«Они терпеть не могут неоптимальных решений». Сибур номоконов
«Они терпеть не могут неоптимальных решений»
Промышленность живет своими интересами: она и не бежит впереди паровоза, и не выжидает особых условий для инноваций. Предприятия просто оценивают их выгодность для своих процессов в рамках собственных бизнес-моделей. О том, когда и почему «оперативный покой» индустрии взрывается; как наше образование настроилось на обеспечение ИТ-инфраструктуры, и о том, что важнее любых технологических улучшений – проекту «Технологическая волна в России» рассказал Василий Номоконов. Эксперт много лет участвует в практике стимулирования и внедрения инноваций в СИБУРе, модельной компании российской нефтехимии
Что значит «отстала»?
Есть массовый стереотип, что российская индустрия отстала, производительность труда — очень низка. Как бы вы оценили уровень инновационности индустрии в стране?
Промышленная структура у нас исторически сформирована с уклоном в сторону базовых отраслей. Для большинства аналитиков, внешних наблюдателей это означает в менее инноваторском направлении. Ясно, что металлургическая компания не будет выглядеть так же инновационно, как компания, выпускающая новые процессоры для компьютеров. С компанией-производителем процессоров будут связывать больший потенциал инновационности. Но за 20-25 лет многие отрасли достаточно заработали, чтобы инвестировать свои средства в новые производства, модернизацию и показать новое лицо промышленности. Это и нефтехимия, и нефтепереработка, хотя и в меньшей степени. Во многом – производители удобрений. Металлурги очень серьезно перевооружились.
Переоснащение — чаще за счет трансфера?
В нефтехимии, как правило, вы можете купить технологию у лицензиара. И только в специальных условиях вам нужно изобретать ее самому. Это если вам не продают лицензию – самый типичный случай, или когда вам продают ее запредельно дорого. Но не скажу, что это часто случается, по крайней мере, в нефтехимической индустрии. Поэтому вы можете быть оснащены самым современным оборудованием.
Где разрывается рентабельность разработки своей технологии?
Смотрите. Если мне нужно построить только одну или две пиролизных установки [установка для технологического процесса в производстве полимеров и другой продукции нефтехимии], я куплю лицензию. Чтобы самому разработать лицензию, нужно потратить 5-8 лет. А потом пытаться продать эту лицензию, конкурируя с теми, у кого я могу купить ее сейчас и для кого это отдельный бизнес.
В Китае может быть оправдан другой подход, так как там нефтехимические заводы строятся массово. У нас одно интересное ограничение. Россия – очень большая страна, но очень маленькая экономика. Поэтому масштабирование и, соответственно экономия на масштабе, плохо работает.
Производительность труда, даже на аналогичном оборудовании, у нас ниже мирового?
Да, у нас ниже. Более низкий уровень производительности труда в стране в целом и в отдельных индустриях отчасти связан со стоимостью кадров. Для некоторых сфер и процессов выгоднее иметь рабочего, который руками закручивает задвижку, чем электродвигатель, который может сделать то же самое, но стоит дороже. В этом смысле бизнес всегда балансирует, и оперирует не абстрактным стремлением к повышению производительности, а комплексными показателями эффективности тех или иных решений.
Основная причина все же в низком качестве менеджмента, в том числе операционного. Будем называть вещи своими именами. Если бы качество операционного менеджмента было значительно выше, производительность труда бы выросла. Она была бы ниже, чем в экономически лидирующих странах, но выше, чем у нас сейчас.
Институты развития и индустрия
Лет 10-12 назад государство создало такие институты развития как РВК, «Роснано», «Сколково», еще раньше возник Фонд Бортника. Насколько это действие государства себя оправдало?
Думаю, смотреть надо изнутри, со стороны среды. Допустим, мы придем к выводу, что они в данной среде не были успешны. А могли ли бы быть? Кто посчитал количество необходимых для этого ученых, потребителей, вообще разбирающихся людей?
Я знаю, например, что мы [СИБУР] не могли бы в 2005 сделать то, что можем в 2018, например, реализовывать инвестпроекты глобальной мощности. Физически не было в стране людей, которые умели бы это делать. Мы их специально выращивали, воспитывали, учили. Прошли через все этапы.
Нельзя сделать сразу большое, не сделав сначала маленькое, а потом среднее. В целом считаю, что каждый из этих институтов развития внес свой положительный вклад.
Откуда мы в IT
Если попробовать разделить отрасли по степени инновационности?
Есть отрасли, где флагманы не менее инновационны, чем западные или азиатские компании. «Сбербанк», «Тинькофф» или банк «Открытие» — с оговоркой, что я не всегда понимаю всю проблематику, — есть или были вполне инновационными по сравнению с западными банками.
То есть в цифровой области мы сильны?
По России в целом я вижу два серьезных уклона в инновационность: первый — в IT, и второй — вокруг ВПК. В конце концов, потому что это два больших фокуса внимания.
Почему такая полярность при этом: максимальные вложения государства – на одном полюсе (ВПК), минимальные – на другом?
У меня своя гипотеза, откуда, например, появилась в российской жизни активно развивающаяся отрасль IT. Советское государство в поздний период настроило образовательную систему на подготовку ученых-математиков и физиков, рассчитывая развивать ядерную программу, мирный атом, космос и так далее. Но после развала Союза они стали никому не нужны, а машина продолжала работать. Кто-то пошел торговать джинсами. Проще все же было переквалифицироваться в новые и смежные профессии. А это именно IT.
Заметив этот тренд, образовательная система начала самокорректироваться под имеющийся запрос. С обслуживания интересов фундаментальной науки она сама переключалась на выпуск специалистов, которые востребованы в IT-специальностях. Первые 2-3 года у них примерно те же фундаментальные дисциплины, что и раньше, а дальше все ближе и ближе к специальным задачам.
Россия в IT не мировой лидер, но в общем табеле о рангах мы считаемся теми, кто многое может делать относительно самостоятельно.
Как сказываются наши IT-компетенции на общем состоянии индустрии?
Как только инновации стали не столько про физику и химию, сколько про IT, многие отрасли начали проявлять к ним интерес. В сельскохозяйственной сфере многие годы было ужасающее отставание — ни новых удобрений, ни семян, ни техники. Диджитальные идеи породили энтузиазм и результаты даже там, и теперь имеем колоссальный прорыв в этой сфере
Неконкурентная экосистема
Разработка инноваций нуждается в среде?
Компания, желающая стать мировым лидером в производстве самолетов, нуждается в росте выпуска качественных авиаинженеров. В средней прослойке нужны качественные преподаватели и наставники для молодых специалистов на их рабочих местах. И только верхние этажи пирамиды вы можете укомплектовать за счет импорта специалистов. Но и наоборот. Никакой вуз не начнет выпуск авиаинженеров высочайшего класса, если им негде работать. Так что индустрия и среда должны быть синхронизированы в своем развитии.
Если взглянуть на экосистему инноваций в России в целом, чего в ней вызывающе не хватает?
В России те компании, которые составляют фундамент экономики, работают в среде, которую можно назвать «относительно неконкурентной». От уровня их конкурентоспособности зависит абсолютная прибыль, но не сама их выживаемость.
Например, в ритейле или телекоме компании конкурируют «ноздря в ноздрю». Каждый заработанный конкурентом рубль — это рубль, потерянный мною. И нужно выкручиваться, как хочешь. А на базовые отрасли больше влияют мировые цены на нефть, сталь, газ, никель. В этом смысле они конкурируют по кривой затрат.
Если у вас есть на ней хороший запас, вы сможете еще сколько-то процентов своей рентабельности «отжать» от затрат. Но это не то, что стимулирует к обязательным инновациям.
Рост количества конкурирующих компаний создает инновационное давление на каждую?
Не обязательно, так что еще лучше для каждой отрасли – больше глобально конкурирующих компаний, уровня Samsung и Apple. Как раз в таких случаях возникает и становится острейшей — потребность в инновациях.
Где взять ученых?
Компания может обойтись своим R&D, создавая внутри себя тот же самый инновационный лифт?
Бизнес-модели основных российских компаний играют на кривой затрат. Сокращая их на логистике и других компонентах, можно создавать продукт, который очень конкурентоспособен на целевых рынках.
Но в СИБУРе мы пробуем дополнить свою бизнес-модель тем сценарием, о котором вы говорите. То есть придумать суперновый продукт, которого не было раньше. Не слегка развести его с известными продуктами, а сделать совсем новое, чего раньше не было ни у кого.
Хотите – и сможете?
Для этого нужно несколько вещей. Первое — клиент. В отличие от нового процесса, когда вы создаете новый продукт, скажем, новую молекулу, вам нужен партнер, который будет ее потреблять. Значит, ваш R&D сектор должен работать вместе с R&D клиента. А такого партнера еще надо найти, это вопрос экосистем. Основной поток инноваций создается как раз за счет того, что разные стороны решают понятную проблему.
Кто именно решает?
На самом деле это довольно сложная схема. Треугольник включает в себя иностранных, отечественных и корпоративных специалистов, но в разных ролях.
Кто – «главный ученый»?
Если вы нашли партнера и построили потенциальную цепочку сбыта для нового продукта, вам уже легче найти мирового ученого с хорошим индексом Хирша, который видит большую картину и сможет n человеко-часов в месяц тратить на вас.
То есть этот условный «ученый» — иностранец?
Чаще – да. Иногда находится российский ученый. «В среднем по больнице», ведущие специалисты — за рубежом. Ничего обидного. Просто российская наука — очень маленький процент от мировой науки, как и наша экономика. Было бы удивительно, если бы это было не так.
И плюс, функционально выделяются корпоративные учёные, которые знают, какие именно практики нужно перенимать, и с пониманием перенимают их.
То есть такая сцепка: сибуровские ученые — российские академические ученые — плюс мировая наука. И цепочки взаимодействия между ними.
Причем иностранных представителей науки должно быть два. Первый — советует, второй — партнер по разработке (кафедра университета, независимый R&D центр, не принадлежащий никакой компании).
Местные корни в таком объемном коллективе должны быть — впитывающие все это, способные оценить и посоветовать, учиться, развиваться вместе с нами. Такое построение R&D – у нас это скорее план, но в этом году мы намерены начать его реализовывать.
А что вы для этого сделали?
Опросили все ключевые отрасли потребителей химической продукции. «Ребята, что вы хотели бы, чтобы у вас было, а этого у вас еще пока нет?». Опросили следующий передел. Не на предмет абстрактного выдумывания новых свойств материалов, а с точки зрения решения конкретных задач.
Пусть тут гораздо меньше доля абстрактной «инновационности», зато пользы и рентабельности больше.
Утилитарность и фундаментальность Индустрии 4.0
Есть воронка цифровизации – чем дальше компания от входа в воронку, тем меньше цифровизация ей нужна. Как чувствует себя в этом смысле СИБУР?
Допустим, мы внизу. Или допустим, мы наверху. В этом ли дело? Цифровизация — это средство повысить эффективность. Повышает – хорошо, не повышает – едем мимо.
Нормальная цифровизация работает так. Компания планомерно, нудно, потно, ежедневно работает над улучшением себя. Для чего-то нужно просто перестраивать процессы. Для чего-то нужно внедрять процессы, никакого отношения к цифровизации не имеющие. А ряд вещей нужно автоматизировать — с помощью старых или новых технологий, какие больше подходят. И только в конце этого анализа возникает «цифровизация» как вопрос: можно ли и каким образом ее тут приспособить. Есть новые, недавно придуманные инструменты, компоненты индустрии 4.0, которые, вероятно, можно применить.
Если компания не занята повседневно самоулучшением, никакая цифровизация не поможет. А если занята, она добьется успеха, но с цифровизацией — большего. Это первое.
