Инвестиции в знания. Сибур директор ит


ИНН 7206057388, ОГРН 1177232031701, ФИО директора

ОГРН 1177232031701
ИНН 7206057388
КПП 720601001
Организационно-правовая форма (ОПФ) Общества с ограниченной ответственностью
Полное наименование юридического лица ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "СИБУР ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ"
Сокращенное наименование юридического лица ООО "СИБУР ИТ"
Регион Тюменская область
Юридический адрес 626150, Тюменская область, город Тобольск, территория Восточный Промышленный Район, ВЛАДЕНИЕ 2, строение 25, кабинет 213
Регистратор
Наименование Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 14 по Тюменской области, №7232
Адрес 625009, Тюмень г, Товарное шоссе ул, д 15
Дата регистрации 01.11.2017
Дата присвоения ОГРН 01.11.2017
Учёт в ФНС
Дата постановки на учёт 01.11.2017
Налоговый орган Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 7 по Тюменской области, №7206
Сведения о регистрации в ПФР
Регистрационный номер 082011009613
Дата регистрации 07.11.2017
Наименование территориального органа Управление Пенсионного фонда РФ в г.Тобольске Тюменской области., №082011
Сведения о регистрации в ФСС
Регистрационный номер 720500905272051
Дата регистрации 03.11.2017
Наименование исполнительного органа Филиал №5 Государственного учреждения - Тюменского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации, №7205

egrinf.com

ИТ выходят из тени | Директор информационной службы

Корпоративные пользователи нередко жалуются на то, что ИТ-службы глухи к их просьбам и требованиям, в то время как ИТ-руководители регулярно рапортуют о том, как «счастливы» их пользователи. Почему так происходит?

Основная причина — разница в восприятии ИТ. Для рядового ИТ-специалиста главный и зачастую единственный критерий его оценки — это работоспособность ИТ-систем. Кстати, именно на этом критерии сосредоточены и такие популярные стандарты, как COBIT и ITIL. Считаю, что это не совсем правильно: ИТ-служба не должна упускать из виду «человеческую» составляющую своего клиентского сервиса.

Одна из ключевых задач ИТ-руководителя — развернуть ИТ-специалистов лицом к бизнес-заказчикам. Основная деятельность «Сибура» связана с производством продуктов нефтехимии, и первостепенная задача ИТ-специалистов — помогать компании успешно делать этот бизнес, помогать бизнес-заказчикам и пользователям в их ключевой деятельности. Для этого просто поддерживать ИТ-системы в рабочем состоянии явно недостаточно, необходим клиентский сервис «с человеческим лицом».

Можно ли преодолеть разрыв между ИТ и бизнесом, выстроив по-настоящему конструктивный постоянный диалог?

Не только можно, но и нужно. Идея выстраивания диалога с бизнесом далеко не нова, и, прежде чем приступить к решению этой задачи, мы изучили мировой опыт, проанализировали собственный и выбрали для себя наиболее адекватную, как мы считаем, модель зрелости ИТ-службы. Среди ее ступеней зрелости есть такие: ИТ как поставщик услуг для бизнеса; ИТ как бизнес-партнер; ИТ как движущая сила бизнеса. В силу специфики нефтехимической индустрии полноценной движущей силой этого бизнеса ИТ стать не смогут, да и не должны. Тем не менее нам вполне по силам стать надежным бизнес-партнером, который сможет не только вовремя предоставить нужные сервисы, но и предложить бизнесу конструктивные рекомендации по эффективному решению задач современного производственного предприятия с помощью ИТ. Один из ключевых принципов нашей компании — это эффективность. Уверен, что в рамках такого подхода ИТ-служба сможет принести пользу бизнесу, став равноправным партнером в диалоге с ним.

Разумеется, одного только диалога для выстраивания конструктивного взаимодействия с бизнесом будет недостаточно — необходимо также добиться прозрачности функционирования ИТ-подразделения, в том числе операционной и финансовой, упорядочить каталог услуг и пр.

Илья Зырянов

Возраст: 42 года

Образование: Уральский государственный университет, математический факультет

Послужной список последних лет:

2012 – настоящее время

Холдинг «Сибур», директор по ИТ

2009 – 2012

AstraZeneca, руководитель подразделения поддержки полевых сотрудников, затем руководитель направления бизнес-информации и ИТ

2005 – 2009

Imperial Tobacco Group, руководитель направления Sales Operations

1997 – 2005

Philip Morris, аналитик, затем руководитель направления информационной поддержки продаж и маркетинга регионального подразделения, аналитик по развитию бизнеса в штаб-квартире российского подразделения

Какие задачи можно решать эффективнее, если выстроена постоянная обратная связь с пользователями? Какие задачи удается таким образом решать в «Сибуре»?

Благодаря такой обратной связи повышается эффективность решения практически любых актуальных задач. В частности, нам удается регулярно выявлять насущные потребности бизнеса. Конечно, мы используем и инструменты обратной связи, которые применяются для поддержки ИТ-процессов согласно ITIL, но эти инструменты никак не смогут стать заменой личного контакта.

