников и создания пакетов сопутствующих документов, оформления отпусков, выпуска приказов на обучение сотрудников и др.

Еще из числа больших направлений деятельности нашего ОЦО – это единый расчетный центр, централизация тендерных процедур, сопровождение договорной деятельности, сопровождение деловых поездок (централизованный business travel), ведение справочников и другие.

Например, если говорить о сервисе сопровождения деловых поездок сотрудников, то для этого были созданы единые правила, стандарты, заключены корпоративные договора с множеством отелей, авиакомпаниями. Теперь ЦОБ администрирует командировки сотрудников почти всех предприятий «Сибура».

Еще из интересного, но может быть, не самого «крупного» - центр переводов на базе «Сибур-ЦОБ». В самом же ЦОБ работают два сотрудника, которые администрируют работу субподрядчиков и проверяют качество переводов. Крупнейшим общекорпоративным сервисом, реализованным через проект, является создание системы электронного документооборота в группе. Я являюсь куратором этого проекта; а по его завершению - держателем самой ИТ системы. О ней я расскажу подробнее чуть позже.

Какие ИТ-системы использует ЦОБ и где они базируются?

Марина Медведева Бухгалтерия, к примеру, использует SAP и «1С». Сейчас в «Сибуре» продолжается масштабный проект по развитию системы на базе продукта SAP. Сотрудники ЦОБа работают с SAP удаленно, поскольку система «развернута» в ЦОДе в Москве. Обслуживание тендерных процедур пока ведется с помощью портала B2B на базе решения Oracle application server. Доработка модуля SRM – дальний горизонт, но работы в этом направлении идут уже сейчас.

В свою очередь, HR-функции ведутся с помощью системы «Босс Кадровик». При этом заявки кадровой службе – например, на оформление сотрудника - предприятия отправляют не по электронной почте, а через единую корпоративную информационную систему. «Босс Кадровик» исторически используется в компании. Не исключено, что на фоне перехода на единую платформу SAP в будущем кадровые процессы также будут на нее переведены.

Бизнес-поездки обслуживаются с помощью собственного решения для бронирования Time Aero от нашего провайдера – компании «Аэроклуб». Пока оно не интегрировано с корпоративными системами «Сибура», но в перспективе мы хотели бы интегрировать его с системой «Босс Кадровик», из которой «подтягивались» бы приказы о командировании.

Каким образом происходит взаимодействие ЦОБ «Сибура» как заказчика ИТ и ИТ-службы?

Марина Медведева Мы приветствуем предложения по упрощению бизнес-процессов от сотрудников, и как следствие таких предложений, может возникать необходимость внесения изменений в системы. Для этого оформляется запрос на изменения, который попадает в блок комплексной интеграции информационных систем, где его рассматривают. Коллеги тесно взаимодействуют с внутренними функциональными заказчиками: - оценивают приоритет запроса, финансовые возможности его реализации, экономические эффекты для компании в случае реализации изменения и другие параметры. Приоритет отдается запросам, которые носят наиболее критичный для бизнеса характер. Далее за реализацию отвечает то или иное ИТ-подразделение, в ведении которого система находится.

Какое участие вы лично принимаете в информатизации, имеющей отношение к общекорпоративным сервисам?

Марина Медведева Я могу «фильтровать» запросы на изменения, которые приходят по моей линейной функции, и могу участвовать, когда дело касается изменения какого-то бизнес-процесса, высказывать мнение, насколько такое изменение реально, какие существуют ограничения и т.д. Это же касается процессов документооборота, поскольку, как сказала выше, являюсь, на нашем корпоративном языке, «владельцем» системы.

Какие крупные ИТ-проекты сейчас ведутся в «Сибуре» для обеспечения общекорпоративных сервисов?

Марина Медведева Самый крупный проект – это внедрение SAP. Сотрудники ЦОБ вовлечены в тиражирование системы на предприятия, обеспечение бесперебойности функционирования процессов учета и т.д. К примеру, 1 января к SAP подключилась еще одна площадка компании – пермская.

Вы говорили, что электронный документооборот является крупнейшим сервисом, за который вы отвечаете. Давайте поговорим о нем подробней. В прошлом году в «Сибуре» завершилось внедрение централизованной корпоративной системы на базе платформы Documentum для автоматизации документооборота во всей группе. Каковы были предпосылки этого проекта? Как был организован процесс ранее, какие недостатки требовалось устранить?

Марина Медведева В структуре «Сибура» сейчас порядка 26 производственных площадок. Пять лет назад, когда проект начинался, все площадки работали с документами либо на разрозненных системах, либо на самописных, либо и вовсе обрабатывали документы вручную. Первой предпосылкой была необходимость объединить эту разрозненную практику и перевести всех в единый контур работы с документами. Также у нас не было единых форм документов для всех предприятий. При запуске системы мы насчитали порядка 150 видов разных документов.

Еще одной предпосылкой, которую можно назвать следствием первой, было отсутствие единых бизнес-процессов в диапазоне от возникновения того или иного документа до завершения его жизненного цикла.

Можно еще отметить, что когда работа с документами была более ручным процессом, гораздо большее число людей в «Сибуре» занималось сопровождением документов. Были люди, которые ходили с документами по этажам для подписания. С внедрением электронной системы мы устранили такие атавизмы.