Второе. Поскольку до сих пор со стороны топ-менеджмента не было такого фокуса на правильность автоматизированных процессов, во всяком случае в компаниях базового сектора (и не только в России), автоматика часто работает не оптимально. А цифровизация позволяет сконцентрироваться на этой задаче.
Вообще, нам важно постоянно отслеживать технологии 4.0. Поначалу они, как правило, или не подходят, или слишком дороги. Но они колоссально быстро развиваются. Поэтому в какой-то момент наверняка будут использованы.
Как теперь управлять?
Одна из гипотез в том, что в компаниях, проходящих процесс цифровой трансформации, нужно выделять две зоны: линейную, константную — и настроенную на постоянные изменения, цифровизаторов. Это романтика с отверткой или реальность менеджмента?
Истина, наверное, посередине.
Цифровые инновации ведут к изменению бизнес-процессов. В попытке их цифровизировать вы понимаете, как они далеки от оптимума. И каждый процесс меняете. Половины эффекта вы добьетесь без всякой автоматизации-цифровизации. Остального – да, добьетесь с помощью программистов.
С ускорением и усложнением мира критически важным становится, насколько качественно сотрудники обмениваются информацией – от этого зависит скорость и качество решений. Все компании мигрируют в стимуляцию кросс-функционального общения. Потому что это приводит к принятию более правильных решений и к большему развитию людей. И новые технологии это катализируют, а не разделяют.
Каким образом, если конкретно?
Если вы, к примеру, создадите удобную корпоративную социальную сеть, в которой сотрудники захотят жить, это стимулирует общение и развитие.
И немного о цвете носков
Как вы оценили бы человеческую среду, выпускников вузов, которые выходят рынок. Насколько они внутренне готовы к инновационным решениям? Или они больше про стабильность?
Какие вопросы они задают при знакомстве с нами? Крайне мало — про бизнес компании, стратегию. Их мотивирует больше иное — желание сделать что-то значимое в своей области. Второе отличие – они крайне нетерпимы к неоптимальным решениям. Если они видят то, что могут улучшить, они сразу встают и говорят: «Ребята, давайте улучшим».
Интересно много ли таких?
Это та когорта, которая привыкла работать на высоких скоростях, в режиме «эджайл» [без готовой схемы будущего]. Суть же в том, что они привыкли быстро давать результат, который очень нагляден, а не сводится к отчетным показателям. Они очень заточены на то, чтобы быстро добраться до результата, пробивая любые барьеры. И уйти на покой до следующего цикла. Я думаю, в поколении Z они в основном все такие, включая и тех, которые ходят в разноцветных носках.
Ну и в заключение немного визионерства. Без него чего-то не хватало бы. Если смотреть на перспективы 15-20 лет, какие технологии получат наибольшее развитие? Что может существенно изменить технологический рельеф мира?
Смотря в чем. Например, в нефтехимии, думаю, все то же самое будет делаться лучше, точнее, экономнее, эффективнее.
Что касается визионерства, я две вещи упомяну. Мы не знаем, где и какая технология выстрелит, «батарейка-2.0», или 3D принтер, или беспилотники, или промышленные роботы. Но, очевидно, что во всех случаях очень сильно сократится в развитых странах спрос на алгоритмизированный труд. Высвободится абсолютно некомфортное для любого правительства количество сотрудников. И с этим надо будет что-то делать. Или отменить прогресс. Или массово всех переобучить. Но история показывает, что в ходе роста производительности труда и сокращения одних рабочих мест попутно возникают другие возможности для самореализации.
А второе – это генетика. Неизбежно человечество придет к способности полностью менять свой генетический код. И с этим тоже придется что-то делать. Либо запретить, либо поставить на конвейер, и начать делать людей, которые не хотят войны, зато хотят саморазвиваться, самообразовываться, не болеть и так далее.
Мне кажется, эти две вещи — они над любыми технологическими улучшениями в любой области.
Фото vcv.ru
Василий Петрович Номоконов
Родился 13 марта 1972 года в городе Дубна Московской области. В 1995 году окончил Московский государственный инженерно-физический институт (технический университет) по специальности «инженер-физик». Кандидат физико-математических наук.
В 1995–1996 годах — младший научный сотрудник в Объединенном институте ядерных исследований.
С 1996 по 2000 год работал научным сотрудником в Европейском центре ядерных исследований (ЦЕРН) в Женеве (Швейцария).
В 2001–2005 годах — консультант, менеджер проектов в московском представительстве McKinsey & Co.
С 2005 года работает в компании СИБУР ; последовательно занимал должности руководителя центра оптимизации производства, руководителя службы технологии и оптимизации производства. В январе 2012 года назначен управляющим директором компании.
С 2016 года — член правления — исполнительный директор ООО «СИБУР».
С другими публикациями из цикла «Технологическая волна в России» вы можете здесь
Рекомендуем
2035.media
Цифровой Сибур ищет таланты
Крупнейшая российская газоперерабатывающая и нефтехимическая компания СИБУР начинает цифровую трансформацию. По словам представителей СИБУРа, это изменит многие процессы в компании и позволит ей выйти на новый уровень эффективности. Отвечать за разработку и реализацию проекта будет функция «Цифровые технологии», которая формируется прямо сейчас – идет активный набор специалистов. Мы поговорили с Василием Номоконовым, членом правления – исполнительным директором СИБУРа, о том, что на самом деле происходит в компании и насколько это может быть интересно участникам рынка цифровых технологий.
Давайте сразу перейдем к делу. Сегодня о цифровизации не говорит только ленивый. Новые технологии осваивают банки, авиаперевозчики, производственные компании. Чем вы отличаетесь от остальных? Что такого реально интересного происходит в СИБУРе?
Скажу сразу, что, хотя вы и упомянули производственные компании в числе тех, кто уже встал на путь цифровой трансформации, на самом деле таких примеров в России пока немного. СИБУР – драйвер отрасли благодаря современным стандартам производства, высокому уровню безопасности, использованию лучших международных практик и постоянному развитию. Нам важно поддерживать этот статус, поэтому мы начали внедрять последние технологические решения, достижения четвертой промышленной революции.
С помощью новых технологий, а также грамотного подхода к работе с большими данными мы планируем трансформировать все производственные, логистические, бизнес- и многие другие процессы в нашей компании и выйти на новый уровень эффективности. Сбор разрозненных массивов информации, их объединение и обработка с помощью инструментов и технологий, которые мы на базе новой функции планируем создавать, позволят принимать более эффективные производственные и управленческие решения.
Трансформация повлияет не только на процессы, но и на работу наших сотрудников. Автоматизация и внедрение цифровых инструментов помогают избавиться от рутинных действий, сделать работу более эффективной, освобождая время для творческих, прорывных задач и проектов. В такой среде появляется реальная возможность развиваться и влиять на развитие компании, проявляя инициативу и предлагая нестандартные подходы к решению новых задач.
Считается, что производство – довольно консервативная среда, но нефтехимия относительно других отраслей всегда была очень хорошо автоматизирована. Наше производство 10–15 лет назад было автоматизировано на несколько десятков процентов, сегодня мы приближаемся к 90%. Это означает, что мы действительно готовы к тому, что запланировали.
Какие именно задачи ставятся перед функцией «Цифровые технологии» для обеспечения скорейшего перехода в диджитал-будущее?
Наша ключевая задача – сделать каждого сотрудника СИБУРа эффективнее, вооружив его арсеналом цифровых инструментов. Мы выделяем три основные группы этих инструментов.
Первое – продвинутая аналитика. Мы уже давно собираем огромное количество данных на производстве: о режимах работы установок, затратах энергии, частоте и сроках ремонтов. Раньше все эти тонкости приходилось держать в голове. Теперь мы хотим вооружить наших работников аналитическими моделями, которые помогут им настроить оптимальный режим работы установок, узнать, когда оборудование надо ремонтировать, почему некоторые наши агрегаты ломаются или выходят из строя. Несколько таких проектов уже реализовано в разных географиях компании, включая Тобольск, Томск и Воронеж.
Следующий шаг – цифровизация процессов. И на заводах, и в корпоративном центре, и в центре обслуживания бизнеса в Нижнем Новгороде мы обрабатываем огромное количество документов. Наша задача – перестроить и трансформировать большое количество процессов, чтобы наши сотрудники не тратили время на рутину.
Еще одно направление – индустрия 4.0. Кроме софтовых решений, которые внедряются почти в любой развивающейся компании, нам важно совершенствовать и «железо». Наша задача – протестировать новейшие решения и внедрить то, что применимо в области нефтехимии.
А можете привести пример каких-то технологий, которые уже были успешно внедрены за последние два-три года?
Интересных наработок много. Мы запустили более десяти проектов в области больших данных – это онлайн-советчики и предиктивное обслуживание оборудования на разных производствах. Созданные алгоритмы могут объяснить и предсказать то, что не сможет просчитать человек. Например, на установке дегидрирования пропана на тобольской промышленной площадке работает советчик, дающий прогноз производительности установки, учитывая постепенное загрязнение теплообменного оборудования, и подсказывающий оптимальные условия технологического режима. Он был запущен только в декабре прошлого года, но операторы уже используют его подсказки и выбирают оптимальный технологический режим для обеспечения максимальной выработки продукта.
Советчик на производстве эмульсионных каучуков в Воронеже дает рекомендации по оптимальному соотношению пара и воды в колоннах дегазации для обеспечения требуемого качества латекса. Его математическая модель использует автоматическое переобучение, что позволяет учесть постепенный износ оборудования и изменение его характеристик с течением времени.
Большие данные оптимизируют нашу логистику. На вытяжном пути грузовой ж/д станции «Денисовка» в Тобольске мы создаем оптимизатор маневренных операций, который рассчитает самый быстрый вариант сортировки вагонов, упростит и ускорит маневренную работу, исключит риски возникновения путаницы вагонов для разных продуктов.
Пример использования искусственного интеллекта – это распознавание лиц на входе в один из корпусов корпоративного центра в Москве, что позволяет обходиться без пропусков. Интеллектуальное видеонаблюдение поможет увидеть «пробку» из брикетов продукции на конвейерной ленте и вызвать сотрудников – это уже запустили в Тольятти.
В Воронеже все готово к запуску мобильного ТОиР (техническое обслуживание и ремонт). Вся необходимая для ремонтов и обходов информация – данные об оборудовании, список задач – будет храниться у сотрудника на мобильном устройстве и считываться с NFC-меток на установках. Это удобно, позволяет оптимально планировать работу и оптимизировать загрузку персонала, фиксировать лучшие результаты производственных и ремонтных операций.
Мы внедряем системы виртуальной и дополненной реальности. У нас уже есть свой VR-тренажер по ремонту компрессора на производстве полиэтилена в Томске. Теперь работникам не нужно ждать очередной остановочный ремонт, чтобы изучить оборудование изнутри. С помощью тренировок мы сократим время операции по демонтажу блока цилиндра примерно на 10%. Возможности дополненной реальности пока в режиме тестирования: с помощью AR-шлема работник сможет получать удаленные подсказки от вендора или эксперта технической поддержки прямо на месте ремонта оборудования.
Работаем над внедрением носимых устройств, которые отслеживают местоположение и физическое состояние работников. Пробуем использовать дроны для аэромониторинга производственных объектов и продуктопроводов. Используя 3D-печать, делаем комплектующие для оборудования. Производство такого формата комплектующих на регулярной основе изменит в первую очередь логистику: не нужно будет планировать дальние перевозки, все можно будет сделать оперативно и на месте.
В прикладном смысле понятно, но так ли уж необходима полная оцифровка всего производства? Не окажется ли это напрасной тратой времени и денег после того, как хайп вокруг этой темы сойдет на нет?
Мы провели большую аналитическую работу и рассчитываем, что цифровая трансформация выведет нас на новый уровень эффективности, который будет соответствовать стандартам не сегодняшнего, а уже завтрашнего дня.
К тому же изменения на рынке происходят все быстрее, и многое зависит от того, насколько быстро и эффективно мы можем реагировать на новые потребности наших клиентов, партнеров и рынка в целом. Сбор и анализ массивов данных, использование новых, более совершенных технологий поможет нам быстрее адаптироваться к потребностям рынка, быстрее изменять конфигурацию производства, осваивать новые направления или виды продукции.
Интересно узнать, каким вы видите своего идеального кандидата? Кто он, чем занимается, что отличает его от других и может стать преимуществом на собеседовании?
Скажу сейчас, наверное, для многих неожиданную вещь. Хотя СИБУР является одной из крупнейших компаний со всеми особенностями и спецификой больших организаций, функция «Цифровые технологии» – это по сути стартап, направленный на решение задач одной конкретной компании. А что такое стартап? Это бурное развитие, творческая атмосфера, необходимость принимать нестандартные решения. И, будем откровенны, некоторые риски и сложности тоже.
Соответственно, мы ищем людей, которые с одной стороны обладают необходимым образованием, навыками, опытом в рамках своей квалификации. Но с другой стороны, что не менее важно, стремятся быть в чем-то первопроходцами, потому что мы сейчас приступаем к новому классу задач, которые в российской промышленности мало кто решал. Это значит, что «наши» люди системно мыслят, готовы принимать на себя ответственность и работать на результат, посвящать себя решению сложных и интересных задач.
Еще одним немаловажным критерием будет понимание и принятие нашей корпоративной культуры и системы ценностей, среди которых – искренняя заинтересованность сотрудника, сопричастность к развитию компании, готовность учиться и двигаться вперед.
По крайней мере, звучит неплохо. Однако сразу же возникает вопрос, что именно готов предложить СИБУР как работодатель?
Думаю, для людей, которых мы хотели бы пригласить в нашу команду, главная ценность предложения в том, что это работа в новой быстроразвивающейся цифровой сфере, при этом одновременно в крупной и надежной компании с историей. То есть, конкурентоспособная заработная плата и достойный социальный пакет гарантированы. Просто как факт упомяну, что в 2017 году СИБУР занял первое место в рейтинге ста ведущих работодателей России, который составлял портал Headhunter (https://hh.ru/article/303400).
Конечно, мы проанализировали рынок, чтобы понимать требования со стороны диджитал-специалистов к работодателю в целом, к рабочей среде и атмосфере, дополнительным мерам стимулирования и поощрения. Работаем над тем, чтобы и в этом смысле наше предложение было интересным для кандидатов. Мы хотим дать возможность нашим работникам первыми воплотить в жизнь сложные, интересные кроссфункциональные проекты.
Хотел бы отметить и возможности для развития сотрудников, которые не ограничиваются программами Корпоративного университета. Например, у нас действует принцип горизонтальной ротации как в функциях, так и в другие географии. Это позволяет получить новые знания и опыт, но главное – взглянуть на работу под другим углом, выйти за рамки интересов и приоритетов своего направления. А благодаря совместным спортивным и культурным мероприятиям наши сотрудники поддерживают не только деловые, но и дружеские отношения. Так что скучать не придется.
А кроме приведенных выше цифр, что-то интересное можно сказать о самой компании? Все-таки диджитал-специалисты мало следят за сферами, далекими от их интересов, и вряд ли имеют четкое мнение о СИБУРе.
Во-первых, что такое нефтехимия, основная наша деятельность? Это переработка побочных продуктов добычи нефти и газа и производство их них самых разных современных материалов для многих отраслей. В том числе, полимеры выступают материальной основой индустрии 4.0 – дронов, гаджетов, инноваций в медицине, автопроме и других сферах.
Во-вторых, несмотря на сложившиеся стереотипы, нефтехимия одна из самых экологически ответственных отраслей. Сама суть нашего бизнеса – это использование попутного нефтяного газа, побочного продукта при нефте- и газодобыче, который раньше просто сжигали на факелах, загрязняя тем самым окружающую среду. Пластик более легкий, в процессе его производства потребляется значительно меньше энергии и воды, чем в производстве металла, бумаги и стекла. По данным McKinsey, позитивные экологические последствия от использования продукции из пластика в 2 раза выше экологического следа от их производства.
И не последний по значению момент, СИБУР – это российская компания. Мы работаем в России, а это значит, что диджитал-специалисты могут применить свою экспертизу здесь, не переезжая за границу.
Но вы же понимаете, что, выходя на рынок цифровых технологий, вы будете конкурировать за сотрудников не только (и не столько) с другими производственными компаниями, сколько с ИТ-гигантами. Почему кандидат может предпочесть СИБУР, какие аргументы могут его убедить?
Непростой вопрос, и не буду скрывать, мы сами над ним много думали. На наш взгляд, тот фронт работ, который мы предлагаем, все-таки отличаются от обычной ИТ-рутины. В СИБУРе есть возможность поучаствовать в решении сложных и неординарных задач, причем по многим направлениям есть шанс задать тренды в промышленном секторе, приобрести уникальный опыт. В компании доброжелательно относятся к инициативам сотрудников, ценят вклад в общее дело. Любое экспертное мнение точно будет услышано.
Во-вторых, это работа с реальным производством. Поэтому здесь сразу будет виден результат, а это повод для профессиональной гордости и удовлетворенности от своей работы.
www.ixbt.com
важен баланс между людьми и эффектами — Рамблер/финансы
Человеческое измерение
Говоря о завершившемся в Тюмени форуме, эксперт отметил, что все важнейшие темы нефтегазовой отрасли в пленарных совещаниях и дискуссиях в течение двух дней были обсуждены «со всех сторон». «Но мне кажется важным говорить прежде всего о сохранении баланса между людьми и эффектами. Проекты, строящиеся на подходах с сильным креном в одну из этих двух сторон, обречены на неуспех. Там, где совершенно забывают про человеческое измерение, не будет результата. Внедряя новые вещи, мы развиваем людей, делаем их жизнь и работу более интересной, что дает им импульс для энергии творчества. Все это необходимо компании. Но и компании существуют для того, чтобы извлекать прибыль. И если программы и проекты не дают эффекта, такой бизнес в средне— и долгосрочной перспективе также обречен», — поделился представитель руководства СИБУРа.
Инвестпроекты
Говоря об инвестиционных проектах, реализуемых компанией, эксперт отметил, что основные усилия сфокусироны на двух важнейших и знаковых не только для «СИБУРа» и нефтехимической отрасли, но и для страны.
"Первый — тот, который с точки зрения механической готовности завершается в 2019 году. Это ЗапСибНефтехим — строящийся в Тобольске нефтехимический комбинат, являющийся крупнейшим нефтехимическим проектом в России с 1991 года. Это комплекс мирового масштаба, который станет значимым событием для отрасли. По второму проекту достигнуты все нужные договоренности — речь об Амурском газохимическом комплексе. Думаю, эти два значимых проекта изменят компанию и отрасль в целом", — поделился Василий Номоконов, добавив, что компания не намерена ограничиваться только этим. «Одна из важных задач — донаполнить портфель следующего поколения инициатив для обеспечения новых горизонтов роста компании», — резюмировал он.
О форуме
IX Тюменский нефтегазовый форум (18+), который собирает представителей бизнеса и власти, топ-менеджеров крупнейших нефтегазовых компаний, экспертов и специалистов отрасли, завершился в четверг. Организаторами мероприятия выступают Министерство природных ресурсов и экологии РФ, правительство Тюменской области и Тюменский индустриальный университет. ТАСС — генеральный информационный партнер форума.Читайте также
finance.rambler.ru