Вот пример. Проводимые опросы из года в год дают хорошую численную оценку деятельности службы ИТ-поддержки. Однако я, будучи ИТ-директором, регулярно получаю сигналы от рядовых пользователей как в ходе регулярных бесед с ними, так и по электронной почте. В общей массе цифр многие такие сигналы теряются из виду. Но за каждым сигналом стоит реальный сотрудник, и если он простаивает, то страдает его бизнес-процесс, а значит, падает эффективность компании. Поэтому одной из важнейших задач ИТ-службы я считаю поддержку рабочих мест пользователей.

Еще один пример — повышение скорости предоставления рабочих мест. Вопрос этот достаточно сложный, он требует вовлечения не только службы ИТ, но и других подразделений. Сигналы о том, что рабочее место не предоставляется вовремя, приходят в ИТ-службу, поскольку современное рабочее место — это, по сути, компьютер. Мы с моими коллегами из ИТ-службы проанализировали этот процесс, поняли, что в нем есть что улучшить, и выступили инициаторами его оптимизации, собрали всех участников процесса, разделили зоны ответственности, определили KPI и обеспечили полную прозрачность этого процесса. Теперь, если произошел сбой (то есть если пользователь не получил вовремя рабочее место), сразу видно, где он произошел и что нужно делать.

Имеется у нас и практика взаимодействия с пользователями, касающаяся работы бизнес-приложений. У компании есть портал для работы с контрагентами, его пользователями является большое число сотрудников «Сибура». Активное взаимодействие с пользователями позволило существенно улучшить быстродействие этого портала, тем самым сэкономлено много рабочего времени сотрудников.

Нередко ИТ-руководители не налаживают масштабный диалог с пользователями, ссылаясь на нехватку времени и других ресурсов. Как удается найти время, деньги и людские ресурсы для диалога с пользователями вам и вашим коллегам?

Где найти людские ресурсы — самый серьезный вопрос при выстраивании диалога с бизнесом. Этот вопрос сложный еще и потому, что ИТ-специалисты в большинстве своем интраверты. Мотивировать их на систематическое общение удается благодаря личному примеру руководителя и обратной связи, которую мы получаем в ходе диалога с бизнес-заказчиками: сотрудники видят полезность и эффективность того, что делает ИТ-служба. Поэтому время и ресурсы мы находим — и я, и мои коллеги.

Лично для меня человеческий фактор очень важен. Два раза в год проходят мои встречи с членами правления, в ходе которых я рассказываю о том, что происходит в ИТ-службе, и, что крайне важно, получаю отклики о ее работе. Кроме того, в рамках совместных проектов и инициатив проходят рабочие встречи с ключевыми бизнес-руководителями, которые не входят в правление, а также с генеральными директорами предприятий, входящих в «Сибур», и их заместителями. Встречи с руководителями 12 самых крупных предприятий компании проходят не реже двух раз в год.

«Для более эффективного взаимодействия с бизнесом у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ», Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «Сибур»

Для обратной связи мы используем анкетирование с помощью корпоративного портала, тем не менее личным контактам с пользователями я придаю чрезвычайно важное значение и стараюсь воодушевить моих сотрудников личным примером. Присоединившись в 2012 году к компании, я вместе с моими заместителями первым делом побывал на всех производственных площадках — не только чтобы узнать, как идут дела, но и чтобы лично познакомиться с коллегами. Таким образом удалось вытащить ИТ-сотрудников из их «нор». Кстати, многие потом благодарили меня за возможность пообщаться с пользователями. Сейчас все наши ИТ-менеджеры вплоть до нижнего уровня обязаны хотя бы два раза в год посещать производственные предприятия компании.

Для ведения масштабного диалога с бизнесом мы, как правило, выстраиваем горизонтальные связи между руководителями: диалог ИТ-менеджеров идет с бизнес-пользователями примерно того же уровня иерархии. Результаты всех встреч с пользователями мы собираем в едином реестре, обновляем и анализируем полученную информацию. Перед очередными встречами с пользователями есть возможность изучить историю предыдущих встреч и более тщательно подготовиться к очередной беседе.

Для более эффективного взаимодействия с бизнесом в конце 2013 года у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ. В первую очередь они сосредоточены на сборе и анализе информации о потребностях пользователей в части ИТ, но также они готовы принимать и обрабатывать любые сигналы, касающиеся деятельности ИТ. Уже было множество ситуаций, когда ИТ-бизнес-партнеры брали на себя роль интеграторов в решении комплексных проблем.

Следует ли вести диалог по подразделениям или группам бизнес-пользователей? Нужна ли ИТ-службе сегментация бизнес-клиентов?

В нашей компании сегментация существует. В соответствии с выбранной стратегией управления холдингом в «Сибуре» выстроены функциональные вертикали. Организационные структуры головной компании и ее предприятий стандартизированы и в целом симметрично повторяются от одной к другой: есть производственный, финансово-экономический блоки, блок промышленной и кадровой безопасности, HR-блок. Аналогичным образом выстроен и блок ИТ. Структура управления в холдинге матричная: функциональные руководители предприятий подчиняются как своему генеральному директору, так и руководителю своей вертикали. В рамках такой идеологии управления более правильно, на мой взгляд, развивать общение с пользователями по функциональным вертикалям. Кроме того, это упрощает взаимодействие — так легче и доносить информацию до пользователей, и получать ее от них, и приносить им пользу.

Внутри холдинга имеется четыре основных бизнес-направления. У каждого из направлений есть свои особенности и производства, и продаж, поэтому очень важно, чтобы ИТ-специалисты, которые взаимодействуют с подразделениями, понимали эту специфику. Этому способствует регулярное общение с пользователями и встречи с коллегами на производственных площадках. Вместе с тем поддерживающие функциональные вертикали (финансовое управление, HR и пр.) стандартизованы и выстроены одинаково как в плане организации, так и в том, что касается их ИТ-поддержки.

На каком языке должен вестись диалог ИТ-подразделения с его бизнес-заказчиками и пользователями? Как складывался язык общения в «Сибуре» и какой язык в итоге выбран?

Внутри нашей компании один из ключевых языков для диалога между подразделениями — язык эффективности. ИТ-подразделение само должно демонстрировать бизнесу собственную эффективность и предлагать ему эффективные подходы к решению его задач. В рамках нынешней бизнес-модели холдинга и места ИТ в ней эффективность ИТ-решений заключается в первую очередь в снижении издержек компании — как прямо, так и косвенно, через поддержку, оптимизацию и стандартизацию бизнес-процессов. Конечно, «Сибур» регулярно внедряет инновации, но в силу специфики бизнеса это технологии в основном из области нефтехимии, а не ИТ.

Применяются ли опросы пользователей и личные встречи с ними для коррекции портфеля проектов или отдельных проектов? Проводятся ли опросы бизнес-пользователей на отдельных стадиях выполнения проектов с участием ИТ-службы, а также по их окончании?

Да, именно так и происходит. Большая часть долгосрочного портфеля проектов формируется на основе пожеланий пользователей, которые фиксируются в едином реестре. Мы определяем, какие проекты войдут в портфель и какой у них будет приоритет. Например, если подавляющее большинство пользователей в ходе опросов и личных встреч положительно оценили реализацию проекта видеоконференций и высказали пожелания по улучшению видеосервиса, то ИТ-проект по расширению возможностей этого сервиса и повышению его качества войдет в наш портфель с более высоким приоритетом.

Иногда в процессе диалога мы получаем заявки, которые пока не готовы удовлетворить. Это дает нам вектор развития. И чем больше таких заявок приходит, тем лучше мы понимаем, по каким направлениям следует прикладывать усилия.

Обратная связь для промежуточного контроля хода проектов и по их окончании также используется, тем более что это предписано Единым стандартом управления проектами «Сибура» (в его основе — PMI PMBoK): после завершения проекта руководитель проекта должен собрать оценки отдельных пользователей и включить их в общую оценку проекта — от нее зависит премирование менеджера проекта.

Не так давно ваша компания осуществила модернизацию и централизацию ИТ. Как диалог с пользователями повлиял на технологические и организационные решения, касающиеся этого проекта? Какие решения были приняты под влиянием результатов этого диалога?

Наша компания приняла решение о том, что, в условиях перехода к функциональным вертикалям и централизации управления в них, будет правильно, если и информационные системы, и их поддержка станут централизованными, поэтому диалог с пользователями строился на разъяснении выгод и преимуществ централизованных решений. Не всегда это было просто, поскольку пользователи, привыкшие к прежним системам, неохотно переходили на новые.

Проект централизации ИТ полностью еще не завершен. Мы собрали воедино ИТ-службу, выстроив ее как одну из функциональных вертикалей: она нацелена на единые цели, работает по единым стандартам, и труд ее сотрудников оценивается по унифицированным принципам с декомпозицией целей и KPI службы на каждого ее сотрудника. Также мы централизовали ИТ-инфраструктуру, сейчас идет централизация бизнес-приложений: внедрено централизованное решение на платформе «БОСС-Кадровик», внедряются SAP ERP, модуль HR, корпоративная система документооборота на базе EMC Documentum (она заменит прежние локальные СЭД). Кстати, тиражирование новых бизнес-приложений на управленческие площадки дает огромный экономический эффект, поскольку вместе с внедрением систем идет развертывание стандартных бизнес-процессов.

В ходе централизации ИТ-службы мы решили очень важную задачу централизованного управления ИТ-бюджетом. В штаб-квартире размещается специальная команда ИТ-службы (в основном это сотрудники, получившие финансовое образование и имеющие опыт работы в ИТ-сфере), которая, зная существующие потребности, анализирует ИТ-бюджет, управляет им и, главное, контролирует его расходы. Ни один ИТ-специалист холдинга не сможет потратить деньги на что-то из ИТ, если эти расходы не предусмотрены ИТ-бюджетом. Также и все ИТ-расходы бизнес-подразделений заранее согласуются и включаются в ИТ-бюджет. Так что никакие «теневые» закупки ИТ не останутся незамеченными.

Что касается решения о централизации ИТ-инфраструктуры, то оно было принято еще до начала масштабного диалога с пользователями. Последующий ход событий убедил нас в правильности этого решения: упрощение и единообразие доступа к совместно используемым ИТ-ресурсам как раз входили в число пожеланий пользователей.

Если постоянный широкий диалог между ИТ и бизнесом выстроен, можно ли рассчитывать на то, что в компании перестанут развиваться «теневые» ИТ (создание и приобретение ИТ в обход ИТ-службы), а те, которые уже есть, выйдут из «тени»?

Да, и чем более открытой становится ИТ-служба для бизнеса, тем более открытым становится для нее бизнес. В результате «теневые» ИТ-специалисты выходят из «тени». Часть из них остаются в бизнес-подразделениях и берут на себя роль методологов: с одной стороны, они глубоко погружены в бизнес-процессы, поддержкой которых занимались, с другой — хорошо владеют языком ИТ. Эти сотрудники становятся очень важными помощниками ИТ-службы в налаживании диалога с бизнесом. Другая часть «теневых» ИТ-специалистов вливается в ИТ-службу, принося в нее знания об архитектуре бизнес-процессов департаментов, в которых они работали.

Замечу, что «теневых» ИТ-отделов в «Сибуре» не было, но были и пока кое-где остаются отдельные сотрудники. Мы их всех знаем и работаем с ними. Те их руководители, которые видят, что ИТ-служба открыта для диалога и реализует их потребности, все больше и больше доверяют ей — им удобнее общаться не с «карманным» ИТ-специалистом, а с ИТ-службой, обладающей глубокими знаниями и компетенциями по широкому кругу областей. Со своей стороны, мы идем на диалог и создаем комфортные для бизнеса условия, при необходимости разграничиваем задачи — определяем, какие из них берет на себя ИТ-служба, а какие — «теневые» ИТ-специалисты.

Победить «теневые» ИТ помогает централизация информационных систем. Когда ИТ-системы разрозненны, «теневым» ИТ-специалистам живется проще. Но после унификации и централизации ИТ ситуация серьезно меняется — уже сам этот процесс выводит часть ИТ-специалистов из «тени». Так было, например, в ходе внедрения единой для всех системы электронного документооборота: «теневые» ИТ-специалисты сначала влились в проект по замене платформы СЭД, затем часть из них вошла в состав ИТ-службы.

Еще одной причиной появления и развития «теневых» ИТ аналитики считают тот факт, что бизнес сегодня ожидает значительно более быстрой реакции на свои заявки, чем раньше, а ИТ-службы далеко не всегда обеспечивают такую оперативность. Способствует ли постоянный диалог с пользователями более быстрому выполнению заявок бизнеса?

Бесспорно, способствует. Благодаря такому диалогу мы нередко узнаем о том, о чем вряд ли бы когда-нибудь узнали, если бы этого диалога не было. Понимая приоритеты бизнеса, мы можем перераспределить наши ресурсы, быстрее выполнять актуальные заявки.

Какова ваша роль как ИТ-руководителя в выстраивании и развитии широкого диалога с пользователями?

Одно из ключевых направлений здесь — выстраивание команды ИТ. За последние три года она существенно обновилась, причем именно потому, что изменилась парадигма ее работы. Обновление ИТ-команды происходило не только из-за ухода прежних и прихода новых сотрудников, но и за счет ротации кадров. Мы активно используем наработки HR-блока — в частности, сегодня активно применяется в ИТ-службе институт кадрового резерва. Идет обмен ИТ-кадрами как между отдельными предприятиями, так и между предприятиями и центральным офисом, причем как с перемещением на аналогичные должности, так и с повышением. Текучесть кадров при этом оказывается полезной, поскольку освобождает позиции для ротаций.

www.osp.ru

Инвестиции в потенциал. Павел Клепинин, директор по информационным технологиям ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР)

О создании современного учебного кампуса Корпоративного университета на базе КЦО "СИБУР-Юг", корреспонденту ComNews Александру Калигину рассказал директор по информационным технологиям ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР) Павел Клепинин.

- В марте 2016 года СИБУР реализовал проект по созданию учебного кампуса Корпоративного университета на базе Корпоративного центра оздоровления "СИБУР-Юг" в Анапе. Какова была цель проекта?

- Главная цель заключалась в организации легко трансформируемого бизнес-пространства для проведения мероприятий по корпоративному обучению и тимбилдингу. В СИБУРе давно и успешно функционирует Корпоративный университет, который организует и проводит внутреннее обучение персонала компании. У нас есть собственные учебные классы, но они могут вместить очень ограниченный круг слушателей. Поэтому для проведения массовых мероприятий приходилось арендовать внешние площадки.

В связи со специфическим форматом обучения, предполагающим интерактивность, живой диалог тренера и аудитории, возникало много проблем с тем, чтобы подобрать подходящую площадку. В начале этого года совместно с компанией INTACT мы провели мощную модернизацию объекта. Реализованный проект включает в себя множество передовых решений. Например, систему беспроводной передачи мультимедийного контента, которая дает возможность организовать трансляцию по сети Wi-Fi с мобильных устройств и ноутбуков.

Теперь мы практикуем интерактивное обучение, в котором участвуют специалисты разных предприятий холдинга. Цель такого обучения – не просто выслушать преподавателя и усвоить материал, но и установить взаимоотношения между людьми из разных регионов и подразделений, познакомить их друг с другом и наладить неформальное общение, чтобы в рабочих ситуациях между ними был контакт, который существенно ускорит решение любых проблем.

- С какими сложностями пришлось столкнуться при создании учебного кампуса?

- У нас был жесткий дедлайн по его реализации, связанный с необходимостью проведения запланированного обучения, которое проводили ведущие преподаватели из Международного института управленческого развития (International Institute for Management Development, IMD) в Лозанне. На это обучение собралось около 140 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена со всех предприятий СИБУРа. Перед INTACT стояла четкая цель – к началу обучения кампус должен работать – все должно быть протестировано, подготовлено и сдано. С момента активного старта проекта до у нас было только менее двух месяцев до его завершения. Но ребята справились.

В итоге сами работы по монтажу, пуско-наладке и тестированию оборудования проводились в круглосуточном режиме, что позволило в сжатые сроки подготовить площадку, запустить ее и успешно провести запланированное обучение с использованием всех возможностей кампуса.

- Предполагает ли данный проект окупаемость и возврат инвестиций?

- Развитие потенциала каждого сотрудника, постоянное повышение квалификации персонала – одни из ключевых ценностей СИБУРа. Современный подход к построению образовательного процесса, который применен в учебном кампусе, делает достижение наших целей более реальным.

Оценивать такие вложения только с точки зрения прямой окупаемости не совсем корректно. Вложения в персонал – вложения на перспективу. Перспективу применения полученных знаний сотрудниками на практике, повышение заинтересованности в получении этих знаний, причем в современной, доступной, интерактивной форме.

Конечно, прикладная экономия тоже есть. Техническое оснащение кампуса позволяет нам уйти от аренды сторонних площадок при проведении корпоративных мероприятий. Сам центр оздоровления становится больше похож на многофункциональный комплекс, ориентированный не только на отдых сотрудников, но и на проведение образовательных мероприятий самого широкого спектра.

- Рассматривает ли СИБУР варианты монетизации кампуса путем сдачи его в аренду сторонним организациям?

- Мы рассматриваем такие варианты. Более того – одна из целей создания КЦО – вывести его на внешний рынок и предлагать услуги сторонним компаниям. Приоритет использования кампуса направлен на внутрикорпоративные потребности, но в моменты, когда у СИБУРа не будет запланировано обучение, мы сможем сдавать площадку заинтересованным компаниям. Более того, уже существует много подобных заявок.

Нужно понимать, что основной бизнес СИБУРа связан с нефтехимической отраслью, поэтому вся побочная деятельность является для нас непрофильной, и мы не ставим никаких стратегических планов по извлечению прямой прибыли, например, на оказании ИТ-услуг или от сдачи в аренду учебного кампуса. Гораздо более правильно использовать площадку для обучения, подготовки кадров и проведения мероприятий по тимбилдингу, которые приводят к повышению производительности труда персонала СИБУРа.

- В России взят курс на импортозамещение. Как СИБУР относится к этому? Использовались ли какие-либо отечественные решения при создании учебного кампуса?

- СИБУР – компания частная, поэтому обязательных требований по импортозамещению в части ИТ к нам нет. При выборе ИТ-решений мы руководствуемся критериями эффективности. Поэтому для нас важны, в первую очередь, цена и функциональность, как при выборе программного обеспечения, так и аппаратного. И эти правила действуют для всех поставщиков, вне зависимости от того, какую страну они представляют. Все соревнуются на общих основаниях.

При этом мы внимательно смотрим на опыт других компаний, которые уже применяют российские разработки, общаемся с ними, ищем решения, которые могут пригодиться и нам. А они, кстати, появляются. Ожидаем, что скоро количество перейдет в качество, при этом с конкурентоспособной ценой – тогда начнется новый виток развития наших ИТ-производителей. Кстати, некоторое отечественное оборудование уже сегодня неплохо себя зарекомендовало, и ценовое предложение вполне конкурентоспособно.

При реализации проекта по созданию учебного кампуса мы также использовали отечественные решения, например, установили источники бесперебойного питания российского производства, которые соответствуют нашим высоким требованиям по надежности, мощности и сервисной поддержке.

www.comnews.ru

Почему не стоит шептаться в переговорных СИБУР

Перед началом пресс-конференции по случаю открытия нового переговорного пространства в офисе СИБУР

Системный интегратор «Астерос» и корпорация Polycom построили систему видеоконференцсвязи по заказу холдинга СИБУР. В корпоративном центре нефтехимического гиганта в Москве развернут многофункциональный комплекс, насчитывающий 17 переговорных комнат разного типа. В рамках проекта, ставшего знаковым не только для холдинга, но и для российского рынка, установлена система телеприсутствия Polycom RealPresence OTX. Журналистам, приглашенным на открытие нового переговорного пространства в офисе СИБУРА, представилась возможность оценить эффект присутствия на совещании, участники которого находятся в разных странах, и убедиться в том, что шептаться в такой переговорной комнате действительно не стоит – слишком хорошо слышно.

Проведение совещаний в СИБУР – крупнейшем в нашей стране холдинге по объему переработки попутного нефтяного газа – имеет свою специфику. Численность персонала группы превышает 25 тыс. сотрудников, 26 производственных площадок расположены в разных регионах и часовых поясах. В стадии реализации несколько крупных инвестиционно емких проектов. Улучшение качества связи между сотрудниками территориально распределенных предприятий – одна из задач, которая постоянно в центре внимания специалистов ИТ-блока компании. Примечательно, что к ее решению подошли основательно. Приобретение современного цифрового оборудования, поиск дизайнерских решений по оформлению помещений сопровождались разработкой корпоративных правил проведения совещаний и переговоров.

Переговорная, оснащенная системой телеприсутствия_

Поставщика оборудования выбирали на конкурсной основе. Выбор компании Polycom в холдинге объясняют тем, ее решения отвечают самым высоким требованиям, предъявляемым к системам ВКС, обладают высокой надежностью и отказоустойчивостью. Система, развернутая на таком оборудовании, производит впечатление качеством изображения и звука. Не менее важно и то, что сотрудникам легко освоить инструменты управления системой. Стоит отметить сценарий презентации оборудования, системы ВКС и экскурсии по новому переговорному пространству в офисе СИБУР. Понятно, что сотрудники старались, готовились, возможно, репетировали диалоги для нескольких сеансов связи. При этом им удалось провести демонстрацию системы непринужденно, как будто они регулярно ведут репортажи в прямом эфире.

За оснащение залов и переговорных, рассчитанных на разное количество участников совещаний, а также технологических помещений презентационным, звуковым и видеооборудованием отвечала группа «Астерос». Компания, обладающая широкой экспертизой в сфере создания мультимедийных комплексов, не нуждается в особом представлении. Стоит подчеркнуть, что сегодня «Астерос» – единственный системный интегратор в России, имеющий специализацию по внедрению и поддержке систем телеприсутствия от Polycom.

Ядром системы видеоконференцсвязи, развернутой в СИБУР, стала платформа RealPresence Collaboration Server 4000, внедрение которой было поручено компании «Дельта Телеком». В числе преимуществ данного решения специалисты выделяют повышенную отказоустойчивость, емкость ресурсов и высокую производительность.

В настоящее время в состав переговорного пространства, оборудованного в корпоративном центре СИБУР в столице, входят конгресс-залы, разные по площади и ИТ-начинке комнаты для совещаний и учебный класс-трансформер – в общей сложности 17 помещений.

Коллективным средством отображения в конференц-зале служит видеостена 3×3, состоящая из девяти тонкошовных панелей диагональю 47″. Оснащение зала позволяет проводить конференции с помощью конгресс-системы, а также вести запись и протоколировать ход заседания.

Изюминка проекта – система телеприсутствия, обеспечивающая эффект нахождения собеседников за общим столом переговоров. Система развернута в двух конференц-залах. Комфортная среда для совместной работы предусматривает возможность быстрого и наглядного обмена контентом. Специалисты, участвовавшие в реализации проекта, подчеркивают также естественную совместимость с другими системами телеприсутствия и платформами объединенных коммуникаций. В ходе работы над проектом примерно 70–80% компьютеров сотрудников СИБУР, утверждают в холдинге, были оснащены клиентом объединенных коммуникаций Skype for Business, совместимым с решениями видеоконференцсвязи Polycom.

Директор по ИТ холдинга СИБУР Павел Клепинин

По словам директора по ИТ холдинга СИБУР Павла Клепинина, по мере внедрения современных средств коммуникации между сотрудниками, таких как Skype for Business и SharePoint, ряд сервисов для сотрудников и клиентов уходит в онлайн. Все это строится на соответствии ожиданиям, при этом культура общения между сотрудниками разных производственных площадок выходит на новый уровень.

На выполнение проекта ушло примерно восемь месяцев. Демонстрация переговорного пространства сотрудникам холдинга состоялась в последней декаде декабря прошлого года. Персонал, деятельность которого связана с кросс-коммуникациями, по достоинству оценил новые инструменты для повышения эффективности взаимодействия и все чаще задействует возможности видеоконференцсвязи в повседневной работе.

Проект оснащения центрального офиса СИБУР системами ВКС и мультимедийными системами предусматривал разработку концепции, проектирование и выпуск рабочей документации, монтаж и пусконаладку комплекса технических средств. За выполнение этих этапов отвечала компания «Астерос», которой поручено и гарантийное сопровождение проекта.

Директор департамента мультимедийных систем группы «Астерос» Петр Есилевский

В числе особенностей нового переговорного пространства в офисе СИБУР директор департамента мультимедийных систем группы «Астерос» Петр Есилевский отметил инновационный подход к его организации и масштаб. Созданная мультимедийная инфраструктура является удобным инструментом для управления территориально распределенным бизнесом холдинга и повышения оперативности принятия решений. Этот проект открыл новую главу развития экспертизы системного интегратора в области видеоконференц-связи.

Развернутая система позволяет ИТ-специалистам в случае повышенной нагрузки на сервер перераспределять ее на другие кластеры. Благодаря этому удается оптимизировать использование серверных емкостей. Использование в корпоративном центре СИБУР современного цифрового оборудования для переговоров стало закономерным этапом развития ИТ-инфраструктуры холдинга.

www.connect-wit.ru

 

Похожие записи:

www.connect-wit.ru

Инвестиции в знания. руководитель направления по управлению ИТ-проектами ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР) Максим Черкасский (на фото справа) и генеральный директор ООО "Интакт" (Intact) Александр Зыков

В марте 2016 года компания Intact реализовала проект по оснащению ИТ- и аудиовизуальными системами кампуса корпоративного университета на базе корпоративного центра оздоровления "СИБУР-Юг" в Анапе. Об особенностях работы над проектом корреспонденту "Стандарта" Александру Калигину рассказали руководитель направления по управлению ИТ-проектами ПАО "СИБУР Холдинг" (СИБУР) Максим Черкасский (на фото справа) и генеральный директор ООО "Интакт" (Intact) Александр Зыков.

- Какова была цель проекта и почему кампус решили построить на базе КЦО "СИБУР-Юг"?

Максим Черкасский:

Как следует из названия, изначальное предназначение КЦО – ​быть корпоративной здравницей, а именно обеспечивать летний отдых сотрудников СИБУРа и членов их семей. Но летний сезон длится только три месяца, остальные девять месяцев замечательный объект был загружен лишь частично. Поэтому встал вопрос о том, можем ли мы получить от него большую отдачу. Проанализировав ситуацию, руководство СИБУРа пришло к выводу, что можно использовать КЦО в качестве площадки для проведения корпоративного обучения сотрудников.

Так совпало, что на февраль этого года в СИБУРе было запланировано обучение топ-менеджмента группы и руководителей всех подразделений компании. Но для того чтобы эффективно разместить большое количество участников, внутренних помещений "СИБУР-Юга" было недостаточно. Поэтому нам было необходимо либо арендовать стороннюю площадку, либо оперативно провести реконструкцию своего объекта.

Идея переоборудования КЦО витала в воздухе, а запланированное обучение стало хорошим поводом для ее реализации. Для проведения семинаров к нам должны были приехать ведущие профессора, в частности из Международного института управленческого развития (International Institute for Management Development, IMD) в Лозанне, а также из Иерусалима и Сингапура, нужно было все закончить до их визита.

- Что же СИБУР получил в результате реализации проекта?

Максим Черкасский:КЦО "СИБУР-Юг", по сути, перестал быть корпоративным центром оздоровления. Теперь он больше похож на многоцелевой комплекс, где могут не только отдыхать сотрудники с семьями, но и проводиться обучение в современном формате. В КЦО постоянно проходят разные образовательные тренинги для сотрудников компании.

Александр Зыков:

Кампус корпоративного университета СИБУРа построен для реализации различных обучающих программ, направленных на повышение уровня знаний сотрудников группы и развитие кросс-функционального взаимодействия внутри компании. На базе КЦО в Анапе наш клиент в лице СИБУРа получил современную многоцелевую площадку для проведения как обучающих семинаров, так и различных мероприятий с клиентами и партнерами компании.

- Что именно было сделано в рамках строительства кампуса? Какие технологические решения были внедрены?

Максим Черкасский:

Главное, что было сделано, – ​это внедрены новые, более эффективные, интерактивные методы обучения, при помощи которых мы повысили уровень доступности и восприятия информации за счет того, что слушатели получают ее различными способами. Благодаря внедрению инновационных технологических решений мы поменяли сам формат обучения.

Проект включал в себя две составляющие: строительную и технологическую. В рамках строительства было полностью переоборудовано изначальное пространство, которое ранее представляло собой один большой зал. Вместо него мы спланировали и организовали семь переговорных комнат, две из которых могут быть трансформированы и разделены еще на два помещения каждая.

Технологически эти комнаты были оснащены системами видеоконференцсвязи (ВКС) и громкоговорящей связи, телевизорами и проекторами. Была заложена возможность подключения любых внешних устройств для демонстрации обучающих материалов. Организована беспроводная связь, позволяющая транслировать любой контент через сеть Wi-Fi на мобильные устройства. Специальное программное обеспечение и новая инфраструктура позволяют загружать обучающие материалы прямо на iPad слушателя и управлять ими с планшета учителя. Например, преподаватель может перелистывать страницы, акцентировать внимание учащихся на определенных моментах, выделять текст. Благодаря этому происходит такое тесное взаимодействие между преподавателями и слушателями, которого в обычной ситуации добиться очень сложно.

Александр Зыков:

Реализованный проект включает в себя множество передовых решений. Например, система беспроводной передачи мультимедийного контента дает возможность организовать трансляцию контента по сети Wi-Fi с мобильных устройств и ноутбуков. Учитывая, что залы трансформируемые, это позволяет уйти от подключения при помощи кабелей.

Также в кампусе реализована система совместной работы над документами на базе серверов Smart Bridgit, есть возможность проведения удаленного обучения при помощи системы ВКС, организован синхронный перевод для участников обучения, в том числе подключенных удаленно по ВКС. Возможна организация интерактивной коллективной работы с помощью Smart Board, изображение с которых выводится на дублирующие экраны, видеостены, мобильные устройства слушателей или по видеоконференцсвязи.

В основе концепции учебного центра – ​максимальные возможности по передаче информации друг другу различными способами. Представьте себе конференц-зал на 30‑40 слушателей, у каждого из которых на столе стоит микрофон. В зале есть видеокамеры, автоматически наводящиеся на микрофон, с которого идет звук. Так что присутствующие не только слышат человека, который взял слово, но и видят его на экране, что позволяет экономить время на концентрацию внимания.

- Были ли в ходе проекта реализованы технологические ноу-хау?

Максим Черкасский:

У нас не было такой цели. Мы запустили проект не для того, чтобы удивить мир, а чтобы нам самим было комфортно. Какие-то решения могут быть новинкой для нас, но среди них нет ничего такого, что еще не применялось бы где-нибудь. Проект в комплексе можно назвать технологическим ноу-хау, но если рассматривать каждое решение в его составе в отдельности, ничего уникального мы не найдем.

Александр Зыков:

Самым главным ноу-хау стало применение всех перечисленных выше решений именно для строительства центра обучения. Такие решения, как правило, применяются крупными компаниями для других целей, но подобных проектов, связанных с обучением, – ​единицы.

- Ориентировались ли вы при осуществлении проекта на импортозамещение?

Максим Черкасский:

СИБУР – ​частная компания. Каких-то особых требований по импортозамещению в части ИТ нам не предъявлено, поэтому все поставщики соревнуются в условиях честной конкуренции. Для нас на текущий момент гораздо важнее сочетание цены и качества закупаемого оборудования. Вместе с этим отмечу, что при строительстве кампуса в КЦО мы использовали источники бесперебойного питания российского производства. Мы убедились, что это оборудование соответствует нашим высоким требованиям по надежности, мощности и гарантийному обслуживанию, после чего приобрели его.

В целом рынок действительно каждый день пополняется российскими решениями, мы детально присматриваемся к ним, анализируем их использование другими компаниями, общаемся с коллегами. Словом, держим руку на пульсе.

- Как были распределены зоны ответственности в рамках проекта между специалистами корпоративного центра компании "СИБУР Холдинг", сотрудниками КЦО "СИБУР-Юг" и командой Intact?

Максим Черкасский:

Проект только территориально находился в Анапе, но он являлся значимым для всей компании. Стратегическим управлением занимался корпоративный центр, а тактическое решение вопросов происходило на месте.

Это была полностью совместная работа. ИТ-служба КЦО "СИБУР-Юг" – ​это люди, которые хорошо знают потребности руководства объекта, поэтому они взяли на себя основную часть работы. Специалисты корпоративного центра в первую очередь занимались определением стандартов реализации проекта и контролем их соблюдения. Также в корпоративном центре был выделен руководитель проекта.

Между подрядчиком, корпоративным центром, ИТ‑службой "СИБУР-Юг", заказчиком из корпоративного центра и заказчиком на предприятии было выстроено очень тесное взаимодействие, при котором информационные потоки не замыкались на ком-то одном.

- С какими трудностями пришлось столкнуться?

Александр Зыков:

Основная и предсказуемая сложность была связана со сроками реализации проекта. На проектирование и запуск кампуса ушло менее 50 дней. Работы по строительству ИТ-инфраструктуры велись нами параллельно со строительством самого кампуса.Кроме того, проект был технологически сложным, но это нельзя назвать проблемой, так как именно эта сложность является предметом приложения наших знаний.

Максим Черкасский:

- Учитывая масштаб проекта, мы столкнулись с прогнозируемыми сложностями. Дата его окончания была жестко зафиксирована, поскольку нам необходимо было успеть реализовать проект со всеми теми функциями, которые были запланированы, к началу первого масштабного обучения.Это повлекло за собой необходимость обеспечить взаимодействие нескольких подрядчиков в рамках одного проекта. В первую очередь данная задача касалась двух основных подрядчиков: по строительству и по ИТ. Но сроки не позволяли нам действовать в последовательном режиме, и пришлось обеспечить их параллельную работу. Поэтому в ходе проекта нужно было беречь ИТ- и AV-оборудование, защищать его от строительной пыли, что создавало дополнительные сложности. Но все это мы предполагали заранее и хорошо подготовились.

www.comnews.ru