Внедренный модуль объединил в себе три больших направления: распорядительный документооборот, договорной документооборот и завершение жизненного цикла документов с использованием хранилища. Теперь достаточно зайти в одну систему, чтобы увидеть, как прошло согласование договор, не нарушены ли лимиты (полномочия) подписания договора сотрудником, какие полномочия есть у него в доверенности, которая, в свою очередь, ранее прошла согласование в модуле распорядительного документооборота и где это потом было размещено на хранение. Полный, замкнутый цикл. Раньше такой информационной базы не существовало. Кроме того, наша ИТ система интегрирована со всеми учетными системами группы, включая SAP и «1С», а также системами класса «Клиент-банк» и рядом других.

Система Documentum у нас также интегрирована с модулем BRMS (Business Rule management system), в который «зашивается» матрица полномочий по лимитам сотрудников компании по заключению сделок. С его помощью мы дополнительно развили систему делегирования полномочий в том числе на предприятиях «Сибура».

Почему выбор пал на эту систему? К каким еще продуктам вы присматривались?

Марина Медведева Проект начинался в 2010 году, и мы смотрели продукты на Oracle, Docsvision, Directum, «1С» и другие распространенные системы, которые были тогда на рынке. Изначально мы видели для себя какое-то коробочное решение, которое с минимальными доработками можно тиражировать на предприятия. Тогда мы еще не очень понимали, что у нас много специфичных требований, которые повлекут существенную кастомизацию решения. Проанализировав все продукты, мы остановились на ЕМС Documentum как на конструкторе, из которого можно собирать разные элементы по работе с информацией. В результате именно на базе этой платформы мы с компанией «Крок», подрядчиком по проекту, выстроили и внедрили используемое решение.

Какие основные задачи были поставлены перед системой?

Марина Медведева Задачи следуют из предпосылок. Это – стандартизация бизнес-процессов, минимизация и уход от ручной работы, там, где это возможно, повышение скорости поиска документов.

Какое количество сотрудников планировалось охватить?

Марина Медведева Изначально мы рассчитывали, что количество пользователей системы составит около 4000 человек. По ходу развития проекта и изменения конфигурации самой группы количество пользователей достигло 7 500 сотрудников.

Какие трудности возникали в ходе внедрения?

Марина Медведева Сложности были двух планов. Если говорить о технической стороне, то сложности были, когда мы делали интеграционное решение для «1С» и SAP. Еще была сложность на стартовом этапе, касающаяся управления ожиданиями. Нам требовалось соотнести наши пожелания с возможностями системы с той ценой, которую придется заплатить за их реализацию. Сложным можно назвать и разработку технических требований к системе, и согласование этого техзадания. Существенных же трудностей на этапе тиражирования системы на предприятиях в принципе не было. Вероятно от того, что к моменту масштабного тиража ужа приобрели определенный опыт и задали правильный темп.

Какие особенности проекта вам запомнились больше всего? Почему?

Марина Медведева То, что мы планировали сделать, запуская проект, и что есть сейчас – это небо и земля. На старте мы видели это как проект для управления документацией, и на том этапе не думали об интеграции с «1С» и SAP. Внедрение SAP на тот момент еще не велось. В итоге помимо интеграции с этими системами проект потянул за собой еще ряд смежных проектов: проект создания единого каталога пользователей (Active Directory), проект управления удаленным доступом к системе, единый справочник корреспондентов и другие.

Еще одна особенность – динамичность проекта. Он постоянно мимикрировал под ситуацию: требования, возникавшие за периметром основного проекта, постоянно заставляли проектную команду оперативно искать решения под потребности текущей ситуации.

Возникали ли сложности у сотрудников компании с адаптацией к новой системе?

Марина Медведева В целом из-за того, что у системы простой и дружественный интерфейс, люди привыкают к ней быстро. Кроме того, на первых тиражах мы с коллегами из «Крок» проводили интенсивное обучение пользователей. В том числе, сделали обучающие ролики с элементами самотестирования. На тех предприятиях, где до сих пор была исключительно ручная работа с документами, внедрение системы воспринималось на ура. Там, где какая-то система до внедрения Documentum уже стояла, там привыкание шло немного сложнее. Вместе с тем, срабатывал принцип «сарафанного радио», и когда первые предприятия успешно перешли на систему, на других предприятиях процесс привыкания шел проще.

Какие существуют планы по развитию проекта?

Марина Медведева Мы прорабатываем возможность перехода на полностью безбумажный документооборот и внутри группы, и во внешнем контуре. Это предполагает внедрение квалифицированной электронной подписи и обмен данными в электронном виде с контрагентами. Здесь я имею в виду обмен и первичными, и договорными документами. Начать мы предполагаем с покупателей продукции «Сибур», далее охватить закупки, а потом – внутригрупповые договора, внешние закупки.

Этот проект пока на стадии проработки, его сроки еще не зафиксированы. Думаю, по срокам это проект года на полтора-два.

OpenText покупает подразделение EMC, разрабатывающее решения для управления корпоративным контентом, куда входит и Documentum. Вы, наверняка, читали об этом. Какие у вас ожидания и, может быть опасения, есть касательно дальнейшего развития продукта, который вы используете?

Марина Медведева Сейчас сложно сказать, что именно будет, и насколько OpenText будет развивать эту платформу. В любом случае, я не думаю, что OpenText забросит этот продукт, потому что его используют многие компании. Отказываться от его использования мы пока не планируем. Наоборот, сейчас мы перешли на новую версию системы на базе Documentum.

